Наталья Гульчевская, коуч ACC, ICF, бизнес-тренер, кандидат психологических наук, основатель проекта Коучинг в Образовании.рф, Управляющий партнер Консалтинговой группы «Бизнес-Лидерство»
Ко-директор Московского отделения Founder Institute, специалист по коучингу инноваций (клиенты SAP СНГ, Сотекс, АртЛайф, Тавр, QIWI, Корифей, ADV Group, KNAUF Insulation) рассказала как женщинам выбрать стратегии для своего бизнеса.

5 примеров стратегий для бизнес модели канвас

Начинающие предприниматели часто задаются вопросом – как понять, каким делом стоит заниматься? Существует много путей для выбора «своей ниши», мы хотим предложить вашему вниманию несколько стратегий, опирающихся на Шаблон Бизнес-модели.
Шаблон Бизнес-модели (BMC, Business Model Canvas) – это способ описания бизнеса, который позволяет создать целостное, емкое видение всех сторон будущего или уже работающего бизнеса, разместив его буквально на одном листе бумаги. Вы можете одним взглядом охватить самую суть бизнеса, при этом наглядно представляя, какие бизнес-процессы его составляют, какую ценность он несет и каковы его потребительские сегменты.

Для этих целей мы используем расширенную версию шаблона бизнес-модели, построенную на основе работ Александра Остервальдера, Ива Пинье, Стива Бланка, Эрика Риса.

Скачать шаблон

В этой статье мы рассмотрим 5 примеров стратегий заполнения шаблона бизнес-модели, которые помогут вам сориентироваться и выбрать наиболее подходящую именно для вас.

Когда вы думаете о запуске своего бизнеса, попробуйте сначала описать его бизнес-модель – и вас ждут открытия, новые вопросы и новые идеи.

1. Стратегия «От продукта»

Это самый распространенный вариант запуска бизнеса. Вам в голову приходит идея нового товара или услуги, и вот вы уже собираете собственные средства или ищете инвестиции. Вкладываете силы, время и деньги и разрабатываете великолепный продукт, по-настоящему гордитесь им. Ваш продукт нравится друзьям, и ранние последователи с восторгом отзываются о нем. И вот, когда все завершено, вы выходите на рынок в поисках своего клиента, и ищете – кому бы его продать.
Это самая очевидная и интуитивно понятная стратегия, которая подходит для хорошо изученных, устоявшихся рынков, с понятным спросом.
К сожалению, статистика показывает, что более 90% стартапов, созданные по такой стратегии, не доживают до точки безубыточности и самоокупаемости. Запуская продажу инновационного продукта, они неожиданно обнаруживают, что спрос на массовом рынке слишком мал, чтобы обеспечить выполнение плана продаж, амбициозно рассчитанного в бизнес-плане.
Как пишет Стив Бланк, «Стартапы терпят поражение не потому, что у них нет продукта, они терпят поражение из-за недостатка клиентов и выверенной финансовой модели»

Пример:
Возможно, вы встречали на улице или даже сами пробовали ездить на Сигвее – уникальном скутере, движущемся за счет смещения центра тяжести водителя. Автор изобретения, Дин Кейман, был уверен, что этот вид транспорта вытеснит велосипед, мотоцикл и даже автомобиль, полностью изменит привычный мир. Продукт действительно гениален. Но его использование не вышло далеко за пределы развлекательных экскурсий и полицейского патрулирования в туристических местах.

2. Стратегия «От клиента»

В этой стратегии исходным является не готовый продукт, а общее видение «ниши».
Представьте, что вы уже запустили свой бизнес, и приносите пользу людям. Кто они – ваши самые приверженные клиенты? Попробуйте описать портрет вашего потребителя.
Понаблюдайте за его жизнью, посмотрите его глазами – какие у него проблемы? В чем его «боль», за решение которой он готов платить деньги? Какие у него есть желания, о чем он мечтает?
Как он сейчас решает эти задачи?
А какое решение могло бы значительно повысить его удовлетворенность?
Так рождается идея продукта, несущего реальную ценность вашим клиентам.
Существуют различные инструменты для того, чтобы наиболее эффективно выяснить потребности ваших клиентов. Самый простой – найти несколько человек, подходящих под «портрет клиента» и поговорить с ними.

Получив представление о том, что по-настоящему нужно вашим клиентам, вы можете начинать разрабатывать продукт небольшими итерациями: создавая минимально работающие версии, предлагая их клиентам, получая от них обратную связь, внося необходимые изменения.
Это стратегия, которая используется в подходе Lean Startup (Бережливый стартап) и позволяет максимально экономить ресурсы, инвестируя только в гарантированно работающие решения.

Пример:
Очень успешными бывают стартапы, когда авторы создают продукт «для себя», являясь яркими представителями собственного потребительского сегмента и отлично понимая его потребности.
Так, инициаторы латвийского стартапа AirDog, как и многие любители экстремальных видов спорта, хотели снимать свои подвиги на видео. Но как обеспечить красивую съемку в сложных условиях, не нанимая вертолет? Изобретение, основанное на точном понимании потребностей спортсменов, собрало на Kickstarter 1,36 миллиона долларов вместо ожидаемых 200 тысяч!

3. Стратегия профессионала

Когда вы получали образование, особенно дополнительное – то вы уже инвестировали в свой бизнес. Кто вы как профессионал? Что вы умеете делать лучше всего? И чем вам по-настоящему хотелось бы заниматься изо дня в день?
И тогда – какую пользу и кому вы будете приносить своей деятельностью? Какие ресурсы вам необходимы для наиболее эффективного выполнения своей работы?
Кто может быть вашим партнером?
Эту стратегию часто выбирают фрилансеры. Вы даже можете выбрать наемную работу, но всегда будете заниматься «Своим делом», и поэтому получать удовлетворение.
Также, эта стратегия подходит тем, кто хочет превратить в бизнес свое хобби.

Пример:
Приведем пример из личного опыта.
Наталья: Я – коуч, я обучалась коучингу, и это – самая прекрасная деятельность, которой я хочу заниматься!
Какую ценность я приношу? Я помогаю людям достигать успеха, ставить и реализовывать цели в самых разных сферах жизни.
Кто мои клиенты? Все, кто хочет развиваться.
Кто мои партнеры? В первую очередь, школа коучинга, в которой я обучалась, и профессиональное сообщество – международная федерация коучинга. Я работаю на себя, но могу включаться в проекты, где нужны коучи.
Эта модель может видоизменяться со временем. Например, в процессе реализации ключевой деятельности я замечаю, с какими клиентами мне интересней работать и по каким темам я приношу наибольшую ценность. Так появляется специализация, и для формулирования ценностного предложения можно использовать стратегию «от клиента».
Например, мне нравится работать с предпринимателями, и ценность, которую я могу дать – способствовать развитию бизнеса. Это направление бизнес-коучинга. А моей коллеге интересно работать с семейными парами, и ценность, которую она дает – делает семьи счастливыми. Это направление семейного коучинга.

4. Стратегия Форы

Фора – это «нечестное» конкурентное преимущество, дающее ощутимое превосходство на рынке. Что-то, что есть у вас, но нет у ваших потенциальных конкурентов и они не могут это получить. Возможно, вы вообще уникальны на своем рынке?
Фора может стать вашим «счастливым входным билетом» в бизнес, но, конечно, все равно следует проверить – а нужно ли это людям?

Пример:
Наша хорошая знакомая – уникальная личность. Будучи стюардессой, она улетела в декрет на тропический остров Самуи в Таиланде, где счастливо живет уже третий год, зарабатывая себе на жизнь бизнесом, идея которого родилась именно из «форы».
В чем отличительные особенности стюардессы? Кроме красоты и смелости – еще и полеты на чрезвычайно льготных условиях. Какой бизнес вы бы запустили на её месте? Конечно, служба доставки Таиланд – Россия!
Востребована ли эта услуга? Кто является клиентом? Это важные вопросы, так как простое копирование бизнеса, даже при аналогичной форе, может не принести успеха. Например, если бы такая услуга предлагалась на маленьком острове с пакетными туристами – вряд ли бы она стала прибыльной. Но на Самуи постоянно живут или зимуют несколько тысяч русских семей, регулярный поток посылок с Родины и обратно гарантирован. Но главное, чтобы фора давала конкретную ценность. В этом примере доставка вдвое дешевле и на порядок быстрее почты.

5. Стратегия ресурсов

Ресурсы могут быть материальные, информационные, человеческие и временные.
Просто посмотрите – что у вас есть такого, на чем можно зарабатывать деньги?

Примеры:
1. Если у вас есть квартира, то ее можно сдавать в аренду. А можно использовать как ресурс для бизнеса, например, открыв в ней хостел, потенциально приносящий в несколько раз больше дохода. Но, как всегда, нужно проверить остальные части бизнес модели, чтобы убедится, что бизнес будет прибыльным: кто ваши потребители (туристы, студенты, командировочные)? Сколько их в городе? Каковы каналы связи с ними? Какую деятельность надо будет делать и подходит ли она вам?
Ресурс занят? Иногда выгодно найти способ освободить. Один наш знакомый переехал на съемную квартиру, что бы открыть хостел в своей. Прибыль от его хостела перекрывает затраты на аренду квартиры для жизни.
2. Информационный ресурс. У вас есть патент на изобретение, права на торговую марку, интересный домен? – Найдите способ монетизировать их. У вас есть надежная информация о будущем отрасли? – Вероятно, вы сможете предсказать спрос. Вы являетесь экспертом в какой-то теме, или имеете доступ к источнику информации? Консалтинговое агентство – ваш путь. Изучите остальные части бизнес-модели – кому нужна эта информация, какую ценность она дает людям, как именно вы будете ее передавать и т.д.
3. Пример человеческого ресурса – у вас есть команда, с которой хоть в огонь, хоть в воду. Вы вместе придумываете, какой бизнес создавать, исходя из возможностей команды. Можно использовать шаблон бизнес-модели для совместного мозгового штурма, получая общее видение по каждому из секторов. Скорее всего, потребуется несколько шаблонов, для оформления различных идей или вариаций одной идеи.
4. Какой бизнес можно построить, опираясь на ресурс времени? Оставим этот вопрос открытым для тех, у кого этот ресурс избыточен. У вас есть время хорошо всё обдумать.

Интерес к бизнес-моделям компаний за рубежом последние полтора десятилетия рос по экспоненте. Об этом свидетельствуют и результаты одного из исследований, проведенного A. Osterwalder (2005), в котором анализировалось количество публикаций о бизнес-моделях в деловых и научных журналах (см. рис.1).

Большинство определений термина «бизнес-модель», которые дают специалисты, могут быть разделены на две категории:
1) ориентированные на ценность/клиента (подход, направленный на внешнее окружение организации);
2) ориентированные на процессы/роли (подход, направленный внутрь организации).

Приведу некоторые примеры (1-3) определений бизнес-модели, относящихся к первой категории.

Пример 1. Модель бизнеса – это то, как компания выбирает потребителя, формулирует и разграничивает свои предложения, распределяет ресурсы, определяет, какие задачи она сможет выполнить своими силами и для каких придется привлекать специалистов со стороны, выходит на рынок, создает ценность для потребителя и получает от этого прибыль. Компании могут предлагать продукты, услуги или технологии, но это предложение основывается на комплексной системе действий и взаимоотношений, которая представляет собой бизнес-модель компании. (A. Slywotzky, 1996)

Пример 2. Бизнес-модель – это представление о том, как организация делает (или намеревается сделать) деньги.
Бизнес-модель описывает ценность, которую организация предлагает различным клиентам, отражает способности организации, перечень партнеров, требуемых для создания, продвижения и поставки этой ценности клиентам, отношения капитала, необходимые для получения устойчивых потоков дохода. (A. Osterwalder, 2005).

Пример 3. Бизнес- модель компании – это способ, который компания использует для создания ценности и получения прибыли. (H. Chesbrough, 2006).
Пример, отражающий второй подход к определению бизнес-модели, в большей степени, ориентированный на внутренние процессы/роли, представлен ниже (Пример 4).

Пример 4. Бизнес-модель - это описание предприятия как сложной системы с заданной точностью. В рамках бизнес-модели отображаются все объекты (сущности), процессы, правила выполнения операций, существующая стратегия развития, а также критерии оценки эффективности функционирования системы. Форма представления бизнес-модели и уровень ее детализации определяются целями моделирования и принятой точкой зрения.
При определении бизнес-модели набор признаков, определяющих содержание данного термина, может быть достаточно широким. В то же время ключевыми элементами бизнес-модели любой компании, определяющими ее содержание, являются, по мнению автора данной статьи: ценность для внешних клиентов, которую предлагает компания на основе своих продуктов и услуг; система создания этой ценности, включающая поставщиков и целевых клиентов, а также цепочки создания ценности; активы, которые компания использует для создания ценности; финансовую модель компании, определяющую, как структуру ее затрат, так и способы получения прибыли.

Еще один существенный аспект определения бизнес-модели связан с тем, что бизнес-модель часто путают со стратегией, подменяя одно понятие другим, либо включая стратегию как один из компонентов в состав бизнес-модели. Подобная путаница вызвана тем, что бизнес-модель тесно связана со стратегией, но не тождественна стратегии. Взаимосвязи между бизнес-моделью и стратегией можно проиллюстрировать с помощью «уравнения ценности», предложенного M. Levy: V=MS, где V = Value (Ценность), M = Model (Бизнес-модель) и S = Strategy (Стратегия). Данное уравнение предполагает, что компания должна определить лучшие бизнес-модели для реализации стратегии и на их основе развернуть и реализовать свою стратегию, направленную на создание ценности для клиентов и других заинтересованных лиц.

Эволюция бизнес-моделей.

Эволюцию бизнес-моделей на протяжении ХХ века можно представить следующим образом:

1. Самая старая бизнес-модель, которая до сих пор остается одной из базовых, — модель «хранителя магазина» (the shop keeper model): открытие магазина там, где находятся потенциальные клиенты;

2. Следующая очень популярная бизнес-модель, которая появилась в начале 20-го столетия, после чего переживала многочисленные новые рождения, — это модель «приманки и крюка» (также называемая "моделью бритв и лезвий" или «моделью, привязывающей к продуктам"). Примеры: бритва (приманка) и лезвия (крюк); сотовые телефоны (приманка) и время трафика (крюк); компьютерные принтеры (приманка) и катриджи к ним (крюк); камеры (приманка) и печать фотографий (крюк);

3. В 1950-х — новые бизнес-модели были разработаны McDonald"s и Toyota;

4. В 1960-х – новаторами выступили Wal-Mart и Hypermarket;

5. В 1970-е — новые бизнес-модели разработали Fedеral Express и Toys R Us;

6. В 1980-е — Blockbuster, Home Depot, Intel и Dell Computer;

7. В 1990-е — Southwest Airlines, Netflix, eBay, Amazon.com, Starbucks, Microsoft и dot-coms;

8. В последние годы — наиболее оригинальные и эффективные бизнес-модели были разработаны и реализованы Google, IKEA. *

Классификация бизнес-моделей.

Среди подходов, предложенных для классификации бизнес-моделей, стоит отметить классификацию «Архетипы бизнес-моделей MIT» (MIT Business Model Archetypes (BMAs), разработанную группой специалистов из Массачуссетского технологического института (2004), и классификацию бизнес-моделей (Business model framework (BMF), разработанную H. Chesbrough (2006).

Типология «Архетипы бизнес-моделей MIT» основана на двух фундаментальных измерениях бизнеса любой компании. Первое измерение: типы прав на активы, которые продаются компанией. Данное измерение позволяет выделить четыре базовые бизнес-модели: Создатель (Creator), Дистрибьютор (Distributor), Владелец (Landlord), и Брокер (Broker). Второе измерение: какие активы вовлечены в бизнес. Данное измерение позволяет выделить четыре основных типа активов: физические, финансовые, нематериальные и человеческие. На основе основных типов активов в пределах каждой из четырех основных бизнес-моделей выделяются еще по четыре подкатегории бизнес-моделей. В общей сложности в рамках данной типологии выделено 16 типов специализированных бизнес-моделей. Из этих 16 типов бизнес-моделей только 7 получили распространение среди крупных компаний в США в настоящее время. Рассматриваемая типология и примеры компаний, использующих те или иные типы бизнес-моделей представлены в Таблице 1.

Таблица 1. Типология «Архетипы бизнес-моделей MIT».

H. Chesbrough при классификации бизнес-моделей (Business model framework (BMF) использовал два параметра, по которым, по его мнению, различаются бизнес-модели: масштаб инвестиций, произведенных для поддержки бизнес-модели, и степень открытости бизнес-модели.
Классификация бизнес-моделей H. Chesbrough включает шесть типов бизнес-моделей, представленных в табл. 2.

Таблица 2. Классификация бизнес-моделей H. Chesbrough.

Анализ практики разработки и реализации бизнес-моделей показывает, что бизнес-модели могут создаваться:

— для определенного продукта или услуги (группы однородных продуктов/услуг);
— для компании в целом;
— для группы компаний или холдинга.

Для чего применяются бизнес-модели на практике? Возможно выделить следующие варианты их применения:

— для оценки и анализа эффективности бизнеса компании в сравнении другими аналогичными компаниями;
— для оценки потенциала и инвестиционной привлекательности бизнеса компании в будущем;
— для оптимизации бизнеса компании с точки зрения стратегии и с точки зрения максимизации и удержания ценности, которую компания создает для клиентов и других заинтересованных в ее бизнесе лиц.

В настоящее время, в условиях глобального кризиса, многие бизнес-модели утратили свою эффективность и конкурентоспособность. Российские компании, использовавшие данные бизнес-модели, разоряются, терпят убытки, уходят с рынка. И наоборот, ряд бизнес-моделей, не актуальных в докризисный период, оказались высокоэффективными в условиях кризиса и обеспечили компаниям, которые их применяют, новые возможности для роста и развития бизнеса. Дальнейшее применение неэффективных бизнес-моделей и неповоротливость при определении новых бизнес-моделей, медлительность при переходе к ним могут привести многие российские компании к существенным финансовым потерям и утрате возможности остаться в бизнесе в принципе. Кризис – это шанс для многих компаний значительно усилить свои позиции на рынке, используя недоступные ранее стратегические возможности.

Модель Canvas или Lean Canvas – это простой способ записи возможностей при развитии бизнеса. Данная модель была создана семь лет назад и используется в основном при создании стартапов. Данный метод придумал и разработал Эш Маурья. Сам автор не думал, что его теория возымеет такой эффект. На данный момент его модель преподают в более чем в двухстах университетах мира. А на его основе созданы сотни тысяч моделей для различных отраслей бизнеса.

Таблица Модели Canvas:

Заполнение таблицы нельзя назвать сложным, ведь ее можно использовать на любом моменте развития фирмы, как при создании компании, так и для действующего предприятия. В ней заключены девять пунктов, которые необходимо заполнить. Для удобства модель можно распечатать на формате А1 или А2, приклеивая стикеры в нужное поле.

Пункт один: сегменты потребителей

В данном поле вам необходимо указать сегменты ваших покупателей. Кто они? Что им необходимо? Что заставит их отвернуться?

Также можно выделить два ключевых вопроса: Для кого мы работаем? Кто самый важный клиент для нас?

Следовательно, если вам важен возраст, то указываете его, если профессия, то его и т.д.

Пункт два: ключевые ценности

В данном поле вы должны выделить то, что именно покупают ваши клиенты. Помните, что необходимо не описать товар, а указать, что он делает, какую проблему решает.

Если это цветы, то сделать подарок, поднять настроение. Если пуховик, то это тепло, удобство, красота.

Отдельно можно проанализировать то, что покупатель хотел бы купить. Возможно, то, что он приобретает, не совсем то, что ему необходимо, и приобретает товар только из-за отсутствия альтернатив.

Из этого можно понять, почему тот или иной потребитель работает с вами. Возможно, у вас хороший ассортиментный ряд или хорошее месторасположение, но товарный выбор невелик.

Пункт три: каналы сбыта

Это каналы, с помощью которых вы контактируете с покупателем. Помните, что нужно учитывать каждый шаг: первый контакт, убеждение, доставка, реклама и т.д. Из этого можно выделить такие вопросы, как: Через какие каналы наши клиенты хотят получать наши ценности? Через какие каналы они их получают сейчас? Какие из них наиболее эффективны?

Пункт четыре: отношения с клиентом

Это то, во что выливается ваше общение с потребителем и как вы работаете с их сегментами.

Из этого также выливаются несколько необходимых для ответа вопросов: Какие у нас отношения с каждым из сегмента? Как они интегрированы? Насколько дороги для нас?

Пункт пять: потоки доходов

В данном блоке выделяются все потоки доходов с разделением на типы. Например, постоянный доход с фиксированной ценой, изменяющиеся продажи, аренда, по группам клиентской базы, типам продаж и т.д.

Не забывайте отмечать характеристику и долю каждого потока. Так вы наглядно увидите главные и побочные потоки, создающие доход. Это помогает при построении стратегии: на чем стоит сконцентрировать внимание, а что можно не замечать.

Пункт шесть: ключевые ресурсы

В данном блоке выделяются все необходимые ресурсы. Не стоит забывать обо всех типах, например для производства, для построения отношений, для каналов сбыта.

Также стоит разбить ресурсы по группам: финансы, человеческие, нематериальные и т.д.

Пункт семь: ключевая деятельность (мероприятие)

Данный блок стоит понимать следующим образом: какие шаги необходимо пройти для этапов упомянутых выше.

Вопросы для понимания блока можно сформулировать так: Какие ключевые действия необходимы нам для работы? Для каналов сбыта? Для выстраивания отношений с клиентом?

Бизнес модель

Для получения и учета потоков доходов?

Другими словами, в данном блоке указываются основные шаги самих работ вашего бизнес-процесса.

Пункт восемь: ключевые партнеры

Здесь необходимо указать тех партнеров, без которых ваша фирма не может существовать. Например, поставщики, фрилансеры, преподаватели, консультанты и т.д.

Также существует список вопросов для простоты, в него входят: Кто наши ключевые партнеры? Кто наши ключевые поставщики? Какие ключевые ресурсы мы от них получаем? Какие мероприятия они для нас делают?

Пункт девять: структура расходов

В данном блоке должны быть выделены все наиболее важные ресурсы, например постоянные и переменные издержки, расходы на заработную плату, цены ресурсов, выплаты кредитов и т.д. Для наглядности можно указать их долю расходов за промежуток времени.

После построения модели следует показать ее компетентным людям, которые смогут указать на ваши проблемы при построении бизнес-модели. Lean Canvas – это гибкая модель, поэтому ее можно и даже необходимо дополнять или вовсе приписывать при подготовке стартапа. Также возможно, что у вас сначала будет несколько бизнес-моделей, не стоит этого бояться, вероятно, это, наоборот, вам поможет.

Если у вас нет возможности проконсультироваться со специалистом, вот несколько пунктов, которые помогут проверить себя:

1. Все блоки заполнены.
2. Отсутствие противоречивости. То есть, если вы указали, что используете дорогостоящие методы продвижения, то в затратах у вас это должно указываться.
3. Лаконичные и точные формулировки.

Версия для печати

Бизнес-модель

Целью разработки бизнес-модели является получение комплексного описания ключевых элементов бизнеса, что позволяет представить бизнес-систему в целом, а также проанализировать пути повышения эффективности ее функционирования.
Разработка бизнес-модели является этапом планирования стратегии бизнеса. Ключевыми элементами бизнес-модели любой компании являются ценность для клиентов, которую предлагает компания на основе своих продукции и услуг; система и цепочки создания этой ценности, а также финансовая модель компании, и таким образом бизнес-модель логически описывает факторы, на основе которых компания создаёт, поставляет клиентам и приобретает стоимость.
Цель разработки бизнес-модели: моделирование основных параметров проекта развития бизнеса в России (за рубежом).

Описание результата

Наши специалисты помогут в моделировании основных параметров Вашего бизнес-проекта в России (за рубежом).
В общем виде, стандартное описание бизнес-модели в соответствии с основными ее параметрами:

• Инфраструктура:
  • Ключевые ресурсы
  • Партнерская сеть
• Предложение:
  • Продукция / услуги, предлагаемые клиентам
  • Особенности и преимущества (ценностные характеристики), по которым компания дифференцирует свою деятельность от конкурентов
• Потребители:
  • B2C-, B2B-, B2G-, CRM- модели (целевые сегменты, каналы сбыта, технологии и управление отношениями с потребителями)
• Финансы:

Бриф для формирования коммерческого предложения

1.

БИЗНЕС-МОДЕЛЬ

2.

Описание продукта
Целевой сегмент
Собственники компаний в сегменте малого и среднего бизнеса.
Проблематика
клиента (боль)
Собственник является краеугольным камнем, на котором держится весь
бизнес. Неспособность построить сильную команду (вплоть до отсутствия
веры в возможность построения такой команды). Спутанное
распределение обязанностей внутри команды. Бизнес невозможно
оставить на более-менее длительное время.

17 бизнес-моделей. Придумать новую или использовать старую?

В результате у собственника
страдает качество жизни, происходит очень сильный перекос в сторону
работы, что снижает общий уровень счастья.
Продукт
(решение)
Учебно-практические мероприятия по систематизации бизнеса
Как продукт
решает
проблему
(удовлетворяет
потребность)?
Учебные программы проводятся в формате «группового консалтинга», в
рамках которого собственники систематизируют свой бизнес, и получают
возможность контролировать и развивать компанию через ограниченный
набор мероприятий («интерфейс» управления бизнесом).

3.

Альтернативы, имеющиеся у клиентов
Рассматриваем положение при гипотетическом отсутствии нашей компании на рынке.
Альтернатива
Преимущества
Недостатки
Бизнес-школы
Возможность получить
статусный диплом.
Наработанные годами учебные
программы.
Академический подход.
Необходимость тратить много
своего времени
Дороговизна
Уклон в теорию без
применения на практике
Преподают большей частью
«теоретики бизнеса»
Консалтинговые
компании
Возможность получить
решение, выполненное «под
ключ».
Возможность работы с
практиками, реализовавшими
большое количество проектов.
Получаем «рыбу», а не
«удочку».
Дороговизна
Чрезмерная бюрократичность
решений («продажа бумаги»).
Различные курсы по
ведению бизнеса и
индивидуальные
бизнес-тренеры
Дешевизна.
Возможность
«порефлексировать» на узкую
тематику.
Иногда встречаются интересные
харизматичные тренера.
Отсутствие целостного
системного подхода.
Абсолютное большинство
преподавателей – теоретики.
Решения по принципу
«заплатки» (решают только
узкую проблему).

English РусскийПравила

Как создать инновационную бизнес-модель

⇐ Предыдущая12345Следующая ⇒

Чтобы наглядно, на реальных примерах объяснить, что это такое — элементы бизнес-модели, вспомним, как появились на свет бизнес-модели двух компаний, совершивших переворот в своих отраслях.

Создание уникального предложения . Прежде чем выстроить новую бизнес-модель или обновить старую, нужно понять, что особенного — такого, чего никто до вас не делал, — вы можете предложить людям. Порой идея появляется неожиданно. Представьте себе на мгновение, что вы стоите в дождливый день на улице Мумбаи. Мимо вас беспорядочно снуют, лавируя в потоке машин, бесчисленные скутеры. При ближайшем рассмотрении оказывается, что на многих ездят целые семейства — родители и несколько детей. Вы думаете: "Вот сумасшедшие!" или "Да, несладко тут приходится людям".
Когда эту сцену наблюдал Ратан Тэта, глава Tata Group, он понял, какое важное дело должна сделать его корпорация: предложить индийским семьям более безопасную замену скутерам. Он знал, что самый дешевый автомобиль в Индии стоит в пять раз больше скутера и не по карману большинству этих семей. Значит, если Tata Group выпустит менее дорогую машину, на которой можно было бы гораздо безопаснее, чем на скутере, ездить в любую погоду, это наверняка заинтересует десятки миллионов людей, еще не накопивших денег на "настоящий" автомобиль. И конечно, чтобы производить столь дешевые машины, нынешняя бизнес-модель Tata Motors не подойдет — это Ратан Тэта тоже понимал.

На другом конце рыночного спектра — компания Hilti, производитель высококлассного строительного оборудования из Лихтенштейна. Она по-новому сформулировала потребности своих клиентов. Строительная фирма получает деньги за завершенный проект; если необходимого оборудования нет или оно неисправно, она не выполнит работу. То есть строители зарабатывают деньги не потому, что у них есть оборудование, а потому, что максимально производительно пользуются им. Значит, Hilti поможет клиентам делать их работу, если будет продавать им пользование инструментами, а не сами инструменты. За определенную месячную плату компания сможет поставлять заказчику оборудование, лучшее из существующего, ремонтировать или заменять его, комплектовать парк. Чтобы выйти на рынок с такой услугой, Hilti предстояло подготовить программу управления парком инструментов и с производства и продаж перейти к обслуживанию. Для этого Hilti должна была найти новую формулу прибыли, обеспечить себя новыми ресурсами и отладить новые процессы.
Важнейшая характеристика потребительской ценности продукта (услуги) — точность попадания: насколько хорошо с его помощью человек сможет сделать нужную ему "работу" — и только ее. Но попасть в яблочко очень трудно. Компании, стремясь создать нечто новое, нередко забывают о том, что важно бить в одну точку; вместо этого они распыляют силы, пытаясь приспособить свой продукт не для какой-то одной "работы", а сразу для нескольких. Вот и получается, что в результате ни одна не выполняется по-настоящему хорошо.

Обычно люди не могут сделать конкретную "работу" по одной из четырех причин: потому что им не хватает средств, рынок не ориентирован на них, им не хватает знаний или времени. Чтобы выпустить "точечный" продукт, нужно понять, как устранить эти препятствия. Компания Intuit, поставщик программного обеспечения для ведения бухгалтерии и электронного управления финансами, выпустила QuickBooks сильно упрощенную бухгалтерскую программу для малого бизнеса, с помощью которой владельцы малых предприятий могли легко контролировать свои доходы и расходы. Тем самым Intuit убрала один барьер — недостаток знаний, мешавший этим людям пользоваться более сложным ПО. Медицинская компания MinuteClinic предлагает мгновенную диагностику и лечение — в мини-клинике при супермаркете или аптеке. Ее услуга нацелена на другую причину — недостаток времени, из-за которого люди не обращаются к врачам по мелочам: в отделениях MinuteClinic работают фельдшеры, они принимают без записи, и с несерьезными заболеваниями к ним можно обратиться в любой момент.

Расчет формулы прибыли. Ратан Тэта понимал: чтобы индийские семьи отказались от скутеров в пользу автомобилей, нужно резко снизить цену на новый автомобиль, то есть устранить такую причину, как недостаток средств. Значит, предстоит нарушить привычные представления о возможном, и произвести машину за сто тысяч рупий, или $2,5 тысяч, что вдвое дешевле самой дешевой из существующих моделей. Конечно, пришлось принципиально изменить формулу прибыли: резко сократить валовую прибыльность и все составляющие структуры затрат. Однако Тэта считал, что если компания выйдет на большой объем продаж, то она получит прибыль, ведь потенциальных покупателей в Индии великое множество.
Чтобы с производства и продаж перейти на управление парком оборудования, то есть на предоставление услуг, Hilti нужно было перевести активы с балансов заказчиков на свой баланс и начать зарабатывать на лизинге/подписке. За месячную плату клиент получал доступ ко всему оборудованию, а также ему гарантировалось своевременное техническое обслуживание и ремонт. То есть изменились все основные элементы формулы прибыли: доход (ценообразование, периодичность платежей, необходимый объем услуг и способ его вычисления), структура затрат (в том числе на увеличение доли сопутствующих продаж и затраты на управление контрактом), а также валовая прибыль и общее количество сделок.

Определение ключевых ресурсов и процессов. Поняв, что стоит предложить потребителям и какова будет новая формула прибыли, компания должна составить перечень ключевых ресурсов и процессов. Скажем, ключевые ресурсы фирмы, оказывающей профессиональные услуги, — это сотрудники, и ключевые процессы (обучение, повышение квалификации) тоже будут связаны с ними. А если компания выпускает товары массового потребления, то ее ключевые ресурсы — ходовые брэнды и грамотно отобранные розничные сети, а ключевые процессы — раскрутка брэндов и управление каналами сбыта.

Зачастую успех компании зависит не от самих ресурсов, а от их правильного взаимодействия. Компаниям почти всегда приходится изобретать собственный "сплав" ключевых ресурсов и процессов, чтобы потребители получили именно то, что им нужно. Те, кому удалось найти идеальную пропорцию, почти всегда получают конкурентное преимущество на долгие годы вперед. Если четко сформулировать суть потребительской ценности продукта (услуги) и составить формулу прибыли, то становится понятно, как именно должны соотноситься друг с другом ключевые ресурсы и процессы. К примеру, крупные больницы общего профиля часто обещают "делать все для всех".

Построение бизнес-моделей Канвас

Но быть "всем для всех" значит содержать громадные ресурсы (специалистов, оборудование и т.д.), которые попросту немыслимо организовать эффективнее, чем это удается конкурентам. В результате все подобные больницы — на одно лицо, а их пациенты часто недовольны лечением.

И наоборот, клиника с "точечными" услугами может организовать ресурсы и процессы так, чтобы полностью удовлетворить пациентов. Скажем, узконаправленное предложение больницы National Jewish Health в Денвере можно изложить так: "Если у вас заболевание органов дыхания, милости просим к нам. Мы найдем его причину и назначим правильное лечение".

Узко определив свою специализацию, National Jewish Health смогла грамотно отладить лечебный процесс: оборудование, профиль и квалификация врачей идеально соответствуют друг другу.

Чтобы автомобиль Nano стоил около $2,5 тысяч и Tata Motors получила новую формулу прибыли, компании пришлось переосмыслить весь процесс проектирования, производства и дистрибуции.

Ратан Тэта собрал группу молодых инженеров, которые, в отличие от более опытных конструкторов, могли выдвигать идеи, не вписывающиеся в обычные для автопроизводителей формулы прибыли. Они до минимума сократили количество деталей машины, что, естественно, отразилось на его себестоимости. Кроме того, Тэта пересмотрел стратегию поставок. Он отдал на аутсорсинг производство 85% компонентов Nano и привлек на 60% меньше поставщиков, чем обычно, чтобы сэкономить на транзакционных издержках и получить более ощутимый эффект масштаба.
Кроме того, Ратан Тэта придумал новый способ сборки и дистрибуции автомобилей.

Согласно основному плану, модульные компоненты автомобиля должны поступать на сборочные заводы как самой компании, так и независимых производителей. Конструирование, производство, дистрибуция и обслуживание Nano — все это будет абсолютно новаторским, немыслимым при старой бизнес-модели. Окончательное решение не принято, так что у Ратан Тэты еще есть время подумать над проблемой безопасности дорожного движения.

Для Hilti самой трудной проблемой оказалась переподготовка ее торговых представителей. Управлять парком оборудования — это совсем не то, что продать за полчаса строительную машину: чтобы убедить клиента не покупать ее, а подписаться на комплексное обслуживание, могут потребоваться дни, недели и даже месяцы. Торговые представители, привыкшие разговаривать с бригадирами и прорабами в строительных вагончиках, вдруг оказались в непривычном им антураже — за столом переговоров с генеральными и финансовыми директорами компаний.
Кроме того, с переходом на лизинг пришлось приобрести новые ресурсы — новых сотрудников, более мощные ИТ-системы и новые технологии: иначе невозможно было бы разрабатывать пакеты услуг и согласовывать с заказчиками размер оплаты. Hilti нужно было так отладить управление крупным парком оборудования, чтобы клиентам было выгоднее принять новое предложение компании, нежели содержать собственный арсенал. Предстояло организовать хранение оборудования, отладить системы управления складским хозяйством и поставками запчастей. Hilti открыла сайт, на котором прорабы могут в любой момент просмотреть список всего заказанного ими оборудования и нормы его расхода. Имея такие данные, легко подсчитать, во что обойдется его использование.
Правила, нормы и систему показателей для новой бизнес-модели компании обычно разрабатывают в последнюю очередь — после того, как новый продукт или услуга пройдет обкатку. И это правильно. В первые годы бизнес-модель должна быть гибкой и допускать коррекцию.

⇐ Предыдущая12345Следующая ⇒

Похожая информация:

Поиск на сайте:

о безымянных рассказах на собственном примере

привет, друг. меня зовут Лина, и я пишу.

нет, я не выпускаю книг, даже не пишу на печатной машинке. в моем распоряжении - фикбук да ворд на стареньком ноуте.

да, мне тринадцать. я не зову себя писательницей и не бью себя в грудь в приступах гордости. не-а, всего лишь что-то пишу на досуге. кому-то нравится. мне достаточно.

Стратегия компании и модель бизнеса

о, я уверена, что да. из-за этого проклятого авторского права порой отключают монетизацию твоему любимому блоггеру из-за того, что он использовал кусочек чужой песни. да, все мы знаем про это коварное авторское право.

я предлагаю тебе взглянуть под иным углом на это авторское право, дружок.

в последнее время неожиданно остро встала проблема расходящихся вирусных картиночек по пабликам в интернетике. частенько, если автор не делает вотермарок на своей же пикче, никто так и не узнает первоисточника. а жаль.

иной раз ты даже не сможешь найти группу автора, увидев в ленте его картинки, просто потому что паблик не удосужился выложить пост с именем/ником автора.

грустно, да?

и мне тоже.

но еще грустнее, когда отсутствие банальной вотермарки на рисунке развязывает нехорошим людям руки. они присваивают себе эти пикчи, перерисовывают и так далее.

неприятно, на самом деле.

думалось мне, что до меня такого не дойдет. у меня ведь даже группы в вк нет, да и про профиль на фикбуке не особенно много людей знает. впрочем, и сплагиатить на том же сайте достаточно сложно - там авторов уважают и тщательно следят за публикуемыми работами.

одна девушка не побрезговала ударить в самое больное - мой наилюбимейший текст, с посвящением, с кусочком души и любви был украден, нагло переделан и, по сути, выдан за свой (в посте, под постом, над постом - нигде ни следа о том, что автор такая-то такая лина анатольевна; не-а).

предлагаю ознакомиться с рис. 1, рис. 2 и рис. 3 !

думаю, картинки достаточно убедительны.

от банального примера с пикчами неизвестного рисовальщика до собственного. как вам это нравится? мне очень.

больше всего забавит, что дама знает и мою инсту, и меня. до недавнего времени, правда. сейчас я у нее (внезапно! ) в блоке. сразу же после того, как моя подруга решилась поинтересоваться, какого, собственно, черта творится:

С первыми двумя предложениями

поправочка, с тремя из четырех .

что ж, подытожим?

дружок, запомни, пожалуйста, навсегда: авторское право существует . это не какое-то неизвестное чудовище из мифов, а вполне реальное право, которым обладает каждый, кто хоть что-то создает. да, я понимаю, что писательство (тем более, писательство на коленке) не такой уж и труд, по сравнению с той же музыкой, рисованием или работой в шахте, но неужели из-за этого все равно трудно написать под публикацией ник автора? я уж не говорю про то, чтобы спросить перед тем, как выкладывать куда-либо, но это уже другая история…

берегите себя и своих близких, у меня все.

ваша злая Лина .

Lean Canvas - схема, которая отображает модель бизнеса или стартапа на 1 листе бумаги.

Эш Маурья (Ash Maurya) описал эту схему в книге «Running Lean».

Lean Canvas незаменим, когда есть идея продукта, но нет понимания его модели и плана выхода на рынок.

Однако, это не просто способ структурировать идеи и концепции для себя или презентации другим (коллегам, инвесторам, подрядчикам итд).

Цель Lean Canvas - определить гипотезы и требования для разработки и запуска MVP (minimum viable product).

Как заполнить Lean Canvas

Скачайте шаблон для печати на leanstack.com , хотя таблицу Lean Canvas можно также заполнять в простом Google Sheets.

1. Проблема (и существующие альтернативы решения)

Описываем 1-3 главные проблемы, которые мы решаем с помощью продукта. Расставляем их в порядке важности.

Именно с проблемы и начинается продукт.

Конкуренты и альтернативы:

Перечисляем способы, которыми люди решают проблемы сейчас. Записываем прямых и косвенных конкурентов на рынке, которые уже предлагают решение.

Если альтернативных решений нет, вероятно, мы преувеличили проблемы, либо их вовсе нет, иначе бы их уже решали.

2. Сегменты потребителей (и ранние клиенты)

Сначала описываем все сегменты целевой аудитории. Чем точнее и уже будут определены сегменты, тем лучше: таргетиуем по полу, возрасту, географии, роду занятий итд - тому, что указывает на потребность в решении проблем, которые закроет наш продукт.

Выбираем 1 сегмент потребителей, который станет «ранними клиентами». Это люди, которые по нашим расчетам будут релевантны для продукта, дадут обратную связь и принесут первые деньги. Для них и будем разрабатывать MVP.

Если стараться выпустить продукт «нужный для всех», вероятно, получится сделать продукт не нужный никому.

Дальнейшие шаги по развитию проекта и охвату остальных сегментов аудитории планируем только после запуска MVP и получения первой обратной связи.

Обратите внимание, что потребители (customers), которые платят за продукт, могут не совпадать с пользователями (users), которые им пользуются. Например, для Яндекс или Google: потребитель - рекламодатель, пользователь - тот, кто ищет. В этом случае и проблемы и сегменты разделяем на 2 категории: customers и users.

3. Уникальное торговое предложение (UVP)

Опишите в одном предложении ключевое отличие вашего продукта:

1. Что такое ваш продукт?
2. Кто ваши клиенты?
3. Зачем им нужен ваш продукт? (Почему клиент захочет инвестировать свои деньги или время в вас?)

Разумеется, UVP (Unique Value Proposition) отвечает на главную проблему клиента, которую мы поставили первой в блоке «Problem» нашего Lean Canvas.

Если с ходу не удалось сформулировать свое уникальное предложение, переходим к заполнению следующего блока с решениями («Solution»), а затем возвращаемся снова к формулированию UVP. Если и теперь ничего не выходит, видимо, вы пытаетесь объять необъятное или задуманный продукт ничем не отличается от существующих альтернатив.

Как сконцентрироваться на результате и ответить на вопрос «зачем клиенту ваш продукт?» - пример для сервиса по составлению резюме:

«Профессиональные дизайнерские шаблоны для резюме» - лишь фича продукта. «Привлекательное резюме, выделяющееся на фоне других» - лишь промежуточный результат. «Работа мечты» - это конечный результат, который включаем в UVP.»
Ash Maurya «Running Lean»

Вот еще одна формула UVP:

«Конечный результат + Время его получения + Контраргумент возражению. Пример: «Горячая свежая пицца у вас за 30 минут, не успеем - достанется вам бесплатно.»
Дэйн Максвелл (Dane Maxwell)

Высокоуровневый концепт:

Это необязательная, но полезная опция - продающий концентрированный смысл. Это то, что клиент о вас запомнит (Ritter Sport: Quadratisch. Praktisch. Gut.)

4. Решения

Описываем решения для каждой из обозначенных проблем. Решения могут иметь аналоги на рынке, но мы должны их превосходить по удобству или техническому решению, расширенной функциональности или скорости итд.

5. Каналы привлечения пользователей и продаж

Как целевой сегмент потребителей (ранние клиенты) узнают о продукте и откуда они к нам придут?

Перечисляем каналы привлечения:

• Inbound - потребители находят нас сами: вебинары, SMM, SEО итд
• Outbound - мы находим потребителей: контекстная реклама, обзвоны, рассылки итд

Не стоит тратить ресурсы на исходящие каналы до тех пор, пока мы не протестировали гипотезы бизнес-модели. Об этом еще расскажу чуть позже.

6. Источник дохода

Выбираем модель монетизации: подписочная, рекламная, транзакционная, freemium, free trial итд. Разбираемся в том, из чего будет складываться цена продукта и прибыль.

Следите, чтобы цена продукта коррелировалась с платежеспособностью сегментов нашей целевой аудитории, особенно с ранними клиентами. Готов ли пользователь в принципе платить за продукт?

Также изучаем ценовую политику и модели монетизации конкурентов - это источник для получения конкретных цифр.

7. Структура расходов

Фиксируем разовые и регулярные расходы: аренда серверов и оборудования, зарпалаты сотрудникам, оплата работ подрядчиков, рекламные расходы итд.

8. Ключевые метрики (KPI)

Метрики выбираются исходя из специфики бизнеса и модели монетизации.

Например, отслеживаются: Downloads (скачивания), Installs (установки), Visits (визиты), Registrations (регистрации пользователей), RR (retention rate - процент пользователей, которые повторно вернулись на сайт или запустили приложение в течение n-периода времени), CAC (customer acquisition cost - цена привлечения одного пользователя), LTV (life time value -  средний доход с одного платного пользователя за его жизненный цикл), Bookings (заказы), Revenue (прибыль) итд

Главная задача - включить в KPI такие метрики, которые помогут:

1. найти точку окупаемости проекта;
2. проследить как изменения, которые мы вносим в продукт, влияют на результат (например, вы внедрили рекомендательную систему, и у нас есть метрика, фиксирующая результат - увеличение среднего чека).

В KPI продукта, как правило, включают метрики для отслеживания конверсионной воронки, от привлечения пользователя до конверсии и прибыли. Для этого идеально подходит воронка «AARRR» Дэйва МакКлура (Dave McClure).

Подробнее о метриках фреймворка «AARRR» я напишу отдельно.

Итак, на основе блоков Lean Canvas № 6,7 и 8 мы сопоставляем доходы и расходы и планируем нужные показатели KPI, например, сколько платных пользователей нужно при текущей цене продукта, чтобы считать проект прибыльным.

9. Нечестное преимущество (скрытое)

То, что нельзя легко повторить: уникальная технология (желательно с патентом), ценная информация, редкие специалисты, экспертиза в узкой области, личности основателей или участников проекта, доступ к базе пользователей итд

Пример заполнения:

Lean Canvas и тестирование гипотез

Перед запуском стартапа или нового продукта компании, проведите customer development - тестирование идеи на потенциальных клиентах.

Главное, что мы подтвердим или опровергнем:

1. у выбранного сегмента потребителей действительно есть проблема и наш продукт ее решает;
2. наше решение - это продукт, за который клиент готов платить.

Основа тестирования - проведение интервью с возможными клиентами, ранними адоптерами. При этом не всегда требуется разрабатывать даже MVP продукта, чтобы исключить основные риски бизнес-модели.

Риски разделяются на 3 категории:

Потребительские риски (Customer risk)

Ошибка в определении сегментов потребителей и ранних клиентов. Либо ошибка при выборе каналов связи с потребителями.

Для проверки гипотез о том, кто наши клиенты и как с ними связаться, достаточно создать презентацию, видеролик или дизайн-прототип продукта, провести интервью.

Продуктовые риски (Product risk)

Правильный ли продукт мы делаем? Выбрали реальные проблемы и нашли крутые решения.

Наиболее высокая цена ошибки при создании бизнес-модели - в постановке проблем. Например, если мы преувеличили их важность для потребителя, то все остальные части Lean Canvas окажутся уже не важны.

Чтобы проверить продукт - потребуется разработать MVP версию и провести интервью.

Рыночные риски (Market risk)

Будет ли работать наш бизнес? Возможно на рынке нет места или не получится отбить клиентов у конкурентов или допущена ошибка при планировании доходов и расходов.

Чтобы проверить эту часть бизнес-модели, придется запустить MVP продукта в боевом режиме.

Lean Canvas по сути - упрощенная версия Business Model Canvas (автор Александр Остервальдер (Alexander Osterwalder).

Модели достаточно похожи, но Business Model Canvas включает описание ключевых партнеров, каналов сбыта, используемых ресурсов - того, чего пока нет у стартапа или нового продукта.

Разница между ними в том, что Business Model Canvas описывает уже устоявшиеся бизнес-модели для их анализа и поиска точек роста, а Lean Canvas подходит для запуска новых продуктов и стартапов.

Lean Canvas, или «бережливый шаблон» — это способ эффективной записи наиболее важных гипотез относительно развития бизнеса. Созданный в 2009 году, метод использовался преимущественно для работы с SaaS-стартапами (software as a service ).

Сегодня данный подход преподается в более чем 200 университетах мира, входит в программу известных стартап-акселераторов и практикуется во многих крупных компаниях. Количество последователей «бережливого шаблона» превышает 125 000 — с его помощью уже создано более 175 000 моделей для различных отраслей бизнеса.

Прибыль — не главное?

Изначально Эш Маурья адресовал свои идеи участникам закрытых воркшопов и буткампов (boot camp), и так как информация отсутствовала в публичном доступе, в результате адаптации и доработки оригинальная версия методики претерпела значительные искажения.

Это стало очевидно после выхода поста Бенджамина Кампманна (Benjamin Kampmann) «The Lean Canvas: плохой инструмент для работы» («The Lean Canvas: Wrong Tool for the Job»), где известный разработчик описывает несколько проблем, возникших у него в процессе моделирования стартапов с помощью шаблонов.

По мнению Кампманна, Lean Canvas слишком зациклен на получении прибыли как на главной цели любого стартапа. Он утверждает, что такой фокус на деньгах обрекает на провал те компании, которые выходят за пределы стандартной схемы (пользователь=покупатель), например, некоммерческие бизнес-модели.

Эш прокомментировал это следующим образом:

«Прежде всего, я хотел бы поблагодарить Бена за то, что он открыто поделился своим опытом. Я попытаюсь ответить на волнующие его вопросы, наряду с другими, накопившимися к этому времени», — пишет он. — «Хотя мне не нравится думать о деньгах как об исключительной цели бизнеса, я сравниваю деньги с кислородом. Мы не живем ради кислорода, но нам необходим кислород, чтобы жить. Есть разница между деньгами и прибылью. И я не считаю прибыль универсальной целью бизнеса или продукта».

Универсальная цель

Основой темой книги Эша «Фабрика клиентов» («The Customer Factory») можно назвать следующее утверждение: «Универсальная цель бизнеса — делать клиентов счастливыми».

Довольные покупатели, которые платят вам за ваш труд и делают это стабильно — вот истинная задача бизнеса, согласно Lean Canvas.

Это верно в отношении любой компании, являетесь ли вы некоммерческой организацией или зарабатываете деньги на своем изобретении, создаете продукты или предоставляете услуги, разрабатываете программное обеспечение или промышленное оборудование, обычное или высокотехнологическое.

Именно такое понимание универсальной цели бизнеса лежит в основе использования методики Lean Canvas для моделирования стартапов, которую Эш раскрыл своим последователям. Данная ей характеристика «погони за прибылью» произошла из-за наличия в шаблоне раздела «Потоки доходов» ().

Как заполнять этот раздел?

Как отмечает Эш, «благодарный клиент как цель любого бизнеса — это не повод избегать заполнения данного раздела в Lean Canvas, что я довольно часто наблюдаю во многих просмотренных мною шаблонах — даже в коммерческих моделях. Бизнес не существует без потока доходов».

Чтобы понять, о чем идет речь, рассмотрим для начала наиболее стандартную, прямую бизнес-модель. При этом, как стремится донести автор Lean Canvas, — не нужно ограничиваться перечислением источников вашего дохода. Большое значение имеют также актуальные цены и прогноз : например, $50/мес за 2 года «жизни».

Эти цифры необходимы, чтобы оценить свои возможности и понять, «стоит ли проблема решения». Если ситуация недостаточно целесообразна, то зачем тратить на нее какие-либо усилия?

Однако, несмотря на относительно простую схему применения Lean Canvas к прямой бизнес-модели, она регулярно вызывает ряд вопросов.

1. Как я поставлю цену на продукт, если решения еще нет?

Ответ: «Покупатели беспокоятся о своих проблемах, а не о вашем решении».

Нужно устанавливать прайс, исходя из ценности вашего продукта, а не из того, чего вам будет стоить его разработка и доведение до потребителя. В идеале, вы должны быть способны предоставить достойную альтернативу существующим вариантам, лучшим подтверждением которой является «монетизируемая боль» (monetizable pain):

2. Как предсказать «срок жизни» покупателя?

Это немного более сложная, но не менее важная задача.

Хотя все предприниматели мечтают, чтобы клиенты оставались с ними навсегда, в каждом бизнесе , или некоторое ограничение «срока жизни» покупателей — иногда клиенты уходят потому, что им не нравится продукт, а иногда из-за того, что любят продукт настолько, что активно пользуются им для решения своих проблем, и со временем необходимость в нем исчезает.

Одним из способов предсказать «срок жизни» покупателя — понять его проблему. Она единичная или повторяющаяся? Если повторяющаяся, как часто клиенту нужно будет ее решать и насколько долго? Эта информация позволит вам рассчитать, когда покупатель прекратит нуждаться в вашем продукте.

Изучение конкурентов также помогает эффективно оценить среднюю LTV ваших клиентов. Между тем, если все остальные игроки в вашей области терпят неудачу, делать прогнозы следует очень осторожно.

3. Что, если у меня несколько клиентских сегментов?

Постарайтесь сохранить вашу модель ценообразования (pricing model ) максимально простой, особенно на ранних стадиях. Тем самым, вы не только облегчите себе предварительную оценку, но и сможете быстрее подтвердить свою бизнес-модель.

Эш советует начать с одной цены, которую сразу же стоит проверить на ранних покупателях (early adopters ). Смысл в том, что если вы не можете заставить самый лояльный сегмент принять вашу ценовую политику, какой у вас шанс с остальными клиентами?

Если вы по-прежнему намерены работать с несколькими категориями покупателей, используйте простую модель распределения клиентских сегментов для установки средних цен в каждой категории.

4. Что, если я буду раздавать свой продукт бесплатно?

Не существует ни одной бизнес-модели без прибыли.

В своей книге Эш объясняет, почему считает фримиум (англ. freemium, free — бесплатный, premium — отличающийся более высоким качеством) бизнес-модель, суть которой сводится к предложению воспользоваться продуктом или услугой бесплатно, в то время как его расширенная (улучшенная) версия предлагаются за дополнительную плату, неудачной стартовой бизнес-моделью.

Вместо того, чтобы убеждать клиентов перейти на полную версию, фримиум предлагает разумную альтернативу, в результате чего многие из них предпочитают обходиться бесплатной версией.

Выбор тарифов — наиболее рискованный этап создания бизнес-модели, ведь грамотная цена делает гораздо больше, чем просто приносит вам прибыль. Она влияет на восприятие вашего продукта и даже на аудиторию, которую вы привлекаете.

Можно подумать, что все вышесказанное имеет отношение только к прямым моделям бизнеса. Однако Эш приводит следующее определение бизнес-модели, которое принадлежит Солу Каплану (Saul Kaplan) из The Business Model Innovation Factory::

«Бизнес-модель — это история о том, как организация создает, предлагает и получает ценность».

Создавая ценность путем составления уникального предложения (Unique Value Proposition

Одним из наиболее удобных и эффективных инструментов управления предпринимательской деятельностью является бизнес-модель Канвас, созданная известным предпринимателем и новатором в сфере бизнес-моделирования Александром Остервальдером, а также его научным руководителем Ивом Пинье.

Что представляет собой модель

Уникальная разработка Остервальдера и Пинье представляет собой схему, которая позволяет всего за считанные минуты увидеть перед собой полную модель своего бизнеса и проанализировать ее. Главная цель использования бизнес-модели Canvas заключается в максимально точном определении как сильных, так и слабых сторон бизнеса.

В настоящее время такая модель нашла широкое применение среди компаний, которые желают усовершенствовать свою деятельность благодаря тщательному анализу бизнес-моделей для своей продукции или услуг. В данном случае Канвас помогает проверять, насколько эффективной и полезной является та или иная бизнес-идея.

Данная разработка включает в себя девять блоков, представляющих собой важные части организации:

• сегменты потребителей;
• ключевые ценности организации;
• каналы, через которые осуществляется поставка;
• взаимоотношения с различными сегментами клиентов;
• потоки доходов организации;
• ключевые ресурсы для создания ключевых ценностей;
• ключевые действия для максимально эффективной работы;
• ключевые партнеры и поставщики организации;
• структура расходов предприятия.

Как применяется модель на практике

Чтобы разобраться, как правильно работать с данной схемой, следует внимательно рассмотреть пример заполнения бизнес-модели Канвас.

В первом блоке, посвященном сегментам потребителей, необходимо постараться дать развернутый ответ на вопрос о том, кем являются потребители вашей компании: к каким категориям принадлежат, чем они интересуются, что стремятся получать от жизни, в каких профессиональных сферах задействованы и т. д.

Далее необходимо определить, какие именно ценности вашей организации представляют наибольший интерес для потребителей – то есть являются ключевыми. При этом желательно делать акцент не столько на самом описании товара, сколько на его главных отличительных особенностях и преимуществах.

После этого можно приступать к анализу основных каналов сбыта, при помощи которых ваша продукция попадает непосредственно к потребителям. На данном этапе необходимо уделить должное внимание таким моментам, как:

• начальный контакт с потребителями;
• убеждение клиентов совершить покупку;
• варианты доставки;
• качество послепродажного сервиса;
• использование рекламных инструментов.

Здесь нельзя упускать ни одной мелочи, которая влияет на сбыт продукции к потребителям. Важно проанализировать, все ли в полной мере устраивает клиентов. Если найдутся какие-либо недочеты – их необходимо исправить.

Следующий важный момент представляет собой взаимоотношения с клиентами. Здесь необходимо тщательно проанализировать бизнес-отношения с клиентами, принадлежащими к каждому из сегментов, описанных в самом первом блоке данной модели.

После этого необходимо обратить внимание на все виды доходов, которые получает предприятие. Для максимального удобства их предварительно следует разделить на определенные категории, например:

• доходы от продаж;
• доходы от аренды;
• постоянные доходы;
• временные доходы;
• доходы с фиксированной ценой.

Главная задача на данном этапе – определить, какие виды доходов являются наиболее важными и перспективными для вашего предприятия. Это поможет двигаться в правильном направлении в дальнейшем.

Следующий блок данной схемы посвящается определению ключевых ресурсов, которые необходимы для эффективной деятельности. При этом нужно уделять внимание ресурсам каждого из видов. К ним относятся:

• человеческие;
• интеллектуальные;
• финансовые (материальные);
• нематериальные;
• сырье и другие ресурсы.

В следующем блоке таблицы следует обратить внимание на ключевую деятельность своего предприятия – подробно описать производственный процесс, рекламные кампании, организацию доставки и другие мероприятия.

Завершающий блок данной бизнес-модели нужен для создания четкой структуры расходов предприятия. В нем необходимо указать, какие из расходов являются самыми важными и самыми высокими.

Модель Канвас – это одновременно простой и эффективный инструмент для предпринимателей. Помогая определить сильные и слабые стороны, она способствует совершенствованию бизнеса и успешному его развитию.

Построение бизнес-модели Александра Остервальдера