Мы помогаем компаниям в управлении талантами. Энтузиазм и амбиции. Экскурс в историю

Управление талантами. Западная блажь или будущее российского бизнеса
Фабрики талантов есть, но нет поставок сырья.
Станислав Ежи Лем

Еще не давно талант был «персоной нон-грата» в компаниях, стремившихся унифицировать сотрудников. Сегодня все изменилось: теория пузыря, согласно которой талант пробивается сам, ушла в прошлое, на смену ей пришло управление талантами.

С точки зрения бизнеса, - это способность достигать исключительных результатов, признаваемых и вознаграждаемых владельцами, менеджерами и потребителями.

Правда не ясно, можно ли считать секретаршу генерального директора, проявляющую свои способности в постели и получающую за это зарплату топ-менеджера. Наверное, можно, если задать в качестве критерия набор определенных компетенций и профессиональных навыков, которыми обладает подобный сотрудник.

Вообще, слово «талант» вызывает легкую дрожь у российского менеджера, поскольку подразумевает необходимость дополнительных затрат сил и нервной энергии для борьбы за приведение сотрудника в «усредненное» состояние.

До недавнего времени реакция на это слово у западных и российских менеджеров отличалась разве что набором ненормативной лексики. Широкое распространение получила теории «пузыря», согласно которой пробивается сам, а если нет, то туда ему и дорога.

Но 21 век меняет представление о , и сегодня компании переходят от борьбы с ними к их выращиванию. Причина предельно проста: лидерство на рынке обеспечивается талантливым персоналом. Иметь талантливых сотрудников - это не самоцель бизнеса, а его конкурентное преимущество. В условиях жесткой борьбы за потребителя, когда происходит выравнивание уровня технической оснащенности, маркетинга и лоббизма, тупое повышение зарплаты, ежегодная смена топ-менеджмента или попытка сманивания персонала у конкурентов уже не дает такого эффекта, как раньше.

Что же делать? Можно и нужно пытаться упорядочивать деятельность, снижать издержки, повышать эффективность, вводить KPI, обучать и прочее. Но… для того чтобы побеждать в спорте, нужны чемпионы, и для того чтобы побеждать в бизнесе, тоже нужны чемпионы. Но как их найти, и что с ним делать потом?

Перед компаниями встают три вопроса:

·как идентифицировать и привлечь в компанию
·как развивать и использовать
·как удерживать

Управление талантами (talent management) - это система, нацеленная на повышение уровня компетенций в критических, с точки зрения бизнеса, видах деятельности путем внедрения и развития программ по привлечению, приобретению, развитию, продвижению и удержанию талантов.

Вспомним, как к этой проблеме подходили в России еще при Петре I. Целью Петра было превратить Россию в европейское государство. Петр I решил классическую задачу управления талантами : поставил правильных людей на правильные должности в правильное время в соответствие со стратегическими целями. Но как он определил этих людей и откуда их взял? Петр I понимал: существующий государственный аппарат (менеджеры) не способен решать поставленные задачи и не обладает соответствующими управленческими и профессиональными компетенциями (навыками). Переучивать существующий аппарат (как военный, так чиновный) неэффективно. И царь не стал пытаться обучить ежика (старый аппарат) сбору орехов (европейскому подходу), а нанял для этого белку (иностранцев). Пётр понимал: на одних варягах далеко не уедешь, и тогда он сформировал так называемый talent pool (или резерв талантов). Источником формирования и той средой, из которой отбирались таланты (talent), стала дворянская молодежь. Причиной этого было наличие у молодого дворянства следующих компетенций:

· Желание учиться (способность к обучению)

· Желание сделать карьеру (лидерские качества)

· Желание изменить страну (способность к изменениям)

· Патриотизм (наличие системы ценностей)

· Преданность Петру (лояльность)

Но одного потенциала к развитию недостаточно, требуются еще

· Профессиональные компетенции

· Навыки межкультурного взаимодействия

И Петр I отправляет этих потенциально талантливых, или Hi-Po (как иногда их именуют в современной литературе) учиться в Европу, а также создает новую систему образования в России. Выражаясь современным языком, системным образом занимается обучением и развитием талантов. На этом царь не останавливается, он отслеживает карьерный рост этих самых Hi-Po, или «птенцов Петровых». Кроме того, Петр I создает все условия для привлечения талантов в Россию из Европы: платит много, жалует чины, земли, звания. В итоге Россия прорубила окно в Европу.

С тех пор прошло несколько сотен лет и для поиска талантов появились специально обученные люди под названием рекрутеры. Именно они, казалось бы, должны решать задачу поиска талантов на рынке. Но перед рекрутером не стоит задача поиска талантов. Его задача - привести кандидата, соответствующего заявке клиента, не более того. Критерием определения, талантлив человек или нет, служат его предыдущие успехи. Таким образом, максимум, что они могут предложить клиенту, - это кандидата, уже занимавшего определенную позицию и достигнувшего определенных (выдающихся) результатов на предыдущем месте работы. Но вовсе не факт, что он будет демонстрировать их в новой компании. Подтверждением этому служит печальный опыт российских бизнесменов, впрочем, не только российских. Запомнилась одна история, когда компания за бешеные деньги купила себе «гениального» директора по маркетингу, а потом долго удивлялась, почему нет результата. Ответ был прост: годовой бюджет на маркетинг был равен месячной зарплате директора по маркетингу. Через полгода он ушел. Таким образом, просто наём таланта со стороны не решает проблемы, а скорее ее создает.

«Талантам надо помогать, бездарности пробьются сами…»

Как показал опыт ведущих компаний, намного выгоднее сделать ставку на собственных сотрудников, выращивая и воспитывая таланты в своей среде. Жизненный цикл таланта включает в себя в себя следующие этапы:

·Идентификация и привлечение

·Наём и адаптация

·Мотивация и развитие

·Оценка деятельности и удержание

·Построение и поддержание отношений

Отсутствие хотя бы в одного из этих этапов ведет к потери таланта для компании. Так как же идентифицировать уже существующие таланты и как определить потенциально талантливый персонал?

Для идентификации потенциальных талантов (HiPo), как правило, используют процедуру асессмента. Дело в том, что можно представить следующим образом (см. рис1):

График позволяет перевести понятие таланта в область измеряемых величин. Для примера приведу перечень управленческих компетенций, который использовался одной из компаний для выявления Hi-Po сотрудников:

1. Принятие решений
2. Напористость в достижение целей
3. Открытость новому и адаптивность
4. Четкость изложения
5. Влияние
6. Мотивация подчиненных на достижение результата
7. Межфункциональное взаимодействие
8. Корпоративность

Модель компетенций тесно связана со стратегией бизнеса. Модель, описанная выше, была разработана для нефтедобывающей компании. А для компании занимающейся продажами она будет другой. На основе результатов оценки формируют резерв Hi-Po. Готовят планы индивидуального развития сотрудников, вкладывают в них деньги, оценивают их деятельность и продвигают в компании. Замечу, что затраты на развитие HiPo на порядок превышают затраты на развитие среднего сотрудника. А как быть с теми, кто уже считается в компании талантом? Процедура та же самая, оценка менеджерских навыков, оценка деятельности. А что делать, если талант не прошел ассессмент (показал результаты ниже, чем требуется)? Да ничего, если деятельность этого сотрудника обеспечивает конкурентное преимущество компании, развивайте его, только не пытайтесь «учить ежа собирать орехи с деревьев».

Но мало найти талант, важно дать ему возможность реализовать свой потенциал на благо компании.

В современной методологии выделяется три уровня управления талантами (см. таблицу).

·Кадровый резерв (или планирование замен)

·Планирование преемственности

·Управление талантами.

	Планирование замен (Replacement Planning)	Планирование преемственности (Succession Planning)	Управление талантами (Talent management)
Задача	Управление рисками	Стратегическое кадровое обеспечение и развитие	Всеобщая преемственность и развитие
Объект воздействия	Ключевые руководящие позиции	HiPo	Вся организация
Оценка	Профессиональный потенциал и деятельность	Оценка прогресса деятельности и лидерских компетенций	Все способности и результаты имеют значение
Результат	План замен для ключевых позиций	Развитие и карьерный план для Hi-Po	Полностью интегрированные в HR процессы системы развития и раскрытия талантов
Карьера	Линейная, в основном по функционалу	Межфункциональная, межрегиональная и междивизионная ротация.	Гибкая, межфункциональная как по географии, так и по бизнесу.
Периодичность	Ежегодный обзор	Ежегодный обзор с планированием развития.	Непрерывно, с постоянной связью с остальными HR процессами
Участники	Руководители	Менеджеры	Участвуют Работники, специалисты по управлению персоналом, руководство, CEO
Отношение сотрудников	Согласие	Одобрение	Участие

Если брать опыт российских компаний, то в лучшем случае это опыт построения системы планирования замен (или кадровый резерв), в очень редких случаях, планирование преемственности. Для сравнения предлагаю посмотреть, как управление талантами должно выглядеть, по мнению консультантов из Growell (рис. 2 ):

Справедливость
по отношению
к персоналу.

Поддержка
руководителя

Инициативность
и инновации

Составление
бюджета

Управление талантами в компаниях «середнячках», как правило, находится на уровне один, а у лидеров на уровне дOа или три. Почему?

Причины этого кроются в системе ценностей компаний «середнячков», у них:

·Менеджеры не любят таланты

· Управление талантами , не связано со стратегическим задачами бизнеса

В результате подобного подхода к управлению талантами (у нас это именуют кадровым резервом) обычно получается следующее. Российская компания начинает процедуру оценки персонала (ассессмент) и даже готовит планы по развитию этих самых талантов. Тратит деньги, а дальше ничего! Потому что, риск замены Петрова (пусть даже работающего не очень эффективно) на Сидорова, чей потенциал выше, не готов взять на себя никто. По крайней мере, до тех пор, пока ситуация не становится критической, да и тогда зачастую предпочитают человека со стороны. Раньше, талантлив подчиненный или нет, определял только начальник. А теперь ситуация изменилась, это делает кто-то еще (независимый оценщик). Да кому это понравится, особенно с учетом нашей ментальности! Вспоминаю реакцию одного из топ менеджеров при обсуждении внедрения системы управления талантами в одной из крупных компаний. «Мы эти таланты все время давили, а теперь растить будем?» Сравните это с девизом одной из ведущих консалтинговых компаний «Расти или уходи».

Сегодня вопрос стоит так, хочешь быть лидером - ищи и расти таланты.

Но надо помнить, что эффект не будет заметен сегодня и даже завтра. Программы по управлению талантами начинают приносить плоды через полтора-два года после их запуска, это стратегические инвестиции в персонал.

Есть ли опыт разработки и внедрения управление талантами в России? Да есть, пусть и немногочисленный, в крупных транснациональных компаниях, но есть. Что показывает, этот опыт? Получение отдачи от талантливых сотрудников невозможно само по себе, без определенной корпоративной культуры, без взаимосвязи управления талантами и стратегии развития бизнеса. Можно ли компаниям обойтись первым уровнем развития в управление талантами? Да, при нашем уровне конкуренции сегодня можно, и бизнес будет идти, и даже развиваться. А вот можно ли будет завтра?

Прилив талантов поднимает все лодки...

McKinsey, “Война за таланты”

Мы помогаем компаниям в управлении талантами

В русскоязычном Интернете нельзя найти понятное и короткое определение того, что такое управление талантами или, в англоязычной версии, Talent Management . Эта тема представляется сложной, запутанной и доступной только иностранным гигантам. Это не так. Если очень коротко, то

Управление талантами (Talent Management) это привлечение высокоэффективных сотрудников и удержание их в компании.

Таланты создают дополнительную стоимость и конкурентное преимущество.

У талантов выше производительность и они создают продукты, которых ещё не было на рынке.

В компаниях, которые возглавляют рынок, эта тема стала главной более 15-ти лет назад. Понятие “управление талантами” или “установка на таланты” появилось из отчета компании McKinsey “Война за таланты” в 1997 году. Уже тогда промышленные и торговые гиганты перестраивали свои подходы к управлению с учетом меняющихся условий.

“В войне за таланты есть три основные движущие силы: необратимый переход от индустриального века к информационному, активизация спроса на управленческие таланты высокого класса и растущая склонность людей менять место работы”.

из отчета компании McKinsey 1997 г.

Переход от индустриального общества к информационному завершается и старые способы управления организацией приводят к стагнации или к потере денег и места на рынке. Конкуренцию выдерживают компании, которые научились использовать человеческий талант.

Что значит управлять талантами?

Управлять талантами - значит удерживать высокоэффективных сотрудников, создавая им условия для того, чтобы они чувствовали удовлетворенность своей работой.

Оценка - это выявление высокого потенциала как на входе в компанию, так и у работающих сотрудников

Подходы к оценке потенциала

Сегодня существуют несколько подходов для определения высокого потенциала.

Эффективность. Это самая распространенная практика - измерить эффективность текущей деятельности. Здесь неявным является предположение о том, что высоко эффективные сегодня сотрудники являются обладателями высокого потенциала. Существует ряд проблем, связанных с этим подходом. Наиболее очевидной является та, что компетенции и проблемы, с которыми сотрудники сталкиваются на более высоких уровнях, заметно отличаются от компетенций и проблем, с которыми они сталкиваются на более низких. Так как эти компетенции и проблемы почти не совпадают, то текущая эффективность на более низком уровне совершенно не означает такую же высокую эффективность на более высоком. При этом, эффективность является самым легко измеримым показателем. В то время как производительность не равна потенциалу, она может способствовать выявлению людей с высоким потенциалом. Это пороговое условие. Маловероятно, что человек будет рассматриваться как имеющий высокий потенциал, если он не эффективен в своей сегодняшней роли.

Другой подход состоит в развернутом опросе и интервью , чтобы сделать суждение о потенциале с учетом набора стандартных элементов.

Вот основные:

Исполнительские способности:

• Насколько высока эффективность в задачах разного рода и в длительных задачах?
• Успешны ли люди в неопределенных ситуациях?

Построение взаимоотношений — влияние/коммуникативные навыки:

• Могут ли они формировать веские доводы, чтобы влиять на коллег, их позиции и точки зрения?
• Что другие думают о них?
• Какое впечатление они производят, когда я взаимодействую с ними?

Энтузиазм и амбиции:

• Есть ли у них чувство срочности и ответственности по поводу больших важных и срочных проектов?

Страсть к обучению:

• Есть ли у них открытость и страсть к обучению?
• Являются ли они высокомотивированными, чтобы постоянно учиться?

Модель более высокого уровня компетенций.

Речь идет об оценке менеджеров более низкого уровня с использованием компетенций, необходимых для более высокого уровня. Как правило, такая оценка проводится с помощью “Оценки 360” или мультиуровневого исследования.

Здесь подводный камень кроется в том, что например, трудно получить надежную оценку в «Разработке организационных стратегий», если человек не имеет возможности осуществлять поведение, связанное с данной компетенцией. Когда нет поведения, основанного на опыте, никто не имеет права полагаться на умозаключения.

Коучинг

Коучинг - это искусство задавать хитрые вопросы и предоставлять конструктивную и развивающую обратную связь

Этому можно научиться. И этот способ общения с подчиненными даст результаты в развитии сотрудников. Ни один внешний консультант или внутренний специалист по персоналу не заменит ежедневное общение менеджеров всех уровней со своими подчиненными. Это они ежедневно планируют, раздают задачи и контролируют выполнение. Если в компании есть внешние квалифицированн ые коучи, работающие с перспективными сотрудниками, - это прекрасно! При этом, ежедневное общение с руководством не должно быть ушатом холодной воды на развиваемые навыки. Если в организации не работают с внешними коучами - это немного сложнее, но не смертельно. Идея запуска новых отношений в организации состоит в том, чтобы обучить менеджеров компании коучинговому подходу в управлении. Эта задача требует времени и усилий, но она выполнима в конкретные намеченные сроки внутренними силами компании.

Наставничество

Наставничество или менторинг - способ передать специфичные навыки и умения другому человеку

Иногда, наставничество уже есть в организации как способ передачи уникальных умений, иногда этому не придают особого значения. Всё зависит от того, насколько специфична область и каковы возможности привлечения готовых специалистов извне. В управлении талантами наставничество играет важную роль. Н ужно разработать и запустить систему принятия решений и процедуру того, по каким критериям назначается наставник, кто участвует в назначении, как определяется эффективность наставничества, каковы сроки и результаты работы наставника. Иногда, все процессы уже есть в организации как часть системы адаптации. Иногда они недостаточно формализованы или им вообще не придают значения. Для того, чтобы получать устойчивые и предсказуемые результаты, такую систему нужно или создать заново или формализовать уже готовые решения. И увязать напрямую с системой развития карьеры.

Планирование преемственности

Планирование преемственности или развитие карьеры это последовательное выполнение серии различных перемещений сотрудника для того, чтобы он овладел всеми навыками, необходимыми для его роли в компании

“Дайте мне имена двух людей, которые могли бы вас обойти”

Джим Скиннер, бывший генеральный директор корпорации Макдональдс

Планирование преемственности или развитие карьеры формируется исходя из стратегических целей компании и крепко увязывается с системой подбора и найма. Речь идет о том, чтобы минимизировать риски от потери лидерства на ключевых позициях. Правильнее всего в этом случае опираться на внутренних кандидатов потому, что известна и степень приверженности ценностям компании и соответствие культуре. Но иногда возникает необходимость по тем или иным причинам нанимать кандидатов со стороны, планируя для них впоследствии замещение ключевых позиций. При этом, важно тщательно разработать профиль кандидата с учетом личного и профессионального потенциала. Рискованно сразу нанимать человека со стороны на одну из ведущих ролей в компании, безопасней спланировать постепенное продвижение. При планировании карьеры нужно учитывать какие навыки и умения нужны кандидату в будущем, а не только в текущем моменте. Фактически, необходимо разработать модель для каждого задания, которое планируется для претендента — поведение, отношение, навыки, знания, опыт, позволяющую добиться успеха в этой роли. Такая модель помогает кандидату понять, что от него требуется в настоящий момент и что нужно сделать, чтобы двигаться дальше. Существуют масштабные автоматизированные продукты для планирования карьеры, разработанные с учетом необходимости постоянного мониторинга и оценки кандидатов на ключевые позиции по промежуточным этапам. Но такую систему вполне можно построить внутренними силами компании без привлечения дорогостоящего программного обеспечения. Для этого необходимо полное участие первых лиц и ведущих менеджеров — людей, чья роль определяет место компании на рынке сегодня и видение того, где она должна быть.

Привлечение талантов это поиск и найм людей с высоким потенциалом, вовлеченностью и стремлением к достижениям.

Привлечение талантов

В привлечении талантов ключевой момент - оценка потенциала на входе. Это довольно сложно потому, что если ментальный и/или эмоциональный потенциал ещё можно измерить тем или иным способом, например, с применением психометрических тестов, то вовлеченность или стремление к достижениям на входе измерить нереально. Даже если кандидат имеет подтвержденные успехи в его прошлом опыте, несовпадения между ожиданиями и реальностью в отношениях или постановке и сложности задач может оказаться фатальным для развития карьеры сотрудника. К сожалению, в этом случае, потери ощутимы и для компании - уже потрачено время, деньги и усилия.

Поэтому привычные методы поиска и найма не дадут нужного результата.

В этом случае, нужно создавать собственный подход к поиску и оценке кандидатов при найме, который подходит компании с учетом тех особенностей, которые присущи ролям, о которых идет речь, во всей их сложности и перспективе. Это может быть серия тестовых заданий разной сложности и структуры. Или согласованный с менеджерами набор вопросов и желаемых ответов для структурированного интервью, максимально подробно проясняющих необходимые компетенции . Важно, чтобы при формировании инструментов оценки учитывались особенности отношений и поведения в компании — скорость принятия решений , степень иерархичности, подход к разделению сфер ответственности . Важно учитывать и перспективы развития сотрудника. Можно создать собственные инструменты для проверки нужных компетенций - главное, чтобы в этом принимали участие менеджеры компании, определяющие её развитие.

Мы разработали Методология базируется на выявлении одного из главных сегодняшних базовых навыков менеджера , необходимых для успешной работы - навыка комплексного подхода к решению проблем, так называемому «симплекс-методу».

Управление инновациями

Управление инновациями в новой парадигме лидерства - это создание среды, где люди могут обмениваться идеями и создавать принципиально новые решения

“Талантливые люди не хотят идти следом за мной. Им хочется создавать будущее вместе со мной. Моя работа заключается в том, чтобы воспитывать кадры снизу вверх и не позволять этому превратиться в хаос”.

Билл Кофран, старший вице-президент Google

Новая парадигма лидерства предполагает, что гений - это продукт коллективного творчества, а не индивидуального, как было раньше. Для того, чтобы позволить ему появиться на свет, нужно создать такое пространство, где реализовано творчество команды. Это означает, что главная задача лидера - не вести, а создавать среду для обмена идеями. Это такая стратегия управления, которая не позволяет доминировать одной группе или человеку, даже если это начальник или эксперт. Вместо этого лидеры разрабатывают подробный процесс принятия решений, чтобы рассмотреть несколько вариантов, а не один из них. Идеи не отбрасываются, а синтезируются. Это даёт возможность с оздавать качественно новые продукты. Эта часть управления талантами самая сложная, так как требует изменения мышления лидеров компании. Это нельзя сделать за один день или за один тренинг. Можно шаг за шагом запускать новые формы управления знаниевыми процессами в компании, получая при этом ещё и дополнительную выгоду, измеряемую в реальных деньгах. Речь о том, чтобы создавать корпоративные площадки для обмена знаниями, используя которые можно обучать, адаптировать и тренировать сотрудников не нанимая организации со стороны. Разработки такого рода гораздо ценнее созданных внешними тренерами потому, что содержат только ваши, необходимые специфичные и уникальные знания о ваших клиентах, ваших продуктах и ваших ценностях. Сотрудники, участвуя в процессах создания разных знаниевых продуктов, получают уникальный опыт совместной работы над выработкой решений в процессе коллективного командного творчества. Менеджеры компании, обучаясь модерировать такую работу, накапливают опыт создания среды, в которой люди смогут обмениваться идеями и создавать коллективные решения. Необходимо дать волю таланту и энтузиазму многих людей и суметь направить их в нужное русло.

в компаниях, где первые лица не убеждены в том, что это необходимо;

в компаниях с непрозрачным менеджментом (много скрытых повесток дня);

В остальных случаях - это лучший способ для выхода на мировой рынок или для того, чтобы вывести компанию далеко за рамки ожидаемых результатов.

Выбор за вами!

Возможно, вы уже думали о внедрении такого подхода, но у вас были “белые пятна” в понимании того, что нужно для этого, и как внедрить управление талантами в условиях вашей организации. В статье невозможно, да и не нужно, описывать все нюансы и возможности. Мы описали то, что наш взгляд, представляется принципиальным в этом подходе.

Не будет преувеличением сказать, что все сегодняшние лидеры рынка в самых разных отраслях уже перешли к управлению талантами, как к единственно возможному способу сохранения и развития лидерства.

Это Google, Facebook, General Electric, HCL Technologies, Apple, Intel, Johnson & Johnson, Pixar, Amgen. Место этому подходу нашлось и в гораздо меньших по размеру, но прибыльных компаниях, работающих в области консалтинга, финансов, маркетинга и IT-индустрии.

Мы всегда готовы помочь вам в этой творческой и вдохновляющей работе. Как в отдельных составляющих, так и в комплексном внедрении подхода.

Экономический рост компаний, организаций после рецессии 2009 года основан на инновационных технологиях. Количество и качество инноваций в организации зависит от управления человеческим капиталом. На глобальном уровне сейчас идет конкурентная борьба за таланты. В таких условиях кадровая политика любой организации направлена на вербовку, поиск, найм и удержание новых талантивых сотрудников в компанию, организацию. Кадровые органы организаций идут по инновационному пути управления талантами.

Инновации это не только разработка новой продукции, технолигии, процесса, инновации это также внедрение новой организационной структуры предприятия, обучение и развитие персонала. Инновации исходят от талантливых сотрудников организации. Для управления персоналом и талантами инновации формируют модель, с помощью которой нанимают, развивают и удерживают новаторов, инновационных талантов.

Талант персонала организации индивидуально или коллективно генерирует новые идеи, перспективы, способы ведения дел. Талант является самым мощным конкурентным преимуществом инновационной организации, а также является набором инструментов для привлечения, эффективного использования и воспроизводства таланта сотрудников.

Термин «управление талантами» стал одним из наиболее важных ключевых понятий в области корпоративного HR-менеджмента, которая занимается привлечением квалифицированных работников, обучением, удержанием, адаптацией персонала.

Главная тенденция, которая сохраняется в российском кадровом менеджменте на протяжении нескольких лет, – это не изобретение новых инструментов управления талантами, а их развитие.

В современных условиях HR-менеджменту как никогда необходимо умение говорить на языке бизнеса для лучшей коммуникации между руководством и талантливыми сотрудниками. Самой актуальной темой HR-менеджмента в мире сейчас является управление талантами, выявление и развитие эффективных лидеров. Одной из тенденцией является использование различных метрик. Например, анализ кросс-функционального развития сотрудников - их продвижений между различными бизнесами или функциями в компании. Кадровый менеджмент стал более персонифицированным, ориентированным на личности.

В России зарубежный опыт управление талантами не востребован. У российского малого бизнеса вопросы управления человеческим капиталом уходят на дальний план. Россия сильно отстает от западных стран по уровню производительности труда. В настоящий момент человеческий капитал России разрознен, неорганизован, дискредитирован десятилетиями фактического отказа от его использования и пренебрежения в условиях так называемого первоначального накопления капитала с возникновением «дикого» капитализма, но свои возможности не исчерпал.

На этом фоне организациям в России необходимо разрабатывать устойчивый системный подход к управлению талантами, который должен быть направлен на разработку, воспитание текущих и будущих талантов организации. Инновационные процессы побуждают HR-функции быть интегрироваными с бизнес-процессами организации в режиме реального времени.

Для достижения целей инновации организациям требуется:

• развитие лидерства и человеческого капитала;
• выявление элементов корпоративной культуры;
• преобразования исполнительной команды, которая будет основой инноваций.

Инструменты управления талантом:

• планирование персонала, рекрутинг, найм;
• финансовая и нефинансовая мотивация;
• удовлетворенность, лояльность и вовлеченность персонала;
• системы оценки деятельности сотрудников, модели компетенций;
• диагностика, оценка, развитие сотрудников организации.

Инновации требуют фундаментального технического перевооружения в организации процесса управления талантами.

Процесс управления талантами

Управление работой сотрудников является процессом, а не одноразовым событием.

Персонал организации создает продукцию на основе применения бизнес-процессов, инновации, обслуживания клиентов, продаж, и других мероприятий.

Для удовлетворения бизнес-целей организации должны иметь непрерывный и комплексный, системный процесс вербовки, обучения, управления, поддержки и компенсации персонала.

Процесс управления талантами интегрирован на работу лучших специалистов, которые эффективно развивают и используют свои навыки и способности, согласовывают свою деятельность с корпоративными целями организации и удерживают лучших работников.

Процесс управления талантами организации включает в себя следующие функции:

1. кадровое планирование: кадровое планирование интегрировано с бизнес-планом организации, этот процесс устанавливает план рабочей силы, планы найма, компенсаций бюджетам, цели на год;
2. рекрутинг: интегрированный процесс подбора, оценки, найма персонала, рекрутинг внешнего таланта является неотъемлемой частью процесса управления талантами;
3. адаптация: быстрая интеграция в организацию новых сотрудников;
4. управление производительностью: с помощью бизнес-плана организация управляет процессами контроля сотрудников;
5. обучение: непрерывность обучения и развития персонала организации. Развитие сотрудника внутри организации происходит по трем основным направлениям. Первое подразумевает классическое обучение в рамках организации. Второе - приобретение необходимых навыков и качеств в процессе работы в организации. Третье - знаком­ство с особенностями организации и представление ее деятельности в нестандартных для работника условиях (например, на внешнем мероприятии). Другой эффективный метод обучения сотрудников - включение в масштабный проект, над которым совместно работают разные подразделения организации;
6. планирование преемственности: подбор и выдвижение кандидатов на новые должности в соответствии со своими навыками, образованием, талантом согласно бизнес-плана организации;
7. мотивация, компенсации и льготы: неотъемлемая часть управления сотрудниками – компенсации, льготы и преимущества согласования с бизнес-целями. Основной мотивационный упор идет на развитие и удовлетворение от проделанной работы. Постоянный диалог с руководством, а также HR-менежментом помогает определить индивидуальные потребности в развитии работника и предложить ему курсы обучения или продвижение по карьерной лестнице;
8. анализ навыков: критические управления талантами.

В центре процесса управления талантами важным является определение должностных обязанностей, должностные инструкции, компетентность персонала, содержание обучения.

Управление талантами инновационной организации это непрерывный и повторяющийся процесс.

Интеграция, взаимодействие процесса управления талантами с целью, бизнес-планом организации ведет к экономическому росту и ожидаемым результатам.

Система управления талантами

Система управления талантами организации – это решение, которое обеспечивает качественный рост компетентности сотрудников, которое сокращает разрыв между сегодняшним уровнем сотрудников и тем уровнем, который необходим для того, чтобы завоевать лидирующие позиции в бизнесе. При построении систем управления талантами важно учитывать не только уровень компетентности и результативности человека, но и его потенциал, так как один из признаков таланта - это еще и способность расти и развиваться.

Система управления талантами включает:

• определение потребностей таланта согласно бизнес-плана развития организации;
• планирование работы с талантами;
• привлечение талантов;
• отбор внутренних и внешних талантов;
• работа с молодежью;
• обучение и развитие талантов;
• мотивация и удержание талантов;
• продвижение талантов;
• мониторинг и оценка эффективности системы управления талантами.

Только после систематизации процедур оценки персонала организация может планировать долгосрочное развитие сотрудников.

Стратегия управления талантами предусматривает:

1. поиск, привлечение, рекрутинг и адаптацию квалифицированных кандидатов;
2. управление и определение конкурентоспособной заработной платы;
3. обучение и развитие талантов;
4. управление производительностью;
5. программы сохранения кадров;
6. продвижение по службе.

В сфере управления талантами необходимо выделить следующие аспекты:

1. управление эффективностью;
2. развитие лидерства;
3. кадровое планирование;
4. подбор персонала.

Главными проблемами управления талантами являются:

1. недостаток лидерских компетенций;
2. необходимость наращивания эффективности бизнеса;
3. закрытие «ключевых» вакансий;
4. ускоренное повышение работников в связи с развитием;
5. недостаточная компетентность работников на «ключевых» должностях.

Экономический рост инновационной организации зависит от таланта сотрудников. Талант является главным конкурентным преимуществом организации. Управление талантами организации основывается на: привлечение, развитие и удержание сотрудников.

В организациях особое внимание следует уделять выявлению и развитию талантливых молодых специалистов с лидерским потенциалом. Положением о Президентский кадровый резерв "Новая элита нации" предусмотрено, что этот кадровый резерв формируется с целью отбора и подготовки к работе в сферах государственного управления, имеющих приоритетное значение для достижения целей социально-экономического развития, наиболее одаренных граждан Украины .

Под понятием " талант" понимают высокий уровень одаренности, природный талант человека к определенному виду деятельности . Талант свидетельствует о развитии выдающихся способностей человека в конкретных видах учебной, творческой и экономической деятельности, оказываются в таких ее чертах, как самостоятельность, творчество, оригинальность, инновационность и тому подобное. Наличие и уровень развития талантов работников определяется по результатам их деятельности. Таланты могут развиться еще в детстве, но по большей части они проявляются у взрослых людей в возрасте до 35-40 лет.

Именно этим обусловлено важность своевременного выявления и целенаправленного развития талантливых молодых специалистов с лидерским потенциалом в организациях. К факторам, которые обусловливают развитие талантливых работников, относятся не только природные качества (задатки человека), но и условия жизни и социальную среду, меры по управлению и планированию трудовой карьеры персонала, формирование кадрового резерва организации. Поэтому важное значение приобретают процессы управления талантами, поскольку экономика знаний, высокие технологии среди факторов производства решающую роль оказывают самое человеческому фактору, особенно талантливо-интеллектуальной человеку.

Управление талантами - целенаправленная деятельность организации, направленная на выявление, отбор, развитие, использование, содержание, мотивацию и карьерный рост талантливых работников, которых она нуждается сегодня и в будущем для решения новых сложных нестандартных задач с целью повышения своей конкурентоспособности на рынке. Управление талантами является одним из важнейших элементов системы управления трудовой карьерой и формирования кадрового резерва.

Особенностью управления талантами в организации состоит в том, что оно ограничивается несколькими избранными талантливыми сотрудниками. Тогда как управление трудовой карьерой персонала должно охватывать всех работников организации, а резерв кадров представляет собой менее многочисленную группу работников, отобранную для выдвижения на руководящие и ключевые должности. Талантливыми следует считать работников, результаты оценки деятельности которых значительно превышают ожидания предприятия. Совокупность выдающихся способностей дает возможность им создать продукт деятельности, отличающийся новизной, высоким уровнем совершенства и общественной значимости.

Поэтому талантливые работники требуют особых форм и методов планирования их карьеры. Специалистов с высоким лидерским потенциалом целесообразно в определенной степени рассматривать как часть стратегического резерва организации. В процессе управления талантами следует исходить из того, что талантливые работники могут достигать выдающихся результатов в работе, работая в команде с другими способными компетентными коллегами.

Стратегия управления талантами определяется генеральной стратегией управления организации и стратегией развития персонала. М. Армстронг к элементам управления талантами относит: политику и программу привлечения и удержания талантов, аудит талантов, развитие роли, управление отношениями с талантливыми работниками, управление показателями труда, управление обучением и развитием, управление карьерой и последовательной сменой, создание "прекрасного места работы ».

Политика и программа привлечения и удержания талантов направлена на разработку мероприятий по выявлению и отбора талантливых работников для организации как за счет внутренних, так и внешних источников. Аудит талантов должен показать количество работников, у которых результаты оценки деятельности значительно превышают ожидания организации, и сравнить их количество с потребностями в талантах. Аудит следует проводить исходя из того, что планирование трудовой карьеры талантов требует не только повышенного внимания со стороны организации, но и требует значительно больше средств на их дальнейшее развитие.

Если в организации окажется недостаточное количество талантов, она будет не способного полностью реализовать свой потенциал развития. В то же время расходы организации на планирование трудовой карьеры избыточного количества талантов приведет не только неоправданные расходы на развитие персонала, но и увеличит текучесть кадров среди талантливых работников, чей высокий потенциал не будет должным образом использован компанией, поскольку она не сможет удержать их и помешать намерен уйти к конкурентам.

В процессе управления талантами важное значение стоит уделять развитию роли талантливых работников. Организация должна создавать благоприятные условия для того, чтобы они чувствовали ответственность за свой талант и престиж среди коллег, были довольны и увлечены своей ролью в коллективе, мотивированные к дальнейшему развитию и раскрытию собственных выдающихся способностей.

Управление отношениями с талантами должна направляться на строительство нормальных социально-трудовых отношений с другими членами команды, формирование здорового социально-психологического климата в коллективе, справедливого и ответственного отношения к развитию талантов со стороны руководителей организации и обеспечения на этой основе раскрытия их способностей и воспитания лояльности к своей компании.

Управление показателями работы талантливых сотрудников в организации способствует построению справедливых отношений с руководителями и коллегами, выявлению еще неиспользованных возможностей и разработке на этой основе мероприятий по совершенствованию планирования их развития и карьерного роста. Управление по показателям труда имеет также обеспечить повышение ответственности талантов за порученное дело и адекватную материальную и нематериальную мотивацию.

Определяющую роль в процессах управления талантами в организации играют мероприятия по планированию их обучения и карьеры, которые должны обеспечить дальнейшее развитие. Поэтому в процессе управления талантами должны быть выявлены виды работ, где работник достигает наибольших результатов, чтобы развить его профессиональные компетенции и лидерские качества. Подготовка молодых специалистов с лидерским потенциалом в ряде случаев не имеет целевого характера, потому что учебное заведение или же организация может обучать их для назначения на конкретную должность в иерархии управления, а для руководящей должности вообще.

Так, американские многонациональные корпорации особое внимание уделяется пониманию специфики деятельности корпорации и ее корпоративной культуры, воспитанию корпоративного духа и чувства верности компании. Руководители корпораций предоставляют возможность молодым специалистам основательно ознакомиться с особенностями управления организацией, поработать в нескольких структурных подразделениях, филиалах в разных географических регионах мира.

Многие ведущих американских компаний осуществляют целевой отбор лиц с лидерским потенциалом еще во время обучения студентов на старших курсах. С этой целью представители компаний выезжают в ведущие университеты и бизнес-школ, где проводят собеседования с будущими выпускниками. Например, американская корпорация "Ю-Ти-Си" имеет специальную программу развития будущих руководителей, рассчитанную на два года. Корпорация набирает выпускников ведущих школ бизнеса, сначала учатся в штаб-квартире корпорации, а затем работают в ее различных филиалах, каждые шесть месяцев переходя к новому подразделения .

Развитие молодых талантливых работников с лидерским потенциалом имеет также осуществляться при их самостоятельного обучения, работы в проектах, для выполнения которых используются новые нетрадиционные знания и умения, общение с коучем и другими компетентными коллегами в ходе решения сложных задач с использованием различных форм и методов неформального и информального обучения. Важную роль должно играть участие талантов в тренингах, дискуссионных круглых столах, научно-практических конференциях, симпозиумах, конкурсах, международных программах стажировки, выставках, ярмарках и т.

Обучение талантливых работников целесообразно осуществлять в соответствии с требованиями профессиональных стандартов, профилей профессиональной компетенции тех должностей, которые они занимают сейчас, и более ответственных и сложных, на которые их планируют перевести в ближайшее время, ожидаемых изменений и вызовов внешнего конкурентной среды.

Управление карьерой и последовательной сменой труда талантов должно быть направлено на дальнейшее развитие выдающихся способностей и на более полное использование их интеллектуального потенциала, приток талантливых работников и их содержание в организации. Управление карьерой должно обеспечить прохождение талантами трех стадий карьеры: расширение, укрепление и совершенствование . Это направлено на недопущение спада в их трудовой деятельности, на последовательную смену труда талантов и профессионально-квалификационное продвижение благодаря выполнению ими более сложных творческих и ответственных работ и внедрения инноваций.

С целью притока и удержания талантливых работников в организации важно создать для них "прекрасные места работы". Это обусловлено, в частности, тем, что таланты могут находиться под пристальным вниманием таких рекрутинговых агентств, как екзекьютив сеч и хедхантинг, что стремиться переманить их к конкурентам. Под прекрасным местом работы понимается такая должность, где талантливый работник желает работать и как можно дольше оставаться в компании, отвечающей требованиям стандартов качественного трудовой жизни.

К факторам, которые способствуют созданию в организации "прекрасных мест работы", прежде всего принадлежит конкурентоспособная заработная плата талантов на рынке труда. Поскольку результаты оценки деятельности талантливых работников значительно превышают ожидания руководителей предприятия, то они могут рассчитывать на соответственно более высокий уровень заработной платы. Однако возможности организаций в данном случае не безграничны по содержанию талантов. Поэтому нужно использовать и другие факторы.

К ним следует отнести следующие: формирование бренда работодателя, доброжелательное отношение руководителей организации к талантливых работников, признание заслуг и делегирования им своих полномочий, привлечение талантов к управлению компанией, надлежащая поддержка в бытовых вопросах, обеспечение баланса между работой и семейными обязанностями, эффективная программа личностного развития и тому подобное.

Для талантов кроме высокого уровня конкурентоспособной заработной платы большое значение для создания "прекрасных мест работы" имеет такой фактор нематериальной мотивации, как эффективная программа их личностного развития. Это обусловлено тем, что она обеспечивает дальнейшее развитие выдающихся способностей талантливых работников, создает условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня, повышает их конкурентоспособность на рынке труда. Отсутствие эффективной программы личностного развития может быть одной из важных причин текучести кадров талантов даже при наличии высокой конкурентоспособной заработной платы в организации.

Количество политик и процедур на данный момент по выбранной категории: 32

Понятие управление талантами весьма сложное и многозначное. Во-первых, даже в рамках одного предприятия довольно трудно прейти к единому мнению о том, что мы будем считать талантом. Во-вторых, не совсем понятно, в чем и как его объективно измерять. Талант, как говорится, в килограммах не взвесишь и сантиметрами не померишь. И вот же время эффективное управление талантами на предприятии или в организации может оказать решающую роль в прибыльности и успешности бизнеса. Особенно это касается отраслей, где качество человеческого капитала является основным конкурентным преимуществом: электроника, IT-индустрия, инжиниринг. В них креативность, оригинальное мышление и профессионализм играют решающую роль в развитие бизнеса, в то время как объемы инвестиций и маркетинг плавно отходят на второй план.

Понятие управление талантами (talent management system) пришел к нам из западных практик. Оно, как правило, включает в себя весь спектр HR мероприятий, кадровых процессов, политик и процедур, направленных на привлечение высококвалифицированных кадров, оценки качества кадрового резерва, внедрение и развития собственного кадрового резерва, удержание талантливых сотрудников и поддержание их продуктивности и карьерного роста.

Скачать бесплатно кадровые политики и процедуры в области управления талантами

Появление термина «управление талантами»

Впервые понятие «управление талантами» появилось в 1998 году благодаря публикации Дэвида Уоткинса, сотрудника Softscape, посвященной взаимосвязи развития человеческого ресурса на предприятии и эффективности работы компании. В дальнейшем этот термин был использован в книге «Системы управления талантами», вышедшей в 2004 году.

Управление талантами также упоминается в отчете консалтинговой компании McKinsey & Company, получившем название «Война за таланты». Этот отчет мотивировал многие крупнейшие корпорации задуматься о создании целого направления в службе управления персоналом, сфокусированного на выявлении талантливых сотрудников на ранних этапах карьеры, активного их обучения, развития и продвижения.

Microsoft, Amazon, Cisco даже разработали отдельные системы финансовой мотивации лучших работников: вместо премиальных стали предлагать акции и опционы компаний, что быстро сделало талантливых сотрудников настоящими миллионерами. Зато эти компании долгие годы лидировали в “Войне за таланты” на ИТ рынке труда. В начале 2000-х многие компании, входящие в топ — 500 список (Fortune 500) стали активно задумалась над вопросами разработки своих уникальных систем эффективного управления талантами.

В результате в теории управления персоналом сложилось два базовых представления о системе управления талантами. Первое в качестве основы для системы предлагает набор процессов для управления персоналом, которые направлены на «насыщение» организации эффективными сотрудниками, без разделения на талантливых и нет. Второе представление базируется на выделении среди коллектива особых перспективных людей (Hi-Po), к которым применяются эксклюзивные технологии обучения, развития и удержания.

Управление талантами в организации

Принципы управления талантами во многих организациях становятся ключевыми в работе корпоративного HR менеджмента. Они включают все инструменты и методики для работы с перспективными сотрудниками, начиная с обучения и адаптации, заканчивая удержанием и продвижением. Подход ориентирован на инновационную деятельность, продвигать которую без талантливого человеческого ресурса невозможно. Передовые цели могут достигаться посредством:

• развития лидерских качеств в персонале
• создание культуры перманентного обучения и профессионального совершенствования
• применение методов коучинга, менторства и наставничества
• формирование культуры вовлеченности, многообразия и толерантности (Engagement and Diversity and Inclusion).

При управлении талантами (талант-менеджменте) компании важно грамотно применять инструменты диагностики, оценки и развития персонала, уделить внимание разработке модели компетенций и объективной системе для оценки кадрового потенциала сотрудников. Только такое управление талантами в организации может выявить перспективных и мотивированных сотрудников, которые могут по различным причинам не проявлять себя в сложившихся условиях в компании.

Система управления талантами

Система управления талантами (TMS) в классическом менеджменте рассматривается как один из модулей системы управления персоналом. Система работает на сокращение разрыва между текущим профессиональным уровнем сотрудников и уровнем, который необходим компании для занятия лидирующих позиций в своем сегменте в текущем моменте и с учетом перспектив на будущее. При построении системы формирования и развития кадрового резерва талантливый сотрудник оценивается с точки зрения актуальной компетенции, результатов, потенциала. Управление талантами должно не только оценить способность расти и развиваться, но и дать сотруднику полный набор инструментов для этого.

В систему управления талантами входит:

• выявление потребностей в талантливых сотрудниках в соответствии с планом развития компании
• планирование работы с перспективными сотрудниками
• привлечение талантов в компанию и оценка актуальных трендов на рынке труда
• отбор талантливых специалистов внутри компании и за ее пределами
• работа с молодыми специалистами и выпускниками ВУЗов
• обучение и развитие талантов
• развитие лидерских компетенций у кадрового резерва
• мотивация, продвижение и удержание талантливых сотрудников
• оценка эффективности работы TMS.

Департамент Управление человеческим капиталом должно своевременно выявлять возможные проблемы управления талантами. Они могут выражаться в следующем:

• проблемной демографии штата (возрастные, гендерные перекос)
• недостаток лидерских компетенций и навыков управления и руководства
• нехватки квалифицированного персонала на рынке труда
• недостаточная профессиональная компетенция ключевых сотрудников
• быстрое повышение сотрудников по карьерной лестнице в связи с ростом компании.

Для успешного решения всех этих проблем в организации должна быть принята, действовать и периодически корректироваться стратегия управления талантами и численностью предприятия.

Стратегия управления талантами

Согласно исследованию Bersin & Associates, компании, внедрившие эффективную стратегию талант-менеджмента, получают на 26 % больше прибыли. Это справедливо для большинства современных отраслей экономики, связанных с пост- индустриальной экономикой знаний и инновационной деятельностью.

Грамотно построенное управление талантами включает поиск, наем, адаптацию и развитие перспективных специалистов. Более подробно основные положения стратегии выглядят так:

• система поиска талантливых сотрудников (включает составление критериев отбора, анализ источников информации о талантливых специалистах, механизмы реализации внутреннего и внешнего поиска)
• система отбора талантов (специфика рекрутинга и внутреннего отбора, селективные технологии)
• адаптация талантливых специалистов (программа адаптации и анализ ее эффективности)
• обучение и развитие сотрудников (планирование обучения, стимулирование самообучения)
• эффективная система ротации и кадрового передвижения высоко потенциальных сотрудников
• программы лидерства и настваничества
• построение системы взаимоотношений между талантливыми перспективными сотрудниками и руководителями.

Практики управления талантами

В современном менеджменте существует множество успешных примеров эффективной работы управления талантами. Одна из них практика, внедренная компанией General Motors. Американский промышленный гигант успел стать автором и пионером многих передовых HR практика области управления персоналом. Среди интересных особенностей системы управления талантами в General Motors стоит выделить следующие:

• Компания привлекает много молодых талантов через отбор среди выпусков слушателей университетских бизнес-программ.
• Компания делает ставку на рекрутинг выпускников колледжей и университетов, опытных профессионалов в середине карьерной лестницы, магистров в области менеджмента и финансов, профессионалов, имеющих опыт работы в лучших консалтинговых компаниях.
• В компании работает уникальная система оценки потенциала персонала под названием «Сессия C», по результатам которой персонал классифицируется по трем категориям (лучшие, ценные и наименее эффективные).

В General Motors действует эффективная система развития персонала, которая включает обучение перспективных сотрудников по лидерским программам, ротацию и менторинг и наставничество.

Еще одна интересная практика - управление талантами в компании Procter & Gamble. Ее уникальность: компанию не интересует образование претендента на должность. В Procter & Gamble интересуются только тем, что позволяет специалистам достигать исключительных результатов в своей работе: творчество, инновационное мышление, характер, порядочность, интеллект и т. д.

В talent management Procter & Gamble активно используют модели компетенций, которые по ряду индикаторов оценивают эффективность работы каждого сотрудника. Примечательно, что 90 % сотрудников Procter & Gamble начали свою карьеру в компании с самых низких должностей и со временем продвинусь в высь по карьерной лестницы, что подтверждает эффективную работу системы найма, обучения и развития персонала.

Из других интересных примеров эффективных TMS стоит выделить систему управления талантами в компании McDonalds. Здесь работает одна из наиболее привлекательных программ «Поддержки образования». Она предусматривает огромные возможности для обучения каждому сотруднику, выплату именных стипендий, стажировки за рубежом, прозрачную систему карьерного роста.

Что же делает талант — Талантом?

Компания HAY Group провела в 2014 году опрос среди руководителей высшего и среднего звена ряда крупных европейских интернациональных компаний. В одном из вопросов они просили перечислить основные характеристики талантливых сотрудников с точки зрения руководителей. В десятку наиболее часто называемых вошли:

1. любознательность и знание новейших тенденций в своей области
2. высокая эффективность и способность достигать результатов при любых обстоятельствах
3. высокий эмоциональный интеллект (EQ)
4. умение мыслить не стандартно
5. высокая договороспособность, умение выстраивать горизонтальные отношения и находить компромиссы
6. высокий интеллект (IQ)
7. умение видеть все через призму больших задач и долгосрочных горизонтов (Big Picture, Helecopter View)
8. стремление ставить амбициозные задачи и не останавливаться на достигнутом
9. организаторские способности и навики мотивировать людей
10. способность к самокритике и извлечению уроков из допущенных ошибок.