Что поджидает нас на каждом этапе жизни, какие задачи необходимо решать и что может помешать

Жизненный цикл товара (англ life cycle product) - это время существования товара на рынке, интервал времени от планирования изделия до его реализации и снятия с производства. Доктрина жизненного цикла товара описывает сбыт продукта, выручку, соперников и тактику маркетинга с момента поступления товара на рынок и до его снятия с рынка. Она была впервые опубликована Теодором Левитоном в 1965 г. Доктрина исходит из того, что всякий товар рано или поздно вытесняется с рынка иным, более идеальным либо дешевым товаром. Нерушимого товара нет!

Представление жизненного цикла товара используется как к классам товаров (телевизоры), так и к подклассам (цветные телевизоры) и даже к определенной модели либо торговой марке (цветные телевизоры «электроника»). Жизненный цикл товаров может показывать изменения прибыли во времени и объемы продаж при помощи следующих стадий (у разных авторов число стадий от 4 до 6) (рис 1)

Рисунок 1 - Стадии жизненного цикла товара

1) Разработка товара.

2) Стадия внедрения с последующим испытанием. На данном этапе происходит медленный рост сбыта товара, чаще всего сопровождает затратами и даже убытками. В организацию производства приходится инвестировать значительную часть денег.

3) Стадия роста (развития) - на этой стадии потребитель признает товар. Здесь происходит увеличение продаж, и прибыль начинает расти.

4) Стадия зрелости - на этой стадии происходит замедление темпов продаж из-за того, что большинство потенциальных покупателей товар уже восприняли. На данном этапе фирма получает максимальную прибыль, но из-за расходов на поддержание конкурентоспособности товара прибыль начинает, снижаться. Ведь много средств уходит на стимулирования сбыта и рекламу.

5) Стадия спада - на этой стадии прибыль фирмы и объемы продажи резко снижаются.

Разработка товара происходит на первой стадии жизненного цикла, тут все внимание уделяется научному исследованию и конструированию товара. На этой стадии товар уже существует, но лишь в проектах и чертежах. Сам товар пока не имеет материальной основы, существуют лишь фрагменты или опытные образцы товара. Доходы от продаж фирма не получает, так как товара как такового еще существует. На данном этапе существует комплекс нерешенных проблем в виде вливаний инвестиций в надежде, что в дальнейшем они окупятся. Виды работы и структуры затрат в разных отраслях, разумеется, различаются. Так, если брать пищевую промышленность, то разработкой товара у них является создание новых видов рецептов, технологий продуктов питания. Но в пищевой промышленности ведутся серьезные и очень длительные исследования товара. Если мы возьмем швейную промышленность, то тут разработка и исследование носит модельный характер, нежели в других отраслях. Художники модельеры, когда создают новый продукт, чаще всего ориентируются на динамику моды предпочтения потребителей.

Таким образом, создания нового товара в любой отрасли является проведение в той или иной мере необходимых исследований. Маркетинговое начало является объединяющим звеном в создание любого изделия. Все исследования, которые проводит фирма, направлены на создание нового конкурентного товара, который необходим потребителю для удовлетворения своих потребностей. Кредиты в банках зачастую являются инвестиционными средствами на данном этапе, но бывает так, что фирма выделяет собственные накопленные средства. Это однозначно самый лучший вариант.

Рисунок 2 - основные этапы жизненного цикла товара и их характеристика.

Когда товар выводится на рынок затраты фирмы на рыночную и производственную поддержку станут другими. Так как на рынок вводится новый незнакомый потребителю товар, фирма должна его хорошо прорекламировать. При этом характер рекламы должен изменится, если на начальном этапе говорилось, что вводится новый вид товара, то на этом этапе реклама должна побуждать потребителей покупать данный продукт.

На данном этапе реклама должна быть чрезвычайно разнообразной, чтобы привлечь внимание потенциальных покупатель. Рекламу следует запускать на телевидении, на радио станциях и т.д. При этом в рекламном ролике должны присутствовать разъяснения специалиста о данном товаре, что бы покупатель знал, с чем имеет дело. Но такая реклама требует значительных вложений. Реклама на данном этапе очень важна, так как люди чаще всего осторожны и не торопятся покупать новый незнакомый им товар.

Стадия внедрения нового товара обычно является самой короткой, а стадия спада потребительского спроса является самой длинной. Непросто бывает определить завершение одной фазы жизненного цикла и начало другой. Когда становится ярко выражено уменьшение или увеличения объемом продаж, этом момент обычно считают началом новой стадии.

Большинство товаров проходят стадии жизненного цикла; они могут, отличаются по продолжительности, длительности и особенностям. У некоторых товаров спад может перейти в стадию роста для других, внедрение переходит в стадию зрелости, а у некоторых товаров стадия внедрения отсутствует. Для каждой стадии требуется подобрать соответствующий ему маркетинговый инструмент: форму продвижения и распределения, определенную цену. Меняется при этом их комбинация во время прохождение различных ситуаций товаром. Типичные ситуации жизненного цикла товара и комплекса маркетинговых мероприятий, обычно применяемых в каждом случае, приведены в таблице А. Модель жизненного цикла товаров может объяснить зависимость множества переменных и описать поведение продукта, и предвидеть будущий сценарий развития товара. Одной из важных задач стратегического планирования является моделирование циклов. Упрощенное видение реальности представляет жизненный цикл товаров. При помощи жизненного цикла товаров маркетолог на рынке может удерживать и отслеживать уровень продаж. Стадия роста товара в некоторых случаях может и не наступить. Если у товара не будет своих преданных потребителей, он сразу переедет в стадию спада. Но если продукт действительно обладает неповторимыми свойствами, то информация о нем будет быстро распространятся среди потенциальных покупателей в разные стороны (по различным сегментам рынка). Высокий уровень продаж на данной стадии можно объяснить тем, что потребитель начинает покупать новый товар, забывая о старом конкурентном продукте.

