Обратная связь. Обратная связь — результативный инструмент в арсенале успешного руководителя

Работа над эффективной обратной связью в компании - это не сплошной позитив и всеобщее удовольствие, а обязательный инструмент управленческой практики с четкими сроками, правилами и периодичностью.

В то же время - как в процессе выстраивания эффективной обратной связи не допустить, чтобы мотивация обернулась демотивацией, рассказала руководитель отдела персонала (Supply Chain& Regions) компании FM logistic Юлия Мещерякова .

- Юлия, по каким признакам можно понять, что обратная связь в компании эффективна? Перечислите, пожалуйста.

Обратная связь должна:

1. Быть развивающей, вызывать желание меняться, а не набор защитных психологических реакций и демотивацию. Вывод - этому нужно учиться. В компании должна быть имплементирована культура обратной связи с набором сроков и правил ее предоставления, а также пониманием, что дальше, с этой полученной обратной связью делать.

2. Начинаться с самооценки того, кому ее дают. Сначала спрашивайте сотрудника, как он сам себя оценил и почему. Уточняйте, чего не хватило до высшего балла (к примеру, если оцениваются компетенции по балльной шкале), почему 8, а не 10, какие инструменты помогли бы улучшить результат. Сможете оценить адекватность самооценки и вообще понять, насколько у вас в оценке тех или иных компетенций единое понимание с сотрудником. Если сильных "разрывов" несколько - есть повод проговорить критерии эффективности еще раз.

3. Быть справедливой в части единых критериев. 5 минут не пройдет после оценочного мероприятия, на котором давали обратную связь, как ваши подчиненные будут сравнивать ваши оценки их деятельности между собой. Несправедливость в части оценок, оплаты труда и прочего - часто более демотивирующий фактор , чем сама отрицательная обратная связь или не устраивающая заработная плата.

4. Соответствовать "правильной" структуре. Об этом написано много и смысла останавливаться подробно нет. Общее правило - бутерброд, начинаете с положительного , далее указываете на зоны развития, подробно останавливаясь на каждом пункте и выслушивая доводы сотрудника и заканчиваете не просто позитивным посылом в будущее, как, увы, это часто происходит, а разработкой мер дальнейшего развития с конкретными действиями, сроками и образом конечного результата.

5. Иметь форму диалога и быть конструктивной. Что сюда входит: я-высказывания, фактические конкретные примеры поведения или использования/неиспользования той или иной компетенции. Возьмите в союзники профессионального эйчара, он поможет разобраться в том, какими методами можно развивать недостающие навыки и умения. Дайте возможность высказаться и привести примеры тому, кому даете обратную связь. И это должна быть не формальность. Будьте готовы слышать обратную связь, и, что обычно удивляло некоторых руководителей, которых я обучала правилам обратной связи, - будьте готовы корректировать свои действия и выстраивать сотрудничество.

- Есть ли в вашей практике примеры печальных последствий и игнорирования проблемы с обратной связью?

К сожалению, много. Самый распространенный - обратная связь по принципу "если хорошо, то ничего, если плохо - получи и распишись ". Также в ситуации отсутствия единого знаменателя в оценке процессов и работы сотрудников, каждая из сторон будет опираться на собственное мнение и оценку/самооценку, что даст почву для разночтений, домысливания и ощущения отсутствия четких критериев эффективности либо их… меняющегося характера, что, как правило, демотивирует.

- Какие правила нужно внедрить в компании, чтобы обратная связь стала эффективной?

Нужно внедрять не правила, а культуру обратной связи. Сначала провести обучение хотя бы до уровня линейных менеджеров и ключевых специалистов - что такое обратная связь, ее цели, виды, правила получения и предоставления. Проводя подобное обучение, я открывала многим Америку, утверждая, что обратная связь - это двусторонний развивающий диалог, а не "вызов на ковер", что обратную связь нужно учиться не только давать, но и получать, подчиненные также предоставляют обратную связь своим шефам, что по характеру восприятия обратной связи сотрудники бывают нескольких типов и вы должны понимать, кому вы ее даете и пр.

Конечно, есть подразделения, где руководитель и сотрудники регулярно обмениваются обратной связью, но лучше ввести периодичность: промежуточная обратная связь во время испытательного срока, после его окончания, диалог между руководителем и сотрудником раз в год (можно привязать к годовой оценке персонала, если таковая имеется), обратная связь (в том числе кросс-функциональная) в ходе крупных проектов.

Обратная связь необходима в случае конфликта между подразделениями: вместо обмена десятками писем, где каждая сторона доказывает свою правоту, лучше встретиться и проговорить механику взаимодействия и обменяться мнениями по каждому пункту. В моей практике таких случаев было много, и во всех коммуникации улучшались после сессии конструктивной обратной связи.

Культуру обратной связи необходимо также интегрировать в систему оценки персонала и развития потенциальных сотрудников. Хорошая практика - систему внутренней оценки претендентов начинать с мини-тренинга по обратной связи (1,2-2 часа) , заодно снимете часть напряжения у сотрудников, сделав акцент на том, что мероприятие не оценочное, а развивающее.

Сначала вы проговариваете правила обратной связи, а далее даете ее сотрудникам после каждого упражнения и подводя итоги. Промежуточная обратная связь также полезна тем, что вы увидите, меняется ли сотрудник после полученной обратной связи. Например, в первом оценочном упражнении, вы дали обратную связь, что нужно больше учитывать интересы клиента, идти от клиента (как внутреннего, так и внешнего), а в двух следующих увидели динамику. Делайте вывод, что сотрудник вас услышал.

Бизнес-тренер Яна Шунаева,

Журнал «Управление персоналом»

Строго говоря, оценка результатов и обратная связь исполнителям – это одна из обязательных составляющих управленческой деятельности. Так же как планирование, постановка задачи и контроль. Это известно руководителям и опытным, и начинающим. Без обратной связи и содержательного анализа результатов собственной деятельности можно надолго остановиться на достигнутом уровне квалификаци, перестать расти профессионально. Поскольку профессионализм складывается из трех главных составляющих – опыта решения типовых задач, анализа собственных достижений и что особенно ценно, неудач, и исследования опыта тех, кто занимается аналогичной деятельностью (через книги, тренинги и личное общение).

Однако, как показывает практика, знать не значит уметь, а уметь - не значит делать. Управленческий профессионализм ближе к понятию «быть», чем к «знать» и «уметь». И сам по себе факт информированности руководителя о том, что оценка результатов и обратная связь важны для работы подчиненных, далеко не всегда приводит к реализации этого знания на практике. Больше того, организационная диагностика, оценка ресурсов управленческих команд и экспресс-диагностика в рамках управленческих тренингов на предприятиях довольно часто выявляет острый дефицит обратной связи на всех управленческих уровнях. Своего рода «информационный вакуум», неопределенность в следующих вопросах:

Как оценивает руководитель результаты моей деятельности? В чем моя работа соответствует его ожиданиям и в чем не соответствует?

Какого вклада в решение общих задач подразделения (компании, проектной группы) от меня ожидают?

По каким критериям компания оценивает мою работу (кроме объема продаж и объема производства)? Каковы критерии хорошего результата? Что мне нужно изменить в моей работе (квалификации), чтобы повысить мою эффективность?

Какие именно деловые умения и качества представляют ценность на данном этапе развития компании? И что я должен сделать, чтобы иметь возможность перейти на следующий шаг в иерархии?

Как видно, эти вопросы не являются проявлением праздного любопытства сотрудников, ответы на них помогают ориентироваться в ситуации, направляют усилия и внимание на приоритетные задачи, помогают планировать свою деятельность.

Несколько месяцев назад мне довелось провести несколько рабочих сессий для руководителей разных уровней одного крупного производственного предприятия. Руководители каждого уровня подчеркивали и были абсолютно единодушны в том, что им сложно работать в условиях дефицита обратной связи от вышестоящего руководства, но находили самые разнообразные причины, по которым сами они считали нецелесообразным обсуждать результаты работы со своими подчиненными. Этот пример довольно-таки показателен. Как исполнительская дисциплина не приживается на отдельно взятом уровне иерархии, так и культура содержательного анализа результатов и открытой обратной связи формируется «с головы» и либо постепенно охватывает всю компанию, либо отторгается как нечто чуждое и неорганичное.

На скорости и качестве работы;

На самостоятельности и ответственности сотрудников, в том числе на их готовности искать решения в сложных ситуациях (а не жаловаться и перекладывать ответственность на руководителя);

На инициативности сотрудников, их приверженности компании, вовлеченности в реализацию общих целей, готовности реализовывать свой потенциал и профессиональные интересы в рамках компании.

Последний пункт заслуживает особого внимания, поскольку его трудно отнести к разряду внутренне очевидных. Действительно, каким образом приверженность интересам компании, вовлеченность в решение общих задач связаны с получением обратной связи от непосредственного руководителя? Эта связь обусловлена тремя причинами.

Первая причина. Содержательная обратная связь позволяет человеку увидеть свой вклад и свое место в реализации масштабных задач, оценить значимость своей работы. А также проследить, как качество и скорость его работы отражаются на общих результатах, в том числе определить цену ошибки и невыполнения обязательств.

Втора причина. Обсуждение результатов работы – это не только предоставление ценной информации (а оптимально – обмен), это еще и проявление личного внимания руководителя к человеку и к тому, что он делает. Внимание руководителя – ценный ресурс, как правило, востребованный и дефицитный. Квалифицированная обратная связь сама по себе является эффективным инструментом нематериальной мотивации. Внимание руководителя к выполнению конкретных задач повышает их субъективную значимость для исполнителя. Эпизодический, нерегулярный контроль (а тем более отсутствие такового), формальная оценка результатов явно свидетельствуют о минимальном интересе руководителя к задаче и придают ей статус второстепенной, а то и вовсе необязательной к исполнению.

Надо сказать, что контроль (непременными составляющими которого являются текущий учет, оценка результатов и обратная связь) вызывает негативные ожидания и у подчиненных, и у руководителей. Когда мы исследуем причины негативных ожиданий в ходе управленческих тренингов, самыми распросраненными оказываются – «нежелание высказывать недоверие сотруднику», «трудно преодолевать сопротивление контролю со стороны подчиненных». Для того, чтобы контроль был продуктивным, он должен распространяться на всех сотрудников в равной мере, быть ожиданным (и ожидаемым!), подчиняться определенной, заранее согласованной структуре. Человеку важно понимать, по каким именно параметрам руководител контролирует его деятельность. И главное, контроль должен быть регулярным, как неотъемлемая часть рабочего процесса, а не ситуативная реакция руководителя на ошибки подчиненных или санкции вышестоящего начальства.

Третья причина. Обсуждение результатов работы и совместное планирование дальнейшей деятельности – это проявление определенной позиции компании (или позиции конкретного руководителя) по отношению к сотрудникам, которые воспринимаются как активные и заинтересованные участники бизнес-процессов, как люди, способные сделать содержательный вклад и в оценку ситуации, и в решение рабочих проблем.

Несколько лет назад институтом Гэллапа было проведено исследование, в ходе которого выяснялись основные причины, по которым люди остаются приверженными своей компании даже в том случае, когда получают более привлекательное с финансовой точки зрения предложение. Самыми весомыми причинами оказались следующие:

«у меня есть начальник, который поощряет мое развитие и заинтересован в моих успехах»;

«на своей работе я могу делать то, что делаю лучше всего и от чего получаю удовольствие»;

«ко мне относятся не как к функции, но как к личности, к развивающемуся человеку».

Как видно по ответам, порядок действий руководителей по отношению к своим подчиненным, играет существенную роль в отношении сотрудника к своей деятельности и к своей компании, и во многом предопределяет заинтересованность сотрудника в общем результате.

Опыт проведения управленческих тренингов, показывает, что руководители практически единодушно отмечают ценность содержательной обратной связи в своей работе (в том числе и для себя лично), довольно быстро приходят к выводу о необходимости регулярного обсуждения результатов работы с подчиненными, но с большим трудом им удается переходить к планированию практических шагов, очерчивать «формат» обратной связи подчиненным в конкретных ситуациях.

В чем заключается сложность этой задачи? Почему предоставление обратной связи требует серьезной подготовки руководителя? И какой именно?

Первая сложность создается культурным стереотипом, психологической установкой, воспринятой возможно еще в раннем детстве, – наказывать за неудачи и принимать как должное хорошую работу. Эта установка, как правило, бессознательная, на отслеживание только негативных отклонений делает нас невнимательными, в каком-то смысле нечувствительными к позитивным результатам наших сотрудников. Если ожидаемый результат достигается, и стандарты качества соблюдены, то о чем собственно говорить, какая тут вообще может быть обратная связь!? «Все нормально, продолжай в том же духе!». В итоге, рабочие контакты руководителя с подчиненными происходят чаще всего по негативным поводам и позитивная динамика в результатах или квалификации игнорируется, остается незамеченной (даже если эта динамика дается ценой серьезных усилий). Надо ли говорить, что такая «культурная традиция» снижает (уж точно не поддерживает) мотивацию сотрудников и является разрушительной для отношений между руководителями и подчиненными («я так старался, а это никому не нужно»).

Вторая сложность связана с отсутствием (или дефицитом) внутренних стандартов работы и практики регулярного планирования. Эта сложность скорее содержательного плана: по поводу чего руководитель может давать обратную связь, если результаты работы сотрудника и качество рабочего процесса ему просто не с чем сравнивать. Например, как обсуждать качество работы с клиентами, если согласованных стандартов качества в компании не существует. Можно обсуждать только объем продаж, но не конкретные шаги в работе менеджера по продажам, которые приводят к увеличению этого самого объема продаж.

И третий фактор – это эмоциональная зрелость руководителя, его готовность и умение говорить о значимом, для разных людей по разному аргументировать свою позицию, вовлекать человека в свою картину мира. Довольно часто страх, неуверенность, прошлые неудачи ограничивают наше умение учиться, не позволяют выйти за рамки привычного (пусть и бесперспективного) круга действий. Именно в этой ситуации заинтересованная и содержательная обратная связь, вера руководителя в наши возможности и готовность сделать вклад в будущий успех обеспечивают и ускоряют переход на качественно новый уровень.

Характер описанных выше сложностей определяет направление психологической и содержательной подготовки в использовании такого управленческого инструмента как обратная связь. Умелое использование обратной связи в работе с сотрудниками по сути является критерием управленческой зрелости руководителя. И открывает широкие возможности в работе с людьми и формировании команды единомышленников.

Успешному развитию деятельности организации часто препятствует неправильное восприятие персоналом поставленных перед ним задач, а также стратегических целей компании. Решить эту и ряд других проблем поможет регулярная обратная связь руководства с сотрудниками.

Пожалуй, нет руководителей, которым бы не хотелось добиться лучших результатов в работе с персоналом. В этом случае не обойтись без эффективного использования обратной связи с подчиненными. Этот важный аспект корпоративной и HR-политики компании позволяет решить сразу несколько проблем. Прежде всего, являясь проводником идей и решений высшего менеджмента к низшим звеньям компании, обратная связь позволяет избежать неправильного понимания персоналом поставленных перед ним задач, стратегии и корпоративных ценностей компании.

Обеспечение постоянной обратной связи с сотрудниками также помогает узнавать их мнение о топ-менеджменте, политике организации и оценивать степень разделения ими стратегических целей и задач компании. Осуществляется это путем непосредственных контактов топ-менеджмента с персоналом или методом анкетирования. При этом вопросы анкеты должны выявлять как положительные, так и отрицательные взгляды сотрудников на политику компании.

Кроме того, обратная связь - это мощный мотивирующий инструмент. Отсутствие или недостаток информации о результатах работы подчиненных часто становится причиной их раздражения и недовольства. Ведь каждый из них ожидает от руководителя оценки своей работы, которая показывает не только слабые или сильные стороны, но и, прежде всего, значимость его работы для компании.

Согласно западным исследованиям, организации, в которых успешно реализуются программы регулярной оценки работы менеджеров и обратной связи «руководитель - персонал», имеют более высокие показатели прибыли.

Итак, положительные результаты, которые дает применение обратной связи с подчиненными, очевидны. Во-первых, улучшаются взаимоотношения сотрудников и руководителей. Опасения, что обратная связь может вызвать негативную реакцию, оправданы только в тех случаях, когда для ее передачи выбирается неправильная форма или неподходящий момент - например, если сотрудник остро переживает свою неудачу или когда его критикуют на виду у коллег. Благодаря постоянно действующей системе обратной связи любое приглашение к начальству воспринимается не как «вызов на ковер», а как повод для конструктивного диалога.

Во-вторых, необходимость давать своим подчиненным обратную связь заставляет руководителя собирать больше информации о деятельности своего подразделения и глубже задумываться о результатах его работы. Часто менеджеры относят анализ работы подчиненных к задачам важным, но не очень срочным и как результат - откладывают его «до лучших времен». К сожалению, иногда «лучшие» времена оборачиваются худшими: подразделение не может выполнить важный проект или лучший сотрудник подает заявление об уходе.

Методы обратной связи можно разделить на позитивные и негативные. Позитивная обратная связь заключается в письменном или устном выражении благодарности, вознаграждениях, повышении по службе и так далее. Она основывается на регулярном контроле руководителем деятельности своих подчиненных. Целью контроля является не выявление недостатков, а объективная оценка работы. При этом обнаруженные ошибки не рассматриваются как провинность - руководитель вместе с подчиненным обсуждают, что и как нужно сделать для их устранения.

К негативной обратной связи относятся выговоры, вычеты из заработной платы, лишение премий, понижение по службе, увольнения. В данном случае контроль работы подчиненных направлен на выявление недостатков и руководитель не обсуждает с подчиненными способы их устранения, считая это их личной проблемой. Определяется лишь срок, в течение которого все должно быть приведено в норму.

Если оценивать оба способа с точки зрения того, насколько они мотивируют людей к продуктивному и качественному труду, то можно сделать следующие выводы. Негативный способ обратной связи может в отдельных случаях подавлять и демотивировать сотрудников, и зачастую производит впечатление повышенной трудности выполняемого задания. Это, в свою очередь, искажает оценку требуемых усилий и достижимости результата. Поэтому данный способ лучше применять только по отношению к тем работникам, которым у руководителя есть реальные основания не доверять.

Помимо решения перечисленных проблем обратная связь помогает руководителю подчеркнуть внимательное, доверительное и уважительное отношение к сотруднику, повышая этим его самооценку. Правильно организованная обратная связь позволяет добиться от подчиненного позитивного отношения к замечаниям в его адрес, понимания и принятия критики, а также готовности исправить недостатки.

По мнению ведущих специалистов, чтобы сделать обратную связь более эффективной, следует соблюдать следующие правила, успешно опробованные на практике многими руководителями:

1. Обратная связь должна быть регулярной и планомерной.
2. Обратная связь не должна сводиться к тотальному контролю. Не надо стремиться проконтролировать все - лучше сосредоточиться на наиболее важных моментах, где нужно помочь подчиненному избежать возможных ошибок.
3. Использование в системе обратной связи скрытого контроля не приносит ничего существенного - кроме обиды, досады и напряжения в отношениях.
4. Оценивая работу подчиненных, надо выявлять не только недостатки, но и успехи.
5. Результаты обратной связи должны обязательно доводиться до подчиненного. Негативные результаты контроля будут бесплодны, если их сразу не обсудить и не найти способы устранения недостатков.
6. Беседа по итогам оценки работы должна быть конструктивной и проводиться в уважительном тоне.
7. Важно, чтобы подчиненный согласился с критикой, сделал из нее должные выводы и понял, как можно исправить положение.

Само слово «критика» вызывает, как правило, негативную реакцию. Тем не менее, она может быть как негативной, так и позитивной. В любом случае при работе с персоналом критика неизбежна. Если начальник не способен критиковать своих подчиненных, они не могут исправить свои ошибки, а часто даже не знают, нужно ли это делать. Эффективная критика должна быть правдивой, точной, глубокой и осуществляться незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы может демотивировать сотрудника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, не забыв при этом затронуть положительные аспекты, эффективность обратной связи, несомненно, возрастет. Резкая критика, наоборот, может привести как минимум к тому, что работник «упадет духом», будет чувствовать себя неуверенным, а как максимум - к тому, что он затаит обиду на руководство, уволится или перейдет на работу к конкурентам. Согласно исследованиям психологов, люди плохо реагируют на критическую обратную связь и воспринимают отрицательные оценки не более чем по двум-трем параметрам. Поэтому чтобы информация о неудачах была воспринята подчиненными, менеджер должен чередовать положительную и отрицательную критику.

При использовании критики важно учитывать индивидуальность подчиненных, особенности их самооценки, характера, темперамента: одни сотрудники нуждаются в жесткой критике, в то время как для других приемлемы только мягкие формы. Подчиненный, критикуемый руководителем, должен уважать его и ценить его мнение о себе. Тогда критика будет иметь положительный эффект и не приведет к возникновению обид. Если же подчиненный относится к руководителю недоброжелательно, подозрительно, то критику надо обязательно сочетать с позитивными оценками каких-нибудь черт подчиненного: инициативности, добросовестности, исполнительности и так далее. Причинами неудачной критики могут стать также формальность, назидательность, угрозы, оскорбления.

Руководители как западных, так и российских компаний все чаще приходят к выводу, что позитивная обратная связь должна преобладать над негативной. Позитивную обратную связь практиковали в своих компаниях такие известные американские топ-менеджеры как Джэк Уэлч (Дженерал Электрик), Росс Перо, Уолт Дисней. В то же время не отрицается и необходимость доли негативной критики. Она также всегда присутствовала в технологиях обратной связи ведущих управленцев. Грамотное сочетание методов обратной связи способствует установлению контакта между менеджментом и рядовыми сотрудниками, а также помогает достичь более высоких результатов в деятельности компании и повышает ее конкурентоспособность.

• Лидерство, Менеджмент, Управление компанией

Перевод - Виктория Олешко, портал «Управление производством», материал подготовлен на основании данных http://www.iienet2.org

Бессмысленно предоставлять оценку тем действиям, которые получатель обратной связи не в состоянии контролировать. Рассмотрим следующую ситуацию. Элвин, честолюбивый менеджер по логистике, недавно приступил к работе в компании BAC Distribution. Однажды раздался звонок клиента с просьбой о поставке рубашек для предстоящей на следующий день выставки. Вопрос срочный, так как клиент забыл позвонить производителю и поставщику BAC Distribution неделю назад, чтобы подать заявку в установленном порядке. Элвин решил поработать несколько часов сверхурочно, чтобы убедиться, что все необходимые модели упакованы и готовы к отправке на следующий день. Из-за срочности заказа в наличии не оказалось рубашек модели Gildan (состав 50% хлопка и 50% полиэстера), которые обычно заказывал этот клиент. Но Элвин нашел на складе рубашки Gildan из 100% хлопка, которые, по отзывам других заказчиков, были ничуть не хуже, а то и лучше. Эту информацию сообщили клиенту во время поставки и не стали брать с него доплату. Элвин был уверен, что он принял правильное решение, удовлетворив просьбу клиента в условиях сжатых сроков.

Однако клиент воспринял изменения как нарушение обычных стандартов, и на встрече со своим руководителем Элвин услышал такие слова, как «разочарование» и «затруднительное положение». Элвин чувствовал себя уязвленным комментариями своего руководителя. Ему казалось, что его проактивное поведение и тяжелая работа не получили признания. Он хотел знать, соответствует ли он занимаемой должности и есть ли вероятность признания его усилий в будущем.

Описанная выше ситуация, в которой оказался Элвин, не является чем-то необычным. Нас всех волнует, что другие думают о нас. К сожалению, в большинстве случаев оценка поведения дается, когда случается что-то плохое, а не что-то хорошее. Один из опрошенных менеджеров заметил, что, как правило, обратная связь в 20% случаев является положительной и в 80% случаев отрицательной. Такая статистика удивляет, особенно с учетом того, что сами менеджеры оценивают свою работу хорошо в 75-90% случаев.

Важность обратной связи

Итак, почему обратная связь так важна в работе?

Информация, как правило, непосредственно относится к получателю и может рассматриваться как мотивирующий фактор или способ выявления ошибок. Обратная связь важна тем, что дает человеку возможность осознать свои сильные стороны и указывает направление для поддержания и улучшения качества работы. Однако в настоящее время все выгоды обратной связи не используются в полной мере.

Как говорится в статье Д.Р. Илгена, К.Д. Фишера и С.М. Тейлорав «Журнале прикладной психологии» (Journal of Applied Psychology): «Процесс, благодаря которому работник получает эффективную обратную связь, состоит из нескольких шагов: «Отзыв передан → Отзыв получен → Отзыв осознан и принят к сведению → Получатель хочет и намерен ответить → Получатель отвечает».

Эта модель ясно дает понять, что сотрудник должен быть восприимчивым к обратной связи и иметь желание использовать полученную информацию. Только так обратная связь может быть эффективной. Тем не менее, каждый реагирует на нее по-своему.

Рассмотрим виды реакции на различные типы обратной связи (положительная, отрицательная и отсутствие обратной связи) в процессе работы для того, чтобы понимать, насколько на эту реакцию влияют следующие факторы: особенности получателя и источника обратной связи и ее структура. Анализируя эти ключевые факторы, можно развить более эффективную систему предоставления обратной связи, в которой каждый четко понимает свою роль, владеет инструментами постановки целей и продолжает обучаться, чтобы максимизировать эффективность своей работы.

Виды обратной связи

• Положительная обратная связь . Положительная обратная связь поощряет повышение качества выполнения работы. Было доказано, что чаще всего люди больше ценят положительную обратную связь, чем отрицательную, и считают ее более точной и правильной, поскольку эта информация приятнее и способствует повышению самооценки. Однако постоянная положительная обратная связь может помешать росту качества выполнения работы, т.к. ее адресаты могут довольствоваться текущим состоянием из-за того, что всегда получают высокие оценки.
• Отрицательная обратная связь . С другой стороны, отрицательная обратная связь часто ассоциируется с провалом. Отрицательная оценка зачастую отвергается просто из-за нежелания человека воспринимать неприятную информацию. В то время как получатели положительной оценки легко принимают признание своих заслуг, получатели отрицательной оценки, невосприимчивые к информации, легко перекладывают вину на других людей или внешние факторы. Негативная обратная связь часто вызывает неприятные чувства, которые вынуждают человека искать оправдание низким показателям своей работы. Тем не менее, в некоторых случаях получатель может осознать необходимость изменения своего поведения, чтобы избежать получения отрицательной обратной связи в будущем. Хотя человек может улучшить свою работу в результате получения отрицательной оценки, он может и не проявить желаемого поведения, если не получит соответствующих инструкций.
• Отсутствие обратной связи . В то же время, некоторые специалисты утверждают, что наличие обратной связи само по себе, не важно - положительной или отрицательной, может способствовать улучшению работы, в то время как отсутствие какой-либо оценки действительно наносит урон личной эффективности сотрудника. Исследование 243 сотрудников сферы услуг, опубликованное в квартальном отчете по администрированию «Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly» Т.Р. Хинкин и К.А. Шрайшейма, показало, что отсутствие обратной связи было вредным как для тех, кто работал хорошо, так и для тех, кто работал плохо. Представьте, что некоторым приходится работать сверхурочно только для того, чтобы получить такое же признание, как другим, которые отработали только минимально необходимые часы. С другой стороны, человек, работающий хуже остальных и не получающий никаких намеков на то, что необходимо изменить свое поведение, будет крайне удивлен, если позже получит выговор. В обоих случаях результатом будет разочарование в работе и ухудшение рабочих показателей.

Поскольку целью обратной связи является мотивирование и информирование, мы считаем, что соотношение положительной и отрицательной информации, которую получает человек, очень важно. Хорошее соотношение: три положительных утверждения, за которыми следует одно отрицательное. В случае если показатели работы низкие, но сотрудник старается изо всех сил, руководитель может начать обсуждение с признания усилий сотрудника и его желания делать работу хорошо, а затем определить направление требуемых улучшений. Также важно расставить приоритеты в направлениях развития сотрудника, давая ему одновременно не более одной-двух сфер приложения усилий, чтобы гарантировать, что цели воспринимаются им как посильные.

Особенности получателей и источников обратной связи

То, как будет воспринята обратная связь, во многом зависит от того, кто является ее получателем. Предшествующие исследования фокусировались на личностной самооценке не меньше, чем на способности человека ставить перед собой цели. Самооценка может иметь решающее влияние на то, как человек воспринимает отрицательную обратную связь. Сотрудники с низкой самооценкой с большей вероятностью в ответ на отрицательную обратную связь станут думать, что неудовлетворительная работа обусловлена их низким уровнем компетенции и что дополнительные усилия не приведут к улучшению результатов.

С другой стороны, некоторые исследования показывают, что негативная обратная связь может быть вредна и для лиц с высокой самооценкой. Такие люди имеют собственные ожидания и восприятие качества своей работы. Вероятнее всего, они не воспримут обратную связь, которая противоречит их самооценке, и предпримут попытку спасти чувство собственного достоинства и восприятие своего уровня компетенции. В результате отрицательная оценка воспримется как неверная, а показатели качества работы не повысятся. Так что можно сделать вывод, что такая обратная связь, которая не выглядит заслуживающей доверия и не принимается человеком, может быть разрушительной для качества его работы не зависимо от того, низкая или высокая у него самооценка.

Однако иногда отрицательная обратная связь может принести пользу. Те, кто ставит перед собой личные цели, могут использовать эту информацию для выявления и решения проблем и, возможно, сами стремятся ее получить. В частности, С. Ашфорд и Л. Каммингс в журнале «Организационное поведение и работоспособность человека» (Organizational Behavior and Human Performance) высказали следующую мысль: «стремление получить обратную связь может повысить качество работы, содействуя достижению целей, помогая расставить приоритеты для множества задач и предлагая информацию, которая дает возможность человеку оценить свои компетенции». Поэтому, хотя получение подобной информации может в первую очередь породить неприятные чувства, тем, кто сам ставит перед собой цели, оно дает возможность осознать, как важно услышать о своей плохой работе, чтобы избежать повторения этих ошибок. Кроме того, такие люди стремятся получить обратную связь, когда не уверены в качестве своей работы и ищут дополнительную информацию, которая поможет им совершенствоваться. Таким образом, отрицательная оценка может быть важным инструментом в повышении качества работы через информирование получателей об их потенциальных слабых сторонах.

В то время как характеристика получателей обратной связи важна для определения того, как оценка будет воспринята, другим важным фактором является источник обратной связи. Более вероятно, что обратная связь будет принята, если ее источником является человек надежный, заслуживший доверие и достигший согласия с получателем по поводу показателей качества работы. Со своей стороны, руководителям следует оценивать сотрудников только по непосредственно наблюдаемым показателям работы и привлекать других заинтересованных лиц в организации к процессу предоставления обратной связи с помощью «оценки 360 градусов».

Оценка от надежного человека, которому доверяют, выглядит более правильной, если получатель воспринимает источник как эксперта, владеющего необходимыми компетенциями, чтобы верно оценивать результаты работы. В таком случае, даже если есть разногласия между самооценкой получателя и оценкой, данной источником, получатель может увидеть рациональное зерно в этой информации. Осознание получателем необходимости совершенствования позволит ему откорректировать свое поведение соответствующим образом.

Одним из способов повышения воспринимаемой надежности источника обратной связи является создание системы рейтинговой оценки, основанной только на показателях работы, которые можно наблюдать непосредственно. Раньше руководитель был единственным оценивающим качество работы сотрудника, но сегодня все более распространенной становится оценка по методу «360 градусов». Этот метод предполагает получение обратной связи от всего круга людей, с которыми сотрудник ежедневно контактирует. Эта группа может включать непосредственного руководителя, старших по должности сотрудников, подчиненных, коллег, клиентов, поставщиков, а также самого сотрудника (через самооценку). Руководитель должен согласовать список ежедневных контактов со своим подчиненным, чтобы гарантировать, что список полный и дает наилучшую возможность оценить качество работы. Дополнительным преимуществом метода «360 градусов» является возможность сотрудника самому дать оценку другим, что помогает каждому включиться в процесс обратной связи.

Помимо источника обратной связи, есть еще один важный фактор: очевидно, что человек реагирует на оценку положительно, когда они едины в понимании хороших и плохих показателей с оценивающим его человеком. Показатели могут зависеть как от личных факторов (например, способности и/или приложенные усилия), так и от факторов окружающей среды (например, везение и/или удачная ситуация).

В тех случаях, когда получатель обратной связи верит, что плохие результаты работы обусловлены внешними факторами, а источник считает, что они связаны с внутренними факторами, наличествует разногласие. Разногласие повышает вероятность того, что обратная связь не будет воспринята всерьез и, скорее всего, будет проигнорирована и на следующем этапе. Напротив, если оба (источник и получатель) были согласны друг с другом о причинах плохих результатов, получатель с большей вероятностью доверял источнику и был более восприимчив к критике. Поэтому можно сделать вывод о том, что если получатель считает предоставленную ему информацию правдивой и надежной, он с большей вероятностью изменит свое поведение.

Структура обратной связи

В своей книге «Развивая управленческие навыки» (Developing Management Skills) Д.А. Веттен и К.С. Камерон предлагают восемь правил эффективной командной обратной связи, которые могут работать на всех уровнях организации.

Первое правило : фокусироваться на действиях, которые подконтрольны человеку, в противовес фокусированию на менее осязаемых личных качествах. Например, фраза «Вы опоздали на встречу на 15 минут» более эффективна, чем «Вы небрежны в своей работе».

Второе правило : при предоставлении обратной связи опирайтесь на результаты непосредственного наблюдения, не делая поспешных выводов и обобщений.

Третье правило (следует из предыдущего): обратная связь должна быть описательной (с использованием фактов и объективных данных), а не оценочной (использующей слова «правильно/неправильно», «хорошо/плохо»). Детали позволяют получателю сконцентрироваться на конкретных участках работы, а не строить догадки, что именно из всего спектра своих обязанностей нужно улучшать.

Четвертое правило : будьте конкретными. Аналогично деталям, конкретика может помочь в изменении будущего поведения. Конкретизация обратной связи гарантирует ясность передаваемой информации, позволяет получателю понять, чего именно от него ждут, и помогает объединить иногда очень сложные связи между усилиями, поведением и результатом. Установлено, что обратная связь, особенно отрицательная, может быть неверно интерпретирована. Ожидаемое поведение не будет достигнуто без полного понимания обратной связи со стороны получателя. Поэтому конкретизация обратной связи помогает донести информацию о ключевых направлениях совершенствования и сокращает возможность неверной интерпретации получателем причин, действий и результатов.

Пятое правило : обратная связь должна касаться текущих действий, а не прошлого поведения. Прошлое поведение уже не может быть изменено, и концентрация на нем отрицает те улучшения, которые человек, возможно, сделал за истекший промежуток времени.

Шестое правило : возможные пути улучшений должны обсуждаться совместно с получателем, чтобы он был вовлечен в процесс определения изменений.

Седьмое правило : количество информации, предоставляемой на одном этапе оценки, должно определяться потребностями получателя в обратной связи. Слишком большое количество информации вызывает перегрузку, и человек перестает слушать, а слишком маленькое количество вызывает разочарование и неверную интерпретацию.

Восьмое правило : обратная связь должна даваться в подходящее время и в подходящем месте, с глазу на глаз, и предусматривать возможность двусторонней коммуникации.

Как положительная, так и отрицательная обратная связь, при условии некоторого баланса, могут приносить выгоду для дела, в то время как отсутствие обратной связи почти всегда вредно.

Также важен организационный контекст. Компаниям необходимо должным образом разрабатывать и внедрять программы оценки сотрудников, в которых будут задействованы все подразделения. Особенно важна обратная связь и вовлечение в нее всех сотрудников для уменьшения ощущения предвзятости (как для «любимчиков», так и для «впавших в немилость»). Знание о том, что все сотрудники оцениваются, исключает такие мысли, как «Это только я получаю подобные комментарии? Я наказан?» Также это позволяет коллегам больше думать о действиях и их последствиях, своих направлениях развития и идеях, как улучшить процесс, чтобы облегчить свою работу.

Также будет уместно учитывать ожидания всех сторон, вовлеченных в оценку, чтобы они чувствовали себя комфортно и приняли саму идею оценки. Поскольку все части организации работают по-разному, отделу кадров следует разработать инструкции и рекомендации для каждого подразделения. Должно быть понятно, что обратная связь для сотрудников, которые работают в условиях, требующих активного взаимодействия с другими, будет сфокусирована на оценке навыков взаимодействия (soft skills). С другой стороны, группы сотрудников, участвующих в производстве, должны ожидать получения обратной связи, сфокусированной преимущественно на оценке технических навыков (hard skills). Такая дифференциация может помочь в выборе сфер, на которых следует сосредоточиться.

Внутри подразделений сотрудники могут сами решить, как часто следует предоставлять обратную связь. Для определения частоты оценки есть смысл учитывать время рабочего цикла подразделения. Например, отдел по контролю качества может просмотреть показатели за месяц, чтобы определить динамику развития отдельных сотрудников и компании в целом. В таком случае встречи по предоставлению обратной связи могут проводиться ежемесячно. С другой стороны, некоторые инженерные проекты могут длиться несколько месяцев. В таких департаментах обратная связь может предоставляться ежеквартально или даже раз в полгода, в зависимости от легкости сбора необходимой для оценки информации. И постоянно помните о том, что обратная связь должна помогать, и этот процесс должен проходить мягко и не становиться тяжелой ношей для тех, кто в него вовлечен.

Роли начальника и подчиненного в процессе предоставления обратной связи должны быть четко определены. В ходе первой сессии обратной связи начальник может вести протокол для последующих сессий, чтобы заранее создать атмосферу сотрудничества. Первая сессия обратной связи должна помочь снять замешательство тех, кто не привык к оценке или привык к другому стилю предоставления обратной связи, например, сотрудников из других организаций или другой национальной культуры. Вводная встреча также дает руководителю возможность оценить мотивацию к работе сотрудника и установить или откорректировать цели при необходимости. Это дает шанс обеим сторонам обсудить и установить цели для следующей сессии обратной связи. Следует подчеркнуть открытость и честность процесса. Сессии обратной связи наилучшим образом могут быть использованы в качестве возможности для развития вовлеченных в этот процесс сотрудников, а также принести пользу для достижения успеха компании в целом на длительном временном горизонте.

Важно отметить, что обратная связь должна быть получена от надежного доверенного лица, которое открыто подходит к обсуждению причин как хорошей, так и плохой работы. Двусторонняя коммуникация помогает уменьшить непонимание и дает получателю право голоса в вопросах достижения лучших показателей в будущем. Обратная связь должна позволять получателю проанализировать, что должно быть сделано и что можно сделать иначе, вместо того, чтобы фокусироваться на том, что было сделано плохо. Кроме того, обратная связь не должна концентрироваться только на отрицательных проявлениях (что может обескуражить получателя) или только на положительных проявлениях (чтобы получатель «не витал в облаках»).

Вместо этого обратная связь должна затрагивать как сильные стороны, так и сферы возможного развития, чтобы максимизировать результат. Когда обсуждаются направления развития, детализируйте обратную связь, используя примеры, чтобы помочь получателю понять ситуацию и то, как необходимо откорректировать свое поведение. Пока обратная связь остается искренней и предоставляет сбалансированную информацию с достаточной детализацией, она может быть эффективным инструментом для создания положительной рабочей среды, в которой каждый четко понимает свою роль, владеет инструментами постановки целей и продолжает обучаться, что приводит к улучшению качества работы.

Обратная связь - мощный инструмент в развитии сотрудников. От нее может быть как положительный, так и отрицательный эффект. Ведь накричать на нерадивого специалиста - значит тоже дать обратную связь. Но к чему она обычно приводит? Один человек собирается и внимательнее относится к своей работе. А другой - начинает осторожничать и делать только то, что позволяет получить одобрение начальника. Он уже не будет экспериментировать, чтобы избежать ошибок. Не будет искать и исправлять недочеты, чтобы не вызвать недовольство коллег. О том, как давать правильный фидбэк говорим с Дарьей Рудник, директором по персоналу компании АТОЛ .

Как показало в 2007 г. исследование Университета Окленда, максимальных результатов достигают те студенты, которые получают обратную связь в определенном формате. По сути, речь о констатации того, что они сделали, и рекомендации, что могли бы сделать лучше. Самый низкий эффект давали награды, похвала и наказания - почти никак не влияли на успехи студентов. Причем в некоторых случаях материальные награды действовали даже негативно, так как снижали внутреннюю мотивацию. Особенно заметно это было на примере интересных, творческих задач.

Если обратная связь качественная, то она помогает человеку развиваться. Зная это, многие руководители дают сотрудникам обратную связь по итогам года. И напрасно так делают, между прочим. Deloitte в своем исследовании HR-трендов 2017 г. отмечает, что за последние пять лет компании кардинально пересмотрели подход к оценке персонала. Все чаще применяется практика непрерывного управления его эффективностью (continuous performance management).

Это означает, что на смену годового приходит гибкое планирование задач. А оценку по итогам года замещает постоянная обратная связь. Ведь сейчас компания может пересмотреть свои цели в течение года, полугода и даже квартала. И стандартные практики оценки сотрудников не поспеют за новыми преобразованиями. Вот почему компании Deloitte, Adobe и Accenture, например, отказались от годовой оценки. Они рекомендуют своим руководителям общаться с подчиненными один на один каждые 2-4 недели.

Цель - расставить приоритеты в задачах, дать сотруднику обратную связь, обсудить возможности его развития. Каждый квартал начальники смотрят на верхнеуровневые достижения специалистов, учитывая обратную связь от коллег. При этом ответственность за своевременное обновление поставленных ему целей несет и сотрудник. Он может самостоятельно запрашивать обратную связь у коллег и руководителя по результатам своих действий - сразу или на регулярных встречах с последним.

Как давать эффективную обратную связь сотруднику?

1. Будьте предельно конкретