Поддержи Клиента в принятии решения о покупке! Разрешение сомнений клиента. Помощь в принятии решения

ПОДДЕРЖКА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ПРИ УПРАВЛЕНИИ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕМ С КЛИЕНТАМИ НА БАЗЕ ЦЕНТРА ИНТЕГРИРОВАННОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ

Галямов А.Ф. 1 , Тархов С.В. 1

1. ФГБОУ ВПО «Уфимский государственный авиационный технический университет»

Дата публикации: 28.08.2013

Введение
Деятельность любой коммерческой организации неотъемлемо связана с процессом взаимодействия с клиентами. Более того, в результате взаимодействия организации с клиентами заключаются сделки, осуществляются продажи товаров и оказание услуг, что является основным источником дохода коммерческих организаций. В условиях высокой конкуренции во многих сегментах рынка, менеджерам организации, участвующим в управлении процессом взаимодействия с клиентами, приходиться принимать важные решения, последствия которых могут сильно сказаться на дальнейшей деятельности всей организации в целом.
Высокая сложность и масштабность процесса взаимодействия организации с клиентами приводит к необходимости разработки и применения систем автоматизации при управлении этим процессом для повышения качества и рациональности принимаемых решений. Это требование привело к появлению подобных систем автоматизации при управлении взаимодействием с клиентами и целой концепции клиент-ориентированного ведения бизнеса – Customer Relationship Management (CRM), успешно применяемой за рубежом и в России на протяжении двух десятилетий, например, в области Интернет-торговли . При этом для упрощения взаимодействия с клиентами целесообразно использовать центры интегрированного обслуживания клиентов (ЦИОК) или контакт-центры, в которых интегрированы функции телефонной связи, IP-телефонии, web-взаимодействия. Они позволяют организациям эффективно и качественно обслуживать множество обращений клиентов, поступивших по различным каналам связи. Несмотря на наличие функциональности анализа данных в существующих CRM-системах, механизм поддержки принятия управленческих решений в них практически не представлен. Этот факт подтверждает актуальность рассматриваемой задачи.

Процесс взаимодействия организации с клиентами и управление им
Процесс взаимодействия начинается со знакомства потенциального клиента с товарами и услугами организации. Информация о них распространяется в виде рекламы на различных площадках, подготовленной отделом маркетинга и направленной на определённую целевую аудиторию. Потенциальный клиент анализирует информацию о предложенных товарах и услугах, сравнивает их характеристики с аналогичными продуктами других организаций, изучает отзывы с целью принятия решения о заключении сделки – покупки предложенных товаров и услуг. Если потенциальный клиент принимает положительное решение, осуществляется сделка, и в дальнейшем в процессе владения и использования продукта происходит оценка его характеристик – качества, удобства, надёжности и т.д. Если опыт использования продукта был отрицательным, то клиент с высокой вероятностью прекратит взаимодействие с организацией. В ряде случаев его уход предотвратим, организация может вернуть его в ряды действующих клиентов, если предпримет специальные меры при взаимодействии. Если опыт оказался положительным, клиент, вероятно, совершит повторную и последующие сделки и станет действующим и активным потребителем продуктов организации. Все стадии процесса взаимодействия организации с клиентами показаны на рисунке 1.
Ценность клиента возрастает вместе со сроком взаимодействия. Как показывает анализ статистических данных, привлечение новых клиентов обходится в несколько раз дороже, чем удержание существующих . Поэтому важнейшей задачей при управлении взаимодействием с клиентами организации является распознавание вероятного ухода клиентов и принятие мер для их удержания, например, путём применения всевозможных маркетинговых стратегий (акций, скидок, бонусов и т.п.). В качестве показателей эффективности процесса взаимодействия с клиентами используются такие статистические данные, как количество и процент потерянных клиентов, количество и процент привлечённых клиентов, средние частота и сумма сделок и т. п.

Рис. 1. Стадии процесса взаимодействия с клиентами

Для повышения эффективности процесса взаимодействия организации с клиентами необходимо организовать управление этим процессом. В практике мирового и российского бизнеса уже более 15 лет используются программные комплексы различных CRM-систем. Подобные системы предназначены для централизованного хранения всей возможной информации о клиентах, её анализа, выявления проблемных клиентов, связи с ними по различным каналам взаимодействия и для решения других задач. В составе CRM-системы выделяются несколько аспектов работы: оперативный, коллаборационный и аналитический. Оперативный блок позволяет сотрудникам организации осуществлять быстрый ввод и доступ к информации о контрагентах, сделках, встречах, звонках и т. д. Коллаборационный блок реализует возможности автоматизации контактов с клиентами по различным каналам связи (телефон, веб-портал, электронная почта, социальные сети и другие каналы), в том числе для получения обратной связи, проведения опросов и т.д. В качестве механизма коллаборации используется ЦИОК, упрощающий процесс взаимодействия с клиентами за счёт автоматизации рутинных операций. Аналитическая блок CRM-системы позволяет обрабатывать «сырые» – статистические данные о процессе взаимодействия, выявлять закономерности, строить отчёты по различным критериям: построение воронки продаж, многомерный анализ данных (OLAP), оценка эффективности продаж и маркетинговых мероприятий. Перспективным направлением развития CRM-систем является Sales Intelligence CRM – использование интеллектуальных методов для повышения эффективности продаж. Также в составе CRM-системы выделяются три компонента: модуль автоматизации службы поддержки клиентов (Customer Service&Support, CSS), модуль автоматизации деятельности продавцов (Sales Force Automation, SFA) и модуль автоматизации маркетинга (Marketing Automation, MA). Схема управления взаимодействием организации с клиентами с помощью CRM-системы показана на рисунке 2:

Рис. 2. Схема управления взаимодействием организации с клиентами с помощью CRM-системы

Следует отметить, что разработка универсальной формализованной модели управления процессом взаимодействия организации с клиентами невозможна в силу его сложности и слабоструктурированности. Несмотря на это, повышение эффективности этого процесса возможно за счёт создания и применения системы поддержки принятия решений (СППР).
Поддержка принятия решений при управлении процессом взаимодействия с клиентами
Процесс поддержки принятия решений (ППР) включает несколько последовательных этапов, таких как анализ текущей ситуации, идентификация проблемы и постановка цели, поиск, извлечение и подготовка необходимой информации, формирование альтернатив (сценариев), выбор критериев для оценки альтернатив, проведение оценки сценариев, выбор наилучшей альтернативы, формирование соответствующего управляющего воздействия (исполнение сценария), выбор показателей эффективности управления процессом, мониторинг при управлении процессом (получение обратной связи), оценка результата .
На рисунке 3 показана схема ППР при управлении описанным выше процессом взаимодействия с клиентами.

Рис. 3. Схема ППР при управлении процессом взаимодействия с клиентами

Для анализа текущего состояния процесса взаимодействия с клиентами, для постановки цели, формирования, оценки альтернатив и выбора наилучшей из них, необходимо выбрать значимые объекты, участвующие в этом процессе, а также их параметры. Значимые параметры объектов и процессов описаны в виде теоретико-множественной модели:
МК = <ГК, СДД, ПД, КД, РВ>,

где ГК – группа, к которой относиться клиент;

СДД – социально-демографические данные;

ПД – персональные данные;

КД – контактные данные;

РВ – результаты взаимодействия клиента с организацией.

Параметры СДД, ПД и КД являются входными параметрами процесса управления взаимодействием с клиентом. РВ являются выходными параметрами и декомпозируются как
РВ = <ИС, ССС, КС, СС, СВ>,

где ИС – интенсивность сделок (продаж) – их количество за период;

ССС – средняя сумма сделки;

КС – суммарное количество сделок за весь срок взаимодействия с клиентом;

СС – общая сумма сделок за весь срок взаимодействия с клиентом;

СВ – срок взаимодействия с клиентом.

Динамика изменения интенсивности (количества) сделок за период оценивается как отношение разности интенсивностей сделок за два периода к разности продолжительности этих периодов. Динамика изменения средней суммы сделок оценивается аналогичным образом.
Основанием для выбора управляющих воздействий на процесс взаимодействия с клиентом является его статус – комплексный показатель, характеризующий его ценность для организации .
Клиенту присваивается одно из следующих значений статуса:
- «Потенциальный клиент» – физическое или юридическое лицо, пока не являющееся клиентом, но входящее в целевую аудиторию, сформированную по результатам маркетинговых исследований.
- «Заинтересованный клиент» – потенциальный клиент, проявляющий интерес к продуктам (товарам и услугам) организации.
- «Активный клиент» – заинтересованный клиент, заключивший одну или несколько сделок с организацией (например, покупку товара или заказ услуги).
- «Потерянный клиент» – действующий в прошлом клиент, прекративший своё взаимодействие с организацией и не заключавший сделки долгое время.
Статус клиента присваивается на основе оценки таких его характеристик, как частота и сумма сделок. Чем выше значения этих характеристик, тем выше статус имеет клиент и тем больше его ценность для организации.
Также в качестве показателей для сегментации клиентов используются общая ценность и лояльность. Общая ценность равна бюджету клиента на сделки в данной категории потребления. Лояльность клиента к организации рассчитывается как отношение суммы его сделок с этой организацией к общей ценности клиента (таблица 1).

Таблица 1. Двухмерная шкала деления клиентов по ценности и лояльности

Ценность лояльность
Высокая	Перспективный клиент, следует прилагать большие усилия, использовать эффективные персональные каналы взаимодействия для повышения лояльности клиента.	Следует использовать персональные каналы взаимодействия для удержания клиента и поддержания его лояльности.
Низкая	Нецелесообразно тратить много усилий из-за низкой перспективности клиента.	Следует использовать дешёвые (низкозатратные) способы взаимодействия с клиентом для поддержания отношений с ним, сохранения его лояльности.

Управляющие воздействия на процесс взаимодействия с клиентами включают выбор предпочтительного способа взаимодействия с клиентами. Использование разных способов и каналов взаимодействия влечёт различные затраты. Контакт с клиентом может быть автоматизированным или выполненным сотрудником организации вручную. Например, позвонить клиенту может менеджер или автоматизированная система оповещения; электронное письмо может быть сгенерировано по шаблону или составлено вручную менеджером по работе с клиентами. Телефонные звонки обходятся, как правило, дороже, чем рассылка сообщений SMS, которая в свою очередь дороже, чем рассылка электронных писем или личных сообщений в социальной сети. Самым дорогим, но и самым эффективным способом взаимодействия с клиентом является персональная (личная) встреча. Также необходимо рационально выбирать периодичность контактов .
Центр интегрированного обслуживания клиентов позволяет осуществить реализацию управляющих воздействий, связанных с использованием различных способов и каналов взаимодействия с клиентами. Этот программно-аппаратный комплекс включает коммутационное оборудование и специализированное программное обеспечение для интеграции множества возможных способов взаимодействия с клиентами и единообразного обслуживания всех поступающих обращений клиентов централизованной группой операторов-сотрудников организации. Повышение эффективности обслуживания обращений проявляется в сокращении времени обработки заявок, увеличении количества обслуженных заявок и достигается за счёт использования автоматизированных средств вплоть до полностью автоматического режима оповещения клиентов и служб автоматической обработки вызовов в режиме интерактивного голосового меню (IVR).
Другим управляющим воздействием является персональное изменение цены для конкретного клиента или их группы. Например, клиенту, осуществляющему большое количество сделок, может быть предложена более низкая цена. А высоко лояльному клиенту, напротив, может быть сделано персональное эксклюзивное предложение по более высокой цене. Управляющие воздействия на клиента описаны в теоретико-множественном виде:
УВК = <КВ, СПВ, СО, Ц>,
где КВ – канал взаимодействия, используемый для обращения к клиенту; СПВ – способ взаимодействия (автоматизированный или ручной); СО – сотрудник организации, осуществляющий взаимодействие с клиентом; Ц – персональная цена при предложении сделок.
В качестве канала взаимодействия используется личная встреча, телефонный звонок на стационарный или мобильный телефон, телефонный звонок по каналу IP-телефонии или видео-встреча, SMS, сообщение по электронной почте, в службе мгновенных сообщений, в социальной сети или на веб-сайте организации. В качестве способа взаимодействия используется персональный контакт или автоматизированное сообщение.
Таким образом, задача ППР при управлении взаимодействием организации с клиентами сводится к выбору рационального управляющего воздействия – построению пар <МК, УВ> для всех клиентов, а также ранжирование клиентов по их ценности для организации.
Ранжирование клиентов производится на основе оценки значений векторного критерия оптимальности – их ценности для организации, включающего несколько компонент: динамику изменения интенсивности (количества) сделок за период, динамику изменения средней суммы сделок, среднюю частоту и сумму сделок. Задача многокритериальной оптимизации решается методом линейной аддитивной свёртки значений частных критериев оптимальности, умноженных на нормирующие весовые коэффициенты.
Заключение
Проведённый анализ этапов процесса взаимодействия организации с клиентами, теоретико-множественные модели, анализ схемы управления этим процессом и описанная схема ППР являются основой для разработки алгоритмического и программного обеспечения СППР при управлении процессом взаимодействия организации с клиентами. Применение данной СППР позволит ЛПР принимать рациональные решения при выборе управляющих воздействий в процессе взаимодействия с клиентами и, как следствие, способствует выстраиванию долгосрочных взаимовыгодных взаимоотношений организации с клиентами.
Рецензенты:
Юсупова Н. И., д.т.н., профессор, зав. кафедрой вычислительной математики и кибернетики Уфимского государственного авиационного технического университета, г. Уфа.
Исмаков Р. А., д.т.н., профессор, зав. кафедрой бурения нефтяных и газовых скважин Уфимского государственного нефтяного технического университета, г. Уфа.

Пристатейные списки литературы

1. Галямов А. Ф., Тархов С. В. Модели функционирования и организации хранения инфор-мации в системах интегрированного обслуживания населения // Вестник УГАТУ. Сер. «Управление, вычислительная техника и информатика». – Т. 16, № 3 (48). – УГАТУ, 2012. –С. 240–244. 2. Галямов А. Ф., Тархов С. В. Оптимизация процесса обслуживания клиентов с использова-нием контакт-центра // Компьютерные науки и информационные технологии: труды XIV международной конф. Гармиш-Партенкирхен, Бавария, Германия, 2012. – С. 124–126. (Ста-тья на англ. яз.).
3. Орлов А. И. Организационно-экономическое моделирование: теория принятия решений. – М.: КНОРУС, 2011. – 568 с.
4. Черкашин П. А. Готовы ли вы к войне за клиента? Стратегия управления взаимоотноше-ниями с клиентами. – М.: Интернет-университет информационных технологий, 2004. – 384 с.
5. Юсупова Н. И., Харисов М. Н. Разработка математического обеспечения блока поддержки принятия решений по управлению взаимоотношениями с клиентами компании – юридиче-скими лицами // Вестник УГАТУ: науч. журн. Уфимск. гос. авиац. техн. ун-та., 2012. – № 8. –С. 61–66.

Галямов А.Ф., Тархов С.В. ПОДДЕРЖКА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ПРИ УПРАВЛЕНИИ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕМ С КЛИЕНТАМИ НА БАЗЕ ЦЕНТРА ИНТЕГРИРОВАННОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ // Современные проблемы науки и образования. – 2013. – № 4;
URL: www.science-education.ru/110-9978 (дата обращения: 07.10.2013).

Как же повлиять на то, чтобы клиент принял решение в пользу Вашего предложения, а не предложения конкурента…? Разве не этот вопрос интересует каждого менеджера по продажам…? А самое удивительное то, что для этого необходимо всего лишь уметь ВОВРЕМЯ УСЛЫШАТЬ КЛИЕНТА… Сегодня Вы узнаете о том, как клиенты принимают решения о покупке …

Переговоры затянулись на недели… За это время, клиент упомянул о том, что для него важно, но мы продолжали увлекательную игру под названием: «Я дам дешевле, чем мой конкурент…» Главная причина такой ошибки: «В стратегии, о явных потребностях клиента, ничего не упоминалось, а была лишь попытка компенсировать их деньгами (дополнительной скидкой)…» Как оказалось, что деньги играют не всегда решающую роль. Что хорошего можно извлечь из этой ситуации…? Безусловно, бесценный опыт, и пересмотр подходов к продажам, которые будут направленны на решение проблем клиента… И, ещё, благодаря этой ситуации, появилась новая рубрика « », где, я буду делиться с Вами информацией, которая поможет одолеть любого клиента в переговорах, потому, что Вы научитесь смотреть на процесс продаж, глазами клиента!!!

С сегодняшнего дня, наш ориентир на КЛИЕНТА!!! Наша задача разобраться не в процессе продажи, а в процессе покупки (прочитайте это ещё раз внимательно). Чем лучше мы это сделаем, тем больше у Вас появиться шансов, влиять на решение клиента. Запомните, любая стратегия, должна придерживаться правила: «Главное это клиент, и, с его пожеланиями необходимо считаться».

Кем является в жизни Ваш клиент…? Правильно, Человеком… Поэтому его решения о серьёзной покупке, не чем не будут отличаться от Ваших… Как же люди покупают…? Следует отметить, что, в зависимости от цены вопроса, покупки делятся на две категории:

1. Импульсные – финансовые вложения небольшие, поэтому решение о покупке принимается здесь и сейчас. Как говориться, в легендарном фильме «Бриллиантовая рука»: «Куй железо, не отходя от кассы…»;
2. Обдуманные – финансовые вложения серьёзные, поэтому переговоры превращаются в затяжной процесс, и решение о покупке принимается, далеко не во время первой встречи. Понятное дело, что для разных людей, разное понятие серьёзности финансовых вложений. Для одних, это новый телевизор, для других это автомобиль или жильё, для третьих, самолёты и компании.

Сейчас попрошу Вас вспомнить, как Вы делаете серьёзные покупки, к примеру, автомобиль. Начнём с того, что пока Вас всё устраивает в старом автомобиле, у Вас даже не возникает мысли о том, что его нужно поменять… Но, как только, появляется какая – то неудовлетворённость (авто состарилось, появились сомнения в надёжности, или выглядит не очень хорошо), тут же к Вам приходит идея:

1. Прокачать автомобиль, если это возможно (но он новее и надёжнее от этого не станет);
2. Купить новый.

Здорово… До принятия окончательного решения, Вы пройдёте три основные психологические стадии процесса принятия решения:

1. Признание потребности. На этом этапе, Вы преодолеваете путь от лёгкого недовольства до полного неудовлетворения. Завершением этого шага будет решение: «Так больше продолжаться не может, с этим необходимо что – то решать…»;
2. Оценка различных вариантов. На этом этапе возникает масса вопросов: «Нужно ли, что – то делать со старой машиной…?» «Может её продать, и взять в аренду другую на время…?» «Может купить лучше новую, и, если да, то какую…?» Получается «каша» из вопросов, но, по мере продвижения по этому этапу, картинка проясняется. После того, как мы приняли решение: «Покупаю новый автомобиль марки Н», переходим к «финальному аккорду»;
3. Разрешение сомнений. Наиболее сложная стадия. Вас посещают мысли: «А, что, если я ошибся с выбором авто…?» «Как сказать семье, что я собираюсь потратить столько денег…?» «Будут ли так хорошо обслуживать автомобиль, как обещают…?» И, пока, эти не будут преодолены, решение не будет принято.

Ведь так, Вы преодолеваете себя психологически, пока примите окончательное решение о покупке конкретного автомобиля или любой другой серьёзной покупки…? А чем клиент отличается от Вас…? Он точно так же борется с собой, пока решит, сотрудничать с Вами или с Вашим конкурентом. Взгляните на схему:

Итак, процесс покупки, глазами клиента, происходит так:

1. Изменения с течением времени. Что – то в товаре или услуге его поставщиков, начинает не устраивать;
2. Признание потребности. Клиент начинает испытывать неудовлетворённость, которая растёт до тех пор, пока не достигнет критической точки. После этого он принимает решение о необходимости перемен. На этом этапе, Вам, продавцам, необходимо выявить источник этой неудовлетворённости и усилить её (показать, что эта проблема не пустяковая, а важная). Как это сделать…? Задавайте, как можно больше целенаправленных вопросов клиенту. Переговоры, это диалог двух людей, а не театр одного актёра;
3. Оценка различных вариантов. Клиент рассматривает все предложения, которые поступят от Вас и Ваших конкурентов. Взвешивает все «за» и «против», подбирая для себя наиболее удовлетворяющий потребности вариант. На этом этапе, очень важно, Вам, продавцам, определить принципы или критерии, по которым клиент отбирает подходящие предложения и отсеивает ненужные. Это даст Вам возможность выделиться среди конкурентов, «стреляя» в сам эпицентр проблемы клиента;
4. Разрешение сомнений. Клиент проявляет сильное беспокойство о правильности решения, потому, что покупает не десяток яиц в супермаркете, и, риск проколоться, остаётся большим. Вам, продавцам, на этой очень серьёзной стадии переговоров, необходимо найти пути раскрытия и устранения этих страхов и сомнений. Хочу Вас сразу предостеречь от распространённой ошибки: «Если Вы заметили сигналы беспокойства клиента, не игнорируйте их, а откровенно поговорите с ним об этом»;
5. Решение . Принято решение в пользу конкретного поставщика;
6. Внедрение . Многие считают, что с момента подписания договора, соответственно с момента принятия решения клиентом, работа с ним заканчивается… Это самое глубокое заблуждение. Как раз начинается серьёзная работа – Вам предстоит доказать, что Ваши обещания, это не пустой звон, а конкретные действия.

Такие стадии проходит каждый клиент, который принимает решение о серьёзной, большой покупке. Каждый этап более конкретно, мы рассмотрим в последующих статьях. А сейчас подведём итог:

1. Стратегия продаж должна быть ориентирована на клиента;
2. Существует три, чёткие психологические стадии принятия решений: «Признание потребности», «Оценка различных вариантов», «Разрешение сомнений»;
3. Этап «Внедрение» — залог долгосрочных отношений. Чем лучше Вы выполняете договорённости, тем больше доверия завоюете.

Материал сложный, потому, что этот уровень мастерства продаж, на порядок выше . Очень рекомендую, не сдаваться, разбираться, задавать мне вопросы в комментариях, я с большим удовольствием на них отвечу. Поверьте, это революция в мышлении и взглядах на продажи. В следующей статье, начнём более детальный обзор этапов процесса принятия решения клиентом , уверен, что картина начнёт проясняться. До скорого…

Благодарю за Ваше бесценное время, проведенное в моей компании!!!
Пусть увеличение продаж доставляет Вам удовольствие…
С уважением, Андрей Жулай.

Как обеспечить постоянный доход с продаж…?

Не сдержался, дополню автора. Допою незаконченную песню. Стратегия продаж вообще понятие достаточно эфемерное. Можно написать что угодно, и назвать это стратегией. Лежат потом такие папки в корпоративных шкафах, никак не влияя на сами продажи.

На уровне здравого смысла, всем, от рядового менеджера по продажам до коммерческого директора очевидно, что бурная деятельность: обилие звонков и встреч с клиентами не являются ключевым факторами успеха в крупных продажах. Высокая активность, зачастую, может даже быть помехой продуманности Ваших действий. Метод СПИН определяет, что основным фактором успеха является наличие стратегии продаж, в центре внимания которой были бы шаги, предпринимаемые клиентом в процессе принятия решения о покупке, а не шаги, которые продавец предпринимает в организации продаж. Это не одно и то же. Стратегии, основанные на процессе продажи, обычно гораздо менее эффективны по сравнению со стратегиями, основанными на процессе покупки. Наша проблема как продавцов заключается в том, что гораздо легче понять ход процесса продаж, чем ход процесса покупки. И это представляет собой большую опасность, поскольку мы склонны строить стратегию на том, что понимаем, а не на том, что эффективно.

1 Стратегия построения отношений с клиентом на стадии Признания Потребностей. Стратегия на этой стадии заключается в обнаружении неудовлетворенности клиентов и её развитии, пока покупатель ни согласится с тем, что его текущая ситуация требует изменений. Как и откуда появляются потребности? Что отличает ситуацию, когда покупателю «ничего не надо», в такую, при которой он готов купить то, что Вы предлагаете? Удовлетворенность. Точнее, степень удовлетворенности клиента существующей ситуацией. Если Ваших потенциальных покупателей устраивает текущее положение дел, у них нет потребности её менять. Нет потребностей - нет и продаж. Потребности всегда возникают как ответ на имеющуюся неудовлетворенность. И чем сильнее неудовлетворенность, тем сильнее будет и потребность в ее устранении.

Определить наличие потребностей можно по высказываниям покупателей. Если клиент говорит о своей неудовлетворенности, неудобствах, недовольстве или желании изменений - очевидно, он имеет потребности. В зависимости от степени неудовлетворенности, можно выделить два типа потребностей. Скрытые потребности: покупатель не подозревает о существующих потребностях и не признает их, однако при этом он испытывает трудности, проблемы или недовольства своей ситуацией в области Вашего предложения. Явные потребности: сильная необходимость, желание или намерение клиента изменить текущую ситуацию. Важно обратить внимание, что в крупной продаже значение имеет не количество выявленных скрытых потребностей, а то, удастся ли Вам развить их до уровня явных. Только развитие потребностей покупателей - выявление явных потребностей - является залогом успешного завершения крупной сделки.

Клиенты редко откровенничают на встрече, особенно на тему собственной неудовлетворенности. Сами знаете, как правило, у клиентов «все хорошо и все есть». Можно убеждать в необходимости изменений, и именно так поступают менее успешные продавцы. А можно задавать клиентам вопросы! Успешные продавцы задают на много больше вопросов, не проводят презентаций и не начинают вести обсуждение своего предложения на этой стадии продажи. Правильная стратегия заключается в том, чтобы отказаться на стадии Признания Потребностей, от обсуждения с клиентом своего предложения и презентаций. Вместо этого необходимо полностью сконцентрироваться на выявлении и развитии чувства неудовлетворенности текущей ситуацией у клиента.

2 Стратегия построения отношений с клиентами на стадии Оценки различных вариантов. Как только неудовлетворенность клиента достигает точки, где он понимает, что его проблема достаточно серьезна для того, чтобы оправдать изменения, начинается вторая стадия - стадия Оценки Различных Вариантов. В течение этой стадии клиенты занимаются выбором вариантов, наилучшим образом соответствующих их потребностям и выработанным критериям. На этой, самой конкурентной стадии цикла продажи, стратегия отношений с клиентом должна быть направлена на выяснение критериев принятия решений и активное воздействие на них. Однако, в реальной жизни, продавцы допускают на этом этапе несколько типичных ошибок. Первая ошибка заключается в неспособности понять, что клиент перешел со стадии Признания Потребностей на следующую. В результате продавцы продолжают «пилить опилки», развивая потребности клиента. Вторая ошибка заключается в неумении продавцов выяснить и изменить критерии принятия клиентом решения. В результате им не удается ни выделить свое предложение на фоне конкурентов, ни продемонстрировать соответствие своего предложения критериям клиента.

3 Стратегия построения отношений с клиентами на стадии Разрешения Сомнений. На этой стадии у клиентов возникают страхи и опасения, из-за которых дальнейшее продвижение сделки «зависает». Чтобы продвинуть продажу вперед необходимо выявление и преодоление ощущаемых покупателем сомнений. Намного рискованней игнорировать сигналы, говорящие об опасениях клиента, чем обнаруживать эти опасения и откровенно о них говорить. Надежда, что они исчезнут сами собой - это серьезная стратегическая ошибка. Добиться успеха на этой стадии возможно, если заниматься поиском и решением вопросов, вызывающих беспокойство и неуверенность клиента, даже если об этих вопросах неприятно или трудно говорить. Однако, продавцы допускают здесь ряд серьезных ошибок, главная из которых - попытка надавить на клиента, заставляя его принять решение.

4 Стратегия построения отношений с клиентом на стадии Внедрения. Многие продавцы считают, что как только решение клиентом принято - работа закончена. Думать так о стратегии продаж или о выстраивании отношений с клиентом - опрометчиво и недальновидно. Лишь небольшое число крупных сделок завершается сразу после подписания контракта. Большая часть продаж включает в себя внедрение, установку, сервисное обслуживание или какой-либо другой контакт с покупателем. Период после принятия решения - один из наиболее благоприятных этапов для нахождения возможностей новых продаж. Однако есть множество примеров, когда сложности, возникающие в процессе внедрения, не только закрывают возможности для дополнительных продаж, но и оборачиваются разрывом уже заключенного соглашения.

Если через всю книгу проходит одна тема, то это следующее: эффективная стратегия продаж - это не грандиозный план, не хитроумные трюки, - это глубокое понимание поведения клиентов. Это знание опасений, испытываемых ими на различных стадиях покупки, и понимание, как эффективно реагировать на эти опасения.

Ясно, что это центральный, наиболее важный этап консультирования. К нему следует предъявлять особые требования.

Во-первых, разъяснения юриста должны быть ясными и понятными. Умение говорить ясно и понятно необходимо для юриста, но зависит оно не только от его собственной грамотности, богатства его лексического запаса, но и от способности «подстроиться» под уровень клиента. Ведь разъяснения даются клиенту, и он, клиент, должен понять юриста.

Во-вторых, юрист должен назвать клиенту всевозможные варианты решения проблемы, в том числе и такие, которые могут не понравиться клиенту, огорчить его. Юрист должен сохранять объективность и своевременно предупреждать клиента о возможных неудачах.

В-третьих, предметом разъяснения должны быть не только варианты решения проблемы, но и прогноз возможных последствий. Причем при обсуждении последствий клиенту принадлежит немаловажная роль, так как он может знать о каких-то обстоятельствах, неизвестных юристу. Например, юрист не обсуждал с клиентом его семейные отношения, так как в данном деле они не имели правового значения. Для клиента же важно, как будут относиться к нему его родственники до, во время и после разрешения спорного вопроса.

В-четвертых, необходимо разъяснить способы и возможные затраты для реализации обсуждаемых вариантов, роль самого клиента в реализации каждого из них. Клиент должен четко представить себе, каких усилий и затрат потребует реализация каждого варианта как для юриста, так и лично для него.

Помощь клиенту в выборе оптимального решения

После того как клиенту будут разъяснены все возможные пути решения его проблемы и обсуждены с ним возможные для него последствия, юрист переходит к очень ответственному этапу вы-бора оптимального варианта. Как правило, на данной стадии клиент пассивен и слушает монолог юриста. Однако не увлекайтесь этим, поскольку то, что клиент молчит, не означает, что ему нечего сказать или не о чем спросить. Очень важно эту часть консультации проводить в форме диалога. Для этого время от времени можно задавать клиенту вопросы на понимание или использовать следующие фразы:

Если это Вас заинтересует...

Вам разъяснить, что это значит?...

Что Вы думаете по поводу этого предложения?...

Приемлемо ли для Вас это условие?...

Наиболее важная часть в разъяснении возможных вариантов состоит в изложении перспектив каждого из них, ведь именно на основе этого клиент выбирает тот или иной вариант. Поскольку перспективы решения проблемы - это в любом случае все-таки предположения юриста, не следует преподносить их как абсолютно определенные. Юрист не должен как преувеличивать шансы клиента на положительный исход, так и преуменьшать их. Это может вызвать слишком пессимистические, или, наоборот, слишком оптимистические настроения у клиента, что в равной степени нежелательно.

Следует ссылаться на источники излагаемой информации, это подчеркивает как надежность предоставленных сведений, так и компетентность консультанта. Возможно, иногда следует даже продемонстрировать клиенту текст нормативного акта.

Часто проблема клиента носит комплексный многоотраслевой характер. В таких случаях целесообразно разделять проблему на отдельные составляющие и разъяснять их по очереди, также и аргументы и доводы лучше воспринимаются, если они излагаются поочередно.

Избегайте простого перечисления вариантов, останавливайтесь подробно на каждом, указывая преимущества и недостатки.

Бывают ситуации, когда один и тот же результат может быть достигнут различными способами. В этих случаях клиенту нужно также предложить все варианты, но разъяснить, что итог при этом будет один и тот же.

Как уже отмечалось, при проведении консультирования с опорой на клиента мнение последнего может не совпадать с мнением юриста. Юрист может лишь рекомендовать клиенту то решение, которое ему представляется оптимальным. Но после обсуждения всех вариантов и их последствий клиент может остановить свой выбор и на другом варианте. Это право клиента, и юрист должен его уважать. Вместе с тем в подобных ситуациях будет не лишним еще раз перепроверить, правильно ли клиент понял суть и последствия избранного им варианта. Юрист может предложить клиенту какой-либо «тест на реальность», например спросить, готов ли клиент на значительно большие затраты, или, наоборот, определенные потери, которые непременно возникнут при реализации избранного им варианта. Можно попросить клиента объяснить, почему он выбирает именно этот вариант, как он представляет себе его реализацию и возможные результаты.

Юрист не должен давать советов клиенту, даже если возникает сильное желание это сделать. Типичной ошибкой юриста являются такие фразы, как, например, следующая: «Есть один вариант решения Вашей проблемы..., но я бы Вам посоветовал действовать по-другому...».

Важно, чтобы клиент воспринимал принятое решение как собственное, а не навязанное юристом, иначе существует опасность, что впоследствии он будет обвинять юриста в том, что он не достиг свое цели, действуя в соответствии с рекомендациями юриста.

Тем не менее это не означает, что юрист должен быть абсолютно пассивен на данной стадии. Возможно, что здесь еще и еще раз потребуется напомнить о плюсах и минусах каждого из вариантов.

Многие клиенты часто пытаются переложить бремя принятия решения на юриста, постоянно задавая вопросы типа: «А как бы вы поступили на моем месте?», «А что Вы мне посоветуете?». Необходимо уходить от ответа на эти вопросы, объясняя клиенту, что вы не на его месте, и только он сам может определить, что для него предпочтительнее. Если вы видите, что клиент сомневается и не может склониться к какому-то конкретному из предложенных вами вариантов решения, предложите ему подумать и прийти в следующий раз, когда решение созреет.

В случае если консультация разовая (разъяснение закона или иного нормативного акта), содействие в выборе оптимального решения, как правило, становится завершающим этапом. Если же планируется дальнейшее сотрудничество, необходимо переходить к последнему этапу консультирования.

Определение стратегии и тактики реализации принятого решения.

Из всех предложенных вариантов клиент с помощью юриста выбрал наиболее для него предпочтительный. Это вызывает у него определенную удовлетворенность, но тут же возникает и некоторая растерянность: как реализовать выбранный способ решения проблемы?

После выбора самого решения юрист и клиент продолжают обсуждение конкретных действий до его реализации. Например, если клиент решил обратиться в суд, нужно обсудить с ним, когда лучше подать исковое заявление, какие документы необходимо приложить к иску, в какой суд и к кому из судей следует обратиться и т.д. При необходимости - помочь.

Дальнейшая работа может потребовать новых встреч с клиентом, поэтому их следует запланировать совместно с ним. Обязательно следует объяснить клиенту, что в случае появления новой или дополнительной информации он должен сразу же сообщить вам об этом, так как, возможно, это повлияет на способы реализации принятого решения.

Сотрудничество, которого юрист сумел добиться в начале консультации (а может быть, еще раньше, в процессе интервьюирования), поможет ему успешно завершить ее, а в последующем будет залогом успеха и в реализации выработанного варианта решения.

После завершения консультирования необходимо проанализировать его и оценить. Для этого можно предложить

Цели и задачи консультирования в юридической клинике

Целью консультирования в юридической клинике является:

* развитие и накопление специальных навыков консультирования;

* применение способов, приемов и методов, используемых юристами при оказании консультационной помощи;

* приобретение практических навыков в будущей профессиональной юридической деятельности; консультирование клиент юрист

* расширение круга практических умений и навыков по направлению подготовки путем устного и (или) письменного консультирования граждан по правовым вопросам, составления документов правового характера.

Задачами производственной практики - консультирование в юридической клинике в соответствии с видами профессиональной деятельности являются:

правоприменительная деятельность: составление юридических документов;

правоохранительная деятельность: обеспечение законности, правопорядка, безопасности личности, общества и государства;

экспертно-консультационная деятельность: оказание юридической помощи, консультирование по вопросам права;

организационно-управленческая деятельность: осуществление организационно-управленческих функций.

Анализ успешных и неудачных сделок (win-loss-анализ) — один из самых сложных этапов процесса продаж, и о нем многие забывают. Когда сделка срывается, вы чувствуете себя разбитым; когда вам удается ее заключить, вы празднуете в баре. Казалось бы, на этом все и должно закончиться, но нет.

Разумеется, если вы хотите быть успешным продавцом, то поддержание позитивного настроя очень важно, а зацикливаться на своих неудачах — простой способ заработать депрессию. И все же проведение анализа побед и поражений в продажах остается нужным, и вот почему: понимание причин, в силу которых потенциальный клиент стал клиентом, предпочел вашему предложению продукт конкурента или не принял решение вовсе, делает ваш процесс продаж эффективнее и крепче в будущих торгах.

В 2016 году агентство CSO Insights изучило ряд маркетинговых отделов, в ходе которого ему удалось обнаружить, что те коллективы, которые регулярно выполняли win-loss-анализ своей работы, превосходят по результатам тех, кто этого не делал. В частности сообщается, что:

• результативность таких коллективов на 5% выше;
• на 12% выше уровень удержания клиентов;
• таким компаниям удалось удвоить доход за год;
• улучшение на 1,6% конверсии лидов в годовом выражении.

Неважно, владелец ли вы крупной корпорации или имеете небольшой бизнес, генерируя заявки с помощью , проводите ли вы этот анализ самостоятельно либо оставляете его на аутсорсинг, имеет ли он формат опросов или интервью, ниже — перечень вопросов, которые должны быть рассмотрены в ходе этой работы (при этом не обязательно задавать каждый из них: не забывайте, что продолжительность личных интервью не должна превышать 15-20 минут).

Вопросы win-loss-анализа

1. Что стало самым большим доводом, которое повлияло на ваше решение?

Этот вопрос позволит обнажить причины вашего успеха или неудачи на самом поверхностном уровне. Имейте в виду, что, хотя вы прекрасно знакомы с вашим продуктом и его достоинствами и недостатками, потенциальные покупатели не имеют такого же опыта и багажа знаний за плечами. Если вас не устроил ответ на какой-либо вопрос — например, функция продукта была воспринята как неважная, но вы знаете, что она реализована лучше, чем у конкурентов — используйте это понимание в качестве отправной точки для реализации целевых изменений.

Не стоит довольствоваться туманными причинами: тот факт, что людей не устроила «цена», или, что «у конкурентов предложение показалось более интересным», ничего вам не даст. Как правило, если людей не устраивает установленная вами цена, то это означает, что вам не удалось достаточно хорошо обозначить и довести до них ценность продукта. Если люди уходят к конкурентам, то, скорее всего, у вас имеются проблемы с процессом продаж. Продолжайте спрашивать с чуть большим нажимом (но осторожно!), пока вам не откроются реальные причины их выбора.

2. Насколько хорошо мы адаптировали нашу презентацию/продукт/услугу к вашим потребностям?

Сегодня — это еще одно наименование продаж. Вместо того, чтобы проповедовать единообразный подход ко всем потенциальным клиентам, компании должны сосредоточиться на том, чтобы оптимизировать каждую деталь взаимодействия под потребности каждого человека.

Как правило, отсутствие персонализации проявляется в незнании модели идеального покупателя или плохого понимания путешествия клиента (), что может привести к потере сделок. Могут ли ваши продавцы быстро определить, с каким потенциальным клиентом они имеют дело и на какой стадии покупки он находится, чтобы настроить презентации соответствующим образом? Если нет, вам придется это исправить. Кроме того, вашим менеджерам по продажам может потребоваться коучинг, чтобы научиться больше слушать, меньше говорить и задавать правильные вопросы.

3. Каковы ваши критерии принятия решения?

Менеджеры не всегда имеют доступ к полному перечню требований, которые потенциальные клиенты предъявляют к продукту. Однако знание того, как клиенты оценивают ваш продукт или услугу, может помочь вам решить, на каких функциях или аспектах продукта следует акцентировать внимание покупателя в следующий раз.

Если люди обращаются к вашему продукту, намереваясь использовать его для тех задач, для которых он не предназначен, ваш маркетинговый месседж должен быть скорректирован. И, напротив, это может стать отличной возможностью для вашей компании проникнуть в нишу, в которой потенциальные клиенты вас ищут.

4. Встречали ли вы какие-либо упоминания о нашем продукте/услуге? Какими они должны быть?

Если вы не отличаетесь от большинства, то первое, что вы делаете при выборе ресторана — читаете отзывы о нем в интернете. То же самое касается и бизнес-покупок: искать компромат на других любит каждый. Если вы будете знать, с какими интонациями о вас судачат в Интернете (хотя бы в общих чертах), то сможете повлиять на транслируемый этими отзывами образ бренда.

Как только вы найдете или даже жалобы на работу компании, можете смело уведомить об этом менеджмент организации, чтобы они выделили больше ресурсов на работу по обеспечению удовлетворенности потребителей. Важно остановить волну недоброжелателей как можно скорее.

5. Каков был ваш опыт работы с нашей командой?

Как пишет Джилл Конрат (Jill Konrath) в своей книге Agile Selling («Гибкие продажи. Как продавать в эпоху перемен»), «то, как мы продаем, важнее того, что мы продаем».

Человеческий фактор по-прежнему является огромной частью процесса продаж, даже в наш цифровой век.

Не забудьте оставить этот вопрос открытым — не ограничивайте его исключительно отделом продаж. Хоть потенциальный покупатель в первую очередь и контактирует с менеджерами по продажам, не исключено, что он выйдет на связь и с отделом маркетинга, и со службой поддержки, и даже руководителем компании — и неважно как: виртуально или лично. Если после общения с любым человеком из вашей компании, у потенциального клиента остался неприятный осадок, выясните, что именно не приглянулось покупателю в поведении вашего сотрудника, и примите соответствующие меры.

6. Что вы думаете о продолжительности нашего цикла продаж? Когда вы начали изучение нового продукта/услуги?

Покупателям определенно не понравится, если вы будете тянуть с их заказом, или, напротив, будете слишком торопиться, будто пытаясь отделаться от них. Слишком медленный или быстрый будет настораживать и сдерживать ваши показатели.

Это еще один фактор, который оказывает последствие на путешествие покупателя. Если менеджеры компании не представляют, какова средняя продолжительность проводимого потенциальными клиентами процесса изучения продукта и сколько времени им требуется на принятие решения о покупке, ваш отдел продаж будет обречен предоставлять неправильную информацию в неправильное время. Если вы чувствуете, что у вас есть проблема с таймингом, задайте второй вопрос и выясните, каковы временные рамки проекта потенциального клиента.

7. Как вы относитесь к нашей «дорожной карте»? Что нам нужно добавить?

Если опасения, вызванные « », являются главными причинами, почему человек предпочел вам фирму-конкурента, направьте информацию о них напрямую к своему менеджменту, чтобы убедить их скорректировать программу развития. Если roadmap была основной причиной, почему клиент остановил свой выбор на вашей компании, укажите на этот момент сторонам, участвующим в будущих переговорах, как доказательство состоятельности вашего предложения.

8. Каков ваш процесс принятия решений?

В средних и крупных компаниях процесс заключения сделки достаточно сложен, который включает в себя несколько персон и отделов. Вполне возможно, что один человек, скажем, CMO, может быть на 100% готов к покупке вашего продукта, но отдел закупок наложил вето на сделку.

В следующий раз, когда будете иметь дело с аналогичной по размеру и отрасли компанией, постарайтесь свести к общему знаменателю интересы всех участвующих в переговорах сторон. Вам необходимо учесть потребности каждого — то, что хочет CMO, отличается от того, что ищет закупка.

9. Как бы вы оценили наш продукт? Что конкретно вам понравилось или не понравилось?

Поскольку менеджеры по продажам являются сотрудниками, которым поручено прилагать все усилия для закрытия сделок, когда переговоры идут не так, как планировалось, виновными в этом объявляют именно их. Но тяжело брать на себя вину, если виновный на самом деле не ты. Изучение тонкостей работы продукта, погружение в механизм его действия поможет обнаружить проблемы, которые выходят за рамки компетенции сотрудников отдела продаж.

Вывод один: ретранслируйте любую полученную вами обратную связь о работе продукта команде разработчиков.

10. Почему вы решились/не решились на покупку сейчас?

В вы не просто конкурируете с другими компаниями; ваш соперник — это еще и отсутствие принятого решения. Понимание того, почему человек купил или не купил продукт, поможет осветить те триггерные события или препятствующие сделке проблемы, о которых ваша команда могла и не знать.

Включите любые новые триггерные события в ваш процесс исследования продаж. Разработайте планы проактивного реагирования и ликвидации проблем, которые могут привести к задержке с принятием решения о покупке.

Удастся ли вам заключить сделку или нет, но вы всегда должны стремиться получить обратную связь от клиента. На все замечания следует реагировать адекватно и по возможности выполнять.

12.В чем заключалась самая большая разница между нами и другими решениями, которые вы рассматривали?

Это более тактичный способ спросить, почему люди предпочли (или не предпочли) ваш продукт, а не продукцию конкурентов. Такая постановка вопроса поможет потенциальному клиенту точнее указать то, что отличает вас от других решений — в лучшую или худшую сторону.

Если вы упустили функционал, который имеется у продукта конкурента, и из-за этого регулярно теряете клиентов, поставьте об этом в известность команду разработчиков. Если людям нравится ваша ценовая политика, используйте это как причину не экспериментировать с новым планом ценообразования в этом квартале.

13. Насколько существенной была наша помощь при принятии решения о покупке?

Хоть это и не всегда возможно, но порой вы можете помочь потенциальному клиенту остановить свой выбор на вашем продукте.

Если вы получите отзыв, в котором будет указано на отсутствие в вашем предложении определенных моментов, позволяющих клиенту выбрать решение конкурента, немедленно исправьте это упущение.

14. Какова репутация вашей компании в отрасли?

Потенциальный покупатель в поисках наиболее подходящего для него решения, несомненно, провел тщательное изучение рынка. Было бы очень полезно спросить у него, что же интересного ему удалось узнать.

Полагаем, у вас есть довольно точное и актуальное представление о том, как вас воспринимают на вашем рынке, но всегда полезно узнать больше о своей репутации и о том, как ее можно улучшить.

Шаблон анализа проигрышей и побед

Полезно иметь конкретный план проведения анализа успешных и неуспешных сделок. Ниже — один из вариантов.

1. Установочная сессия. Определите цель анализа, какие вопросы вы будете задавать, кто будет проводить встречи, координировать логистику и интерпретировать выводы для всей команды.

2. Проведение анализа. Интервью должно быть коротким (не больше 30 минут), ведь вы уважаете время своих клиентов и потенциальных покупателей. Задавайте согласованные вопросы и внимательно слушайте. Если вас будут критиковать, подавите свою реакцию защищаться или оправдываться. В конце интервью не забудьте поблагодарить человека за уделенное вам время.

3. Поделитесь ключевыми выводами с менеджментом компании. Если отсутствует какая-то важная функция, обратитесь к команде разработчиков. Если ваш пакет обслуживания клиентов — это то, что отличает компанию, поздравьте соответствующий отдел.

Главное — не оставляйте добытую информацию без дела: используйте ее для построения более сильной компании и успешного отдела продаж. А позаботится об автоматизации вашего маркетинга, чтобы ваши продавцы работали всегда только с теплыми лидами.