Фирма снижает затраты на рекламу и изменяет её характер с переходом в стадию роста. Так как будут появляется проблемы, связанные с рабочими местами из-за высокого уровня продаж. Если рост остается не низменным или начитает вопреки всему расти, то фирма увеличивает производственную площадь, покупает новое оборудование и принимает новых сотрудников. Даже незначительное увеличение производства влечет за собой огромное количество неожиданных проблем это объясняется тем что нужны новые инвестиции, обучение пришедших сотрудников, ремонт старых узлов оборудование и т.д. Пожалуй, эта стадия является бесконечной для фирмы производителя, так как проблемы будут появляться в сфере сбыта и в сфере производства постоянно.

Цель фирмы на данной стадии - освоить и захватить лидирующую позицию на рынке и максимизировать объемы продаж.

Задачи маркетинга на этом этапе:

1) захватить определенные позиции на рынке;

2) отработать базовые решения;

3) укрепить приверженность покупателей через рекламу;

4) увеличить продолжительность этапа роста.

5) Как правило, используют следующие подходы для продления периода интенсивного роста объемов продаж и быстрого роста рынка:

6) повышение качества новинки, придавая ей дополнительные свойства;

7) проникновение на новые сегменты рынка;

8) использование новых каналов распространения;

10) своевременное снижение цен для привлечения дополнительных потребителей.

Основными потребителями - лидерами своей социальной сферы и законодателей мод называют «адепты». Когда они признают товар, он становится модным и известным. Из число от конечных потребителей составляют 10 - 15 % от общей массы. Массовый сбыт на стадии роста обеспечиваю потребители «раннее большинство» (например, студенты) или «прогрессисты». От общего числа конечных потребителей их количество вирируется в пределах от 25 до 35 %.

Стадия зрелости -- это начало стабилизации дел с новым товаром. Он, собственно, перестает быть новым. Основная отличительная характеристика жизненного цикла товара на этой стадии -- изменение тенденции в темпах роста числа продаж. Они резко сокращаются, потому что рынок уже насыщен. И первые покупки всеми, кто хотел, уже совершены. Этот процесс идет на много медленнее, чем стадия роста, но постоянный рост объемов продаж доводит до его максимального значения. Тут в области цен с аналогичными товарами острее ощутима конкуренция. Чтобы конкурировать, фирме приходится улучшать качество товара, но это ведет к значительным финансовым затратам. Все эти меры приводят к сокращению прибыли. Спрос становится массовым, товаром уже насытили рынок, а потребители начинаю покупать продукт фирмы уже повторно. Здесь приходится акцентировать рекламную работу на массового потребителя консерватора. Максимально массовой и интенсивной должна стать форма рекламы. Нужен поиск дополнительных рынков для нового товара и новых покупателей. Тут вводится система поощрения, для более частных покупок для тех, кто купили уже данный товар, Также параллельно идет работа по нахождению различных способов использования товара в новых сферах его применения. Различные способы продления ЖЦТ показаны на рисунке 3.

Рисунок 3 - Способы продления жизненного цикла товара

Концу стадии кривая продаж плавно переходит в прямую линию, параллельную оси времени, что говорит о насыщении рынка. В реальной действительности стадия зрелости может быть очень короткой. Впрочем, все стадии жизненного цикла товаров на практике имеют разную продолжительность. Это оправдано тем, что равно продолжительное представление этих стадий не является на начальных этапах освоения концепции жизненного цикла товаров более доступным и легким для восприятия. Отмечается, что темпы роста и продаж замедляются. Подают объемы потребление на душу населения. Появляются постоянные покупатели, наблюдается гибкость цен, расширению подвергаются гарантийное обслуживание и сервис. Первоочередная цель фирмы - удерживать на рынке завоеванную долю. Задачи маркетинга на данном этапе: оптимизировать каналы товародвижения, найти новые рынки сбыта, усовершенствовать условия продаж и сервисного обслуживания, внедрение комплексов мер по стимуляции и разработка модификации товара.

Инструментом маркетинга на данном этапе выступает: модификация продукта заключается в модификации внешнего оформление и свойств, улучшения качества это все надо чтобы привлечь новых покупателей. Также применяют следующие стратегии: стратегия улучшения функциональных характеристик продукта, в том числе надежность, скорость, вкус, долговечность, целью стратегии улучшения свойств является внедрение в товар новых свойств, делающий его более удобным безопасным и универсальным, главной целью повысить привлекательность товара является стратегия улучшения внешнего вида.

«Запоздалое большинство» или «скептики» являются основными потребителями. Их число от конечных потребителей составляет 30 - 40 % массовый сбыт на стадии насыщения обеспечивают именно они.

Стадия насыщения сменяет стадию зрелости. На этой стадии прирост равен нулю. Она отличительна тем, что её продолжительность намного дольше зрелости. Любой фирме, в принципе, выгодно находится на этой стадии. Ведь уже сбыт и производство отлажены, не надо осваивать новое оборудование, и разрабатывать новые модели товара, предприятию хочется оставаться как можно дольше на этой стадии, ведь она экономически выгоден. Но на рынке не бывает периода покоя. Если фирма остановится на стадии насыщения, то через некоторое время конкуренты обойдут ее, создав аналогичную модель товара, но уже более совершение, нежели у вашей фирмы. И для фирмы неожиданно придет крах в виде спада её объемов продаж. Из-за этого фирма на стадии насыщения должна постоянно работать и обновлять свой товар, чтоб её не обогнали конкуренты.

Неотвратимой и неизбежной, приходящей рано или поздно является стадия спада. Если фирма будет готова и уберет устаревшую модель товара с рынка и заменит её более совершенной моделью, то стадию спада она перенесет довольно хорошо, не потеряв прибыль. Таким образом, чтобы не понести больших убытков, фирма должна планировать стадию спада заранее. Хотя бывают случаи, когда модель, достигнув стадии спада, может опять появится на рынке, используя некоторые альтернативы её внедрения на рынок. Чтобы опять появится на рынке, можно сократить программу производства. Иногда применение такого подхода немного продлевает жизненный цикл товара, и фирма может получить некоторую прибыль. Еще один способ продление жизненного цикла товара это изменить её упаковку или форму. Последний способ продления жизни товара это переход на другой, менее развитый рынок. Фирма пробует все эти три альтернативы, если они не эффективны, то приходится полностью свертывать выпуск данного товара.

Наряду с типичными случаями жизненного цикла товара существуют также особые случаи. Бывает, реальная жизнь товара изображается в виде так называемой кривой «бум». На ней показывается, как используя грамотно, маркетинговую политику фирма может добиваться высокой прибыли и больших объемов продаж, а потом удерживать эти позиции (рисунок 4)

Рисунок 4 - Кривая «бум»

Бывает, происходят и такие ситуации, когда объем продаж резко возрастает, потом также резко снижается. Эту кривую называют кривой «увлечения» (рисунок 5). Она показывает ситуацию, когда товар получает быстрое признание у потребителей на кратковременный срок. Обычно к таким товарам относят песни и мелодии.

Рисунок 4 - Кривая «увлечения»

Рисунок 6 - Кривая «продолжительного увлечения»

Следующая кривая является следствием так хорошо всем знакомого явления -- моды (рисунок 7). Кривая моды показывает жизнь товаров, которые претерпевают на рынке периодические и неоднократные взрывы и падения спроса.

Рисунок 7 - Кривая моды

Кривая «возобновления» (рисунок 8) представляет собой частный случай моды.

Рисунок 8 - Кривая «возобновления»

«Усовершенствование товара» - периодическое усовершенствование товара, направленное на повышение его эксплуатационных характеристик, что способствует возобновлению периода роста после некоторой стабилизации сбыта. Возобновление обычно связано с падением спроса на данный товар на уже хорошо освоенном рынке. Возобновление роста обычно обусловливается выведением его на другие, как правило, менее развитые рынки. Товарная политика фирмы, построенная на возобновлении, часто применяется в международной торговле развитых в технологическом отношении стран с менее развитыми странами (рисунок 9).

Рисунок 9 - Кривая «усовершенствование товара»

«Провал» - отсутствие успеха на рынке, товар - неудачник. Провал обычно случается с неудачной моделью товара. Если были допущены ошибки, просчеты в процессе исследования рынка, проектирования товара и др., то при выведении товара на рынок стадия роста не наступает, покупатели игнорируют новинку и за выведением сразу же наступает спад. Это и есть провал(рисунок 10)

Рисунок 10 - Кривая «провала»

Есть случаи, когда объемы продаж товара долгое время увеличиваются, а затем быстро уменьшаются и доходят до среднего уровня (рисунок 6) это кривая «Продолжительного увлечения. Продолжительное увлечение - с виду простое увлечение, но со своими различиями они заключаются в том, что спад товара затрагивает не всех её потребителей, а лишь часть.

Маркетологу необходимо выбрать оптимальный момент для выхода с новым товаром на рынок или для внедрения существующего товара на новый рынок. В одно и то же время один товар может находиться на различных рынках на разных стадиях жизненного цикла. Продолжительность этапов на различных рынках также может быть различна. Все это необходимо учитывать при составлении товарного портфеля фирмы. Желательно, чтобы фирма с широким ассортиментом имела одновременно товары, находящиеся на этапах внедрения, роста и зрелости. В этом случае доход от реализации товаров, находящихся на стадии зрелости, способствует эффективному внедрению новых товаров, а товары, находящиеся на стадии роста, могут дать дополнительные средства для обновления, разработки модификаций, введения скидок к цене на товары, находящиеся на стадии зрелости. Нужно так сформировать товарный портфель, чтобы постоянно вводить новые товары и одновременно поддерживать сбалансированность товаров, находящихся на различных этапах жизненного цикла.

Практика свидетельствует, что смена жизненных циклов товаров подчиняется требованиям следующих законов:

Закону возвышения потребностей, согласно которому каждая удовлетворенная потребность образует основу для возникновения новых, более высоких потребностей и одновременно создает предпосылки для их удовлетворения. Таким образом, закон возвышения потребностей приводит к необходимости разработки товаров с более высокими потребительскими свойствами (скорость, комфортность, безопасность, и т.д.). Кроме того, возрастают объемы реализации этих товаров в натуральном и денежном выражении;

Закону ускорения темпов общественного развития. В соответствии с данным законом все процессы, протекающие в обществе и приводящие к конечному результату, имеют тенденцию к ускорению.

Большинство современных маркетологов считают, что маркетинг имеет отношение не только к производству и сбыту товаров или услуг, а охватывает все, что способно удовлетворить разнообразные людские нужды, - организации, личности, идеи, все виды человеческой деятельности. Однако главное - это товар. Коммерческий успех зависит от наличия современного, высококачественного, выгодного для покупателя и потребителя товара.

27.06.2018 10:11:00

О том, что на улице Молодёжная в Щёкино скоро исчезнет местная достопримечательность с более чем тридцатилетним стажем – лужа, она же «щёкинское море» – мы сообщали. Но перемены, причём в ближайшем будущем, произойдут и в здании Детской школы искусств. В январе этого года Губернатор Алексей Дюмин во время своего визита в наш район поручил решить обе эти многолетние проблемы.
Зданию Детской школы искусств (ДШИ) города Щёкино в 2018 году исполнилось 45 лет. Изначально оно проектировалось как кинотеатр, но сегодня более тысячи детей занимаются здесь творчеством. Родители учащихся ДШИ пожаловались главе региона, что актовый зал школы не приспособлен для проведения концертов и спектаклей, здесь нет даже необходимой вентиляции.
По поручению Алексея Дюмина Фонд развития Тульской области «Перспектива» выделил 4,5 миллиона рублей на капитальный ремонт здания школы искусств.
Работы начались 10 мая. О том, что уже сделано и какой объём работ ещё предстоит выполнить, нам рассказала директор ДШИ города Щёкино Елена Стоян:
– В актовом зале выполнено устройство сцены, постелен пол в зоне зрительских мест. Полностью заменена система отопления. В скором времени здесь начнётся ремонт потолка – уже завезли каркас и плиты. Стены покроют акустическими панелями.
Завершаются и работы по капитальному ремонту кровли здания школы. Выполнена цементная стяжка, сегодня-завтра крышу покроют рубероидом.
По словам Елены Валентиновны, над тем, чтобы работы были выполнены качественно и в срок, следят сразу несколько ответственных лиц и организаций. Во-первых, капитальный ремонт здания ДШИ находится на личном контроле Губернатора области. На каждом этапе работ оценку качества строительных материалов, соответствие проектно-сметной документации, следование графику и приёмку ведут специалисты Управления капитального строительства, Хозяйственно-эксплуатационного управления Щёкинского района. Глава районной администрации Олег Федосов, председатель комитета по образованию Светлана Муравьёва не оставляют без внимания ни один из видов выполняемых работ. Все в меру своей компетенции стараются, чтобы первого сентября дети пришли в уже отремонтированное, отвечающее всем современным требованиям здание.
Приёмка здания Детской школы искусств ожидается в первых числах августа.

Для описания развития организации как нельзя лучше подходит метафора реки. Сначала это маленький упорный ручеек. Постепенно ручеек расширяется и становится все более мощным потоком. Где-то река проходит в горах, превращаясь в шумную сильную горную речку, полную камней и опасностей. А сейчас это спокойная равнинная речка, несущая свои воды размеренно и чинно. Где-то она широкая, где-то узкая, где-то бежит быстро, а где-то – медленно.

Если мы соберемся плыть по этой реке, нам важно четко понимать, какая река в месте, где мы собираемся сплавляться, чтобы верно подобрать лодку и снаряжение, подготовиться.

Например, если мы считаем: что впереди нас ждет извилистая, но безопасная река и отправимся в летних шортах и футболке на простой лодке, а после очередного поворота река станет быстрой и ледяной, нам непросто будет справиться с потоком и не так много шансов выжить.

Так и с организацией. Например, мы видим, что сотрудники нашей компании мало делятся информацией друг с другом, конфликтуют, много увольнений, новые сотрудники редко остаются работать после испытательного срока. В чем причина? Как объединить команду, улучшить психологический климат в коллективе. Организовать тренинг по командообразованию? Но он не исправит системные ошибки.

Первопричина подобной ситуации на каждом этапе развития организации своя. На этапе стартапа это может быть неверие в будущее компании, на этапе расширения – отсутствие понимания своих функций и функций коллег, непонимание особенностей взаимодействия.

На каждом этапе жизненного цикла организации перед командой встают разные задачи. И инструменты для их решения тоже нужны разные. В этой статье мы пройдем по каждому этапу развития организации (за основу возьмем организационную модель Дэвида Сиббета), разберем методы командного майнд-менеджмента, которые пригодятся на каждом из этапов:

О командной работе говорить еще рано. Вы только формируете команду. Но майнд-менеджмент вам очень даже пригодится. Ведь чтобы вашей идеей "загорелись", поверили в нее, необходимо донести эту самую идею просто, понятно и воодушевляюще. Как это сделать? Очень просто! Отбросьте в сторону PowerPoint, вооружитесь листом бумаги формата А3 и цветными карандашами (флип-чартом и маркерами, если планируете выступать перед большой аудиторией подробнее здесь и здесь Презентация в виде истории: сказка для взрослых).

Если вам все же милее компьютер, то обратите внимание на такие инструменты для создания презентаций как:

• Mural.ly (mural.ly );
• MindJet (mindjet.com );
• ConceptDraw (conceptdraw.com );
• Sparkol (sparkol.com ).

Еще стартапу нужен подробный бизнес-план. Его можно создать в виде интеллект-карты в ConceptDraw (или любая другая программа для создания интеллект-карт). Создайте карту, в которой будет собрана информация о предстоящем проекте: статьи, ссылки, идеи, мысли, расчеты и прочее. В одном месте, наглядно и удобно для работы. Установите программу на компьютере и на мобильном устройстве. Это позволит вам записывать все ценные идеи и быстро находить нужную информацию.

Стартап – это этап возможностей. Основной вид групповой работы на этом этапе - мозговой штурм. Стартапу нужно название, логотип, сайт, маркетинговая активность. Вам нужно создать доверие, определить необходимые ресурсы и начать активную лидогенерацию и продажи. Вы можете проводить мозговые штурмы как с помощью флип-чарта, так и с помощью он-лайн инструментов и программ. Например, можно провести мозговой штурм .

Удобно проводить мозговой штурм с помощью следующих инструментов:

• MindJet (mindjet.com );
• ConceptDraw (conceptdraw.com );
• Rizzoma (rizzoma.com );
• Mural.ly (mural.ly ).

Не забудьте учесть все возможности и риски. Например, с помощью

Инструменты группового анализа, которые будут вам полезны на этом этапе:

• Матрица трендов;
• Карта возможностей;
• Конкурентный анализ;
• Карта сегментов рынка.

2. Расширение.

Организация растет. Рано или поздно вы захотите создать стратегию. Как же без нее? Но не спешите. Сначала просто остановитесь, соберитесь всей командой и проанализируйте сделанное. На этом этапе важно провести сессию анализа текущей ситуации. Вы можете использовать такие техники как:

• профиль команды;
• финансовый профиль;
• карта партнеров (Competitors-Complementors Map);
• 10 типов инноваций;
• анализ рынка (5 сил Портера);
• конкурентный анализ;
• 5 человеческих факторов;
• карта сегментов рынка;
• контекстные карты;
• карта путешествия клиента;
• PEST-анализ.

Проанализируйте историю компании с ключевыми топ-менеджерами и теми сотрудниками, которые работают в компании с самого начала, составляя ее костяк. Вы можете нарисовать историю компании. В этом вам помогут:

• линия времени;
• карта "эр";
• корпоративная объясняшка xplainto.me .

Визуализируйте основные бизнес-процессы компании. Например, это могут быть: маркетинг и продажи; адаптация нового сотрудника. Составьте функциональные управленческие карты топ-менеджеров компании, затем менеджеров среднего звена и линейных менеджеров. Конкретизируйте роли каждого на сессии управления ожиданиями.

Сделали? Теперь можно переходить к стратегическим вопросам. Сформировать образ желаемого будущего вашей команде помогут методы:

• «гостья из будущего»;
• форсайт.

При создании стратегии создайте стратегический комитет – команду представителей разных подразделений, которые будут регулярно встречаться и отслеживать этапы создания и реализации стратегии. На встречах стратегического комитета найдите ответы на вопросы:

• К чему мы стремимся?
• Где мы будем играть? Рынки, регионы, потребительские сегменты, каналы сбыта.
• Как мы выиграем? В чем мы уникальны? Наше ценностное предложение.
• Какие возможности нам необходимо использовать?
• Какая система менеджмента для этого необходима?

Запланируйте регулярные встречи для корректировки стратегии. На этих встречах вы будете отслеживать ее выполнение. Желательно, чтобы стратегический комитет встречался не реже одного раза в квартал.

После того, как сформулирована и записана стратегия, визуализируйте связь между стратегией и корпоративной культурой компании (создайте визуальную историю).

Можно переходить к стратегическому плану. С помощью каких шагов вы планируете выполнить стратегию?

Вы можете провести одну или несколько из следующих сессий командного майнд-менеджмента:

• сессия создания стратегической дорожной карты;
• сессия формирования стратегической платформы;
• сессия создания стратегического плана;
• сессия создания стратегической матрицы;
• сессия создания матрицы стратегических инициатив;
• сессия создания стратегических команд;
• сессия создания и принятия плана действий по реализации стратегии.

Введите практику группового старта новых проектов, группового подведения итогов проекта и группового решения задач. Это позволит вам укрепить команду и всегда быстро реагировать на изменения.

3. Выделение бизнес-единиц.

На этом этапе организации нужен сильный лидер. Это этап развития, когда на первом месте стоит компетентность. Для дальнейшего успешного роста важно выделение бизнес-единиц и управляющей компании. При этом какие-то бизнес-единицы могут быть стартапами, какие-то находиться на других этапах развития.

Основа групповой работы на этом этапе – организация взаимодействия между управляющей компанией (или управляющим центром) и бизнес-единицами. В группе создайте:

• карту стратегического видения организации в целом;
• концептуальные карты организации (общие правила и принципы);
• общую базу знаний;
• карту инструментов поиска решений;
• общую таблицу коллизий и рисков.

4. Регулирование.

Чтобы организация была управляемой, каждый сотрудник понимал свое будущее в компании, свои возможности и предъявляемые к нему требования, необходимы понятные и общепринятые правила игры. Если на предыдущих этапах правила игры в основном негласные («у нас так принято») и управление осуществляется «по понятиям», то сейчас пришло время добавить бюрократии в хорошем смысле этого слова. Бюрократия (от фр. bureau - бюро, канцелярия и греч. κράτος - господство, власть. Wikipedia.org ).

Создание правил игры в компании – длительный процесс, требующий постоянного внимания. Чтобы безболезненно внедрить новые правила в корпоративную культуру, активно применяйте командную работу.

Собирайтесь вместе и коллективно принимайте решения о том, что нужно прописать и задокументировать, а что – оставить в виде обычаев и ритуалов. Постоянно оценивайте практику применения новых правил, это поможет избежать «перебюрократизации». В этом вам помогут следующие инструменты:

• встречи для составления списка работающих и неработающих регламентов и уточнения, какие регламенты еще нужны, а какие нужно отменить;
• сессии управления ожиданиями для новых сотрудников;
• стратегические мини-сессии для определения драйверов изменений;
• сессии уточнения бизнес-модели;
• сессии транслирования идей руководства компании;
• сессии принятия изменений.

Обязательно все вместе сформулируйте ценности и миссию компании. Это важная групповая работа. Если вы хотите, чтобы ценности стали неотъемлемой частью корпоративной культуры, выведите ценности компании из ценностей сотрудников.

Создайте ценностное ядро. Миссию сформулируйте, собрав самых лояльных и приверженных сотрудников. Вместе ответьте на вопрос, для чего существует компания, что она несет рынку, клиентам, сотрудникам.

На этом этапе важно в ходе групповой работы сформировать:

• бизнес-модель компании;
• функциональные управленческие карты топ-менеджеров, менеджеров среднего звена и линейных менеджеров компании (провести сессии управления ожиданиями);
• функционально-процессную карту компании;
• карту проектов компании;
• оргструктуру компании;

5. Возрождение.

В какой-то момент вам или вашим коллегам может показаться, что компании нужно свежее дыхание. Вам захочется встряхнуть персонал, открыть новый бизнес, освоить новый рынок, запустить новый продукт или сервис. Одним словом, вновь ощутить предпринимательский азарт и энергетику стартапа.

В это время кто-то в компании может считать, что организация стала слишком большой, забюрократизированной и умирает. По Адизесу это этап старения. Но вы же не хотите, чтобы ваша компания состарилась и умерла? Чтобы этого избежать, важно добавить жизни. Как это сделать? Возродить организацию можно внеся в различные функции элементы организаций других этапов развития. Вспомните историю организации, повторите удачный опыт.

Проводите регулярные встречи для формирования визуализаций и историй достижений, новых целей и возможностей. Помимо ежегодных стратегических сессий не забывайте о ежемесячных собраниях для подведения итогов и постановки новых целей. Почаще зовите на подобные встречи ваших клиентов и партнеров.

Сотрудникам организации, которая находится на этом этапе, может не хватать свежих веяний, чтобы оставаться креативными. Используйте активно графические инструменты:

• сессии анализа и визуализации организационных процессов;
• построение карты процессов (с ключевыми шагами и ступенями);
• регулярные встречи проектных групп (включайте в проекты сотрудников разных подразделений и разных уровней);
• регулярные встречи инновационных групп;
• корпоративные просмотры видео;
• встречи для обмена опытом;
• он-лайн встречи;
• разбор кейсов с использованием методов визуализации;
• совместное построение ментальных моделей, которые помогут всем думать процесс-ориентированно.

6. Слияние, поглощение, объединение.

На этом этапе роль командной работы увеличивается минимум вдвое. Две разные культуры, организации, находящиеся на разных этапах развития. Это большой стресс как для руководителей, так и для подчиненных. Начать лучше с уже известных сессий, на которых будут сформированы новые:

• бизнес-модель компании;
• функциональные управленческие карты топ-менеджеров, менеджеров среднего звена и линейных менеджеров компании (в ходе сессии управления ожиданиями);
• функционально-процессная карта компании;
• карта проектов компании;
• оргструктура компании;
• карты основных бизнес-процессов компании (обязательно: маркетинг, продажи).

Если же речь идет о новой бизнес-единице, то:

• карта стратегического видения организации в целом;
• ежегодные визуальные бизнес-планы для каждой бизнес-единицы (удобно использовать для этого графические шаблоны);
• карты взаимодействия подразделений в рамках бизнес-процессов;
• концептуальные карты организации (общие правила и и принципы);
• общая база знаний;
• карта инструментов поиска решений;
• общая таблица коллизий и рисков.

7. Трансформация.

Этот этап развития организации взаимосвязан с другими этапами. В такой организации много изменений. Это этап серьезных преобразований.

Преобразования, как правило, затрагивают все сферы развития организации. Для персонала это этап нестабильности. Снизить уровень тревожности и избежать саботирования изменений помогут сессии:

• составления ментальных моделей нового пути (новой корпоративной культуры и работы);
• создания графических визуализаций и видео, рассказывающих о новых возможностях;
• визуализация стержневых правил компании (с наложением на линию времени, чтобы показать, что «мы не отступаем от стержневых принципов»);
• совместное создание символа или логотипа изменений;
• storytelling - групповое создание истории изменений (как было - как станет - что мы для этого сделаем);
• обсуждение новых возможностей и рисков, которые нужно учесть.

Представленные этапы совсем не обязательно проходят в такой последовательности. Бывает, что организация проскакивает один или несколько этапов. Это лишь одна из возможных систем координат. Вы легко можете определить, на каком этапе находится ваша компания, какие задачи актуальны и подобрать подходящий метод групповой работы.

Более подробную информацию вы можете получить в наших

Изо дня в день ты прилагаешь множество усилий для того, чтобы построить успешную карьеру. Много труда, много вложенных сил; ты совершенствуешь свои навыки. Но не бывало ли у тебя такого чувства, будто ты не понимал, для чего все это нужно? Карьерный рост вроде бы возможен, но к чему приведет повышение, станешь ли ты от этого счастливее? Сомнения обуревают каждого из нас, а все по той одной причине: многие из нас не знают, куда движутся. Иногда необходимо сесть и подумать о том, для чего ты работаешь и вкладываешь столько сил и энергии в свою карьеру. А чтобы понять это, необходимо задать самому себе несколько правильных вопросов, ответив на которые ты поймешь, к чему стоит стремиться и в каком направлении двигаться дальше.

1. Начальный уровень

«В чем я буду хорош?»

Возможно, это важнейший вопрос, на который ты должен ответить перед тем, как пойдешь устраиваться на работу. Как известно, человек преуспеет лишь в той деятельности, которую он любит, к которой у него лежит душа. Когда ты занимаешься любимым делом, вкладываешь в него все силы, то перспективы роста практически бесконечны, ведь ты сам будешь заинтересован в собственном развитии. Найди такую работу, которая приносила бы тебе удовольствие, и в этом случае ты станешь профессионалом в своем деле.

«Какие навыки мне необходимы?»

После того, как ты определился с местом, где ты хочешь работать, подумай о том, какие навыки тебе необходимы. Возможно, придется подтянуть свой уровень, получить дополнительное образование или улучшить уже имеющиеся знания. Помни о том, что нет ничего невозможного, и если ты задашься целью, то, приложив усилия, сможешь получить все необходимые знания.

«Как я могу представить себя в лучшем свете?»

При трудоустройстве на престижную работу этот вопрос мучает абсолютно каждого. И чем раньше ты начнешь искать ответы, тем лучше. Если ты ранее уже где-то работал, то попроси у бывшего работодателя рекомендательное письмо. Собери все грамоты, дипломы о дополнительных курсах, которые ты прошел. Представь себя в лучшем свете, чтобы получить эту работу.

«Какой жизнью я хочу жить?»

Вполне нормально, если ты видишь работу лишь источником достижения своих целей, а не считаешь ее какой-то страстью. Возможно, ты выбрал именно это место для того, чтобы реализовать свой потенциал, заработать деньги и жить той жизнью, о которой мечтал. Главное, признайся себе в этом, чтобы в дальнейшем развиваться в нужном направлении в соответствии со своими идеалами.

2. Средний уровень

«Что меня вдохновляет, а что опустошает?»

После того, как ты немного поработаешь, у тебя сложится понимание, какая работа тебе нравится и вдохновляет трудиться, а какие задачи опустошают и высасывают всю энергию. Возможно, ты отличный продажник, но бумажная волокита для тебя невыносима. Или же, наоборот, ты с легкостью переработаешь кипу бумаг, но общение с людьми забирает все силы. В дальнейшем постарайся заниматься именно тем, что тебя вдохновляет и дает заряд бодрости и энергии.

«Я хочу остаться и работать именно здесь?»

Ты уже некоторое время проработал в этой компании, ознакомился со своими служебными обязанностями и имеешь представление о том, что ждет в будущем. Если работа не забирает все силы и вдохновляет, есть перспективы карьерного роста, то это неплохое место для того, чтобы оставаться на нем. Если же на рабочем месте приходится оставлять все силы, энергию и радость, а перспективы даже не видны на горизонте, то займись поиском новой работы. Нет никакого смысла сидеть там, где продвижение по карьерной лестнице невозможно, а зарплата оставляет желать лучшего.

«Я делаю что-то действительно важное?»

У тебя остается время после работы на действительно важные вещи, семью, друзей, хобби? Или сама работа является трудом всей твоей жизни, которая позволит оставить великое наследие своим предкам? Ответь себе на эти вопросы и, если необходимо, двигайся дальше.

3. Последний уровень

«Что я должен сделать, чтобы продвинуться по карьерной лестнице?»

Подумай о том, какие усилия тебе придется приложить для того, чтобы продвинуться по карьерной лестнице. Безусловно, необходимо будет упорно трудиться и работать. Но если работодатель требует от тебя выкладываться на 110%, приносить в жертву здоровье, личное время и совместный отдых с семьей, не давая ничего взамен, то задумайся об уходе и открытии собственного дела. К этому моменту у тебя будет достаточно знаний и навыков, чтобы заниматься бизнесом и не зависеть от чьей-либо прихоти.

«Что останется после меня?»

Извечный вопрос, который мучает каждого здравомыслящего человека. Каждый из нас мечтает оставить после себя великие дары человечеству, но большинство людей так и будет всю жизнь трудиться в душных офисах на благо работодателя. Если твоя цель сделать что-то великое, грандиозное, что будет не стыдно увековечить в летах, а нынешнее место работы не удовлетворяет этим потребностям, то стоит задуматься об уходе и разработать план, который позволит осуществить твою мечту.

Всем известно, что компания движется по определённым циклам, их можно сравнить с циклами жизнедеятельности человека. У компании тоже есть этап зарождения: как только у предпринимателя появилась какая-либо идея, он начинает искать деньги или вкладывать свои. На многих этапах цикл может прекратиться, а компания – уйти с рынка. Это может произойти и на стадии её зарождения, если не хватает сил или денег на то, чтобы воплотить идею.

Красными зигзагами на этой схеме отмечены наиболее опасные периоды в развитии компании. Необходимы определённые навыки эффективного управления финансами, чтобы преодолеть эти опасные периоды.

Если период «Младенчество» благополучно завершён, начинается период «Интенсивная деятельность». В компанию начинает поступать прибыль, а у руководителя появляется ощущение, что фирма непобедима. Затем наступает этап «Зрелость», когда к управлению компанией подключается административный ресурс. После этапов «Расцвет» и «Стабильность» начинается спад в жизненных циклах компании.

Как управлять финансами на каждом этапе развития компании

Цикл развития по Адизесу	1.Бюджетирование	2.Система ПЛОТЛИ	3.Автоматизация бизнеса	4.Кто управляет финансами	5.Дефицит/профицит бюджета
1.Рождение компании	Отсутствует	В сектор СИ направлять более 40% прибыли	Отсутствует	Собственник бизнеса	Дефицит денежных средств
2.Младенчество	Гибкий бюджет, который постоянно нужно корректировать. За основу берем пессимистический сценарий	Инвестиции в собственный бизнес	Отсутствует	Собственник бизнеса	Дефицит денежных средств
3.Интенсивная деятельность	Гибкий бюджет	Необходимо вкладывать деньги в сектора СИ и РК	Частичная автоматизация бизнес-процессов. Необходимо понимать, что нужно автоматизировать (денежные потоки, складской учёт и т.д.)	Собственник бизнеса	Бюджет профицитный
4.Зрелость	Гибкий бюджет		Внедрение управленческого учёта		Бюджет профицитный
5.Расцвет	Агрессивный бюджет	Инвестиции в собственный бизнес. РК сформирован.Появляются РМ		Специалисты по финансам с опытом работы	Бюджет профицитный
6.Стабильность	Агрессивный бюджет	Портфельное инвестирование. РК сформирован.Определен перечень РМ	Управленческий учёт автоматизирован	Специалисты по финансам с опытом работы	Бюджет профицитный

Время, которое занимают эти жизненные цикли развития компании по Адизесу, индивидуально для каждой компании. Например, компания может долго находиться на этапе «Интенсивная деятельность», а может провести сто лет на пике, в цикле «Стабильность». Важно определиться, какую стратегию и инструменты вы выберете для развития компании.

Продолжение

Цикл развития по Адизесу	6.Финансовая структура	7.Финансовые знания собственника	8.Разработка стратегии	9.Финансовый контроль
1.Рождение компании	Отсутствует	Достаточно базовых знаний
2.Младенчество	Отсутствует	Необходимы знания по бюджетированию	Нет стратегии, но появляются прогнозы	Отсутствует финансовый контроль
3.Интенсивная деятельность	Формируется финансовая структура (есть кассир, бухгалтер и т.д.)	Необходимо получить
4.Зрелость		Обширные знания в управлении финансовыми показателями	Составляется финансовая стратегия бизнеса	Собственник думает, что контролирует финансы, так как просматривает отчёты движения денежных средств. Финансовый контроль появляется тогда, когда внедрена система управленческого учёта в программном продукте
5.Расцвет	Рекомендуется полностью сформировать финансовую структуру (прописать должностные обязанности и т.д.)	Обширные знания в управлении финансовыми показателями	Составляется финансовая стратегия бизнеса	Собственник думает, что контролирует финансы, так как просматривает отчёты движения денежных средств. Финансовый контроль появляется тогда, когда внедрена система управленческого учёта в программном продукте
6.Стабильность	Рекомендуется полностью сформировать финансовую структуру (прописать должностные обязанности и т.д.)	Обширные знания в управлении финансовыми показателями	Составляется финансовая стратегия бизнеса	Собственник думает, что контролирует финансы, так как просматривает отчёты движения денежных средств. Финансовый контроль появляется тогда, когда внедрена система управленческого учёта в программном продукте

Подробнее мы разбираем систему ПЛОТЛИ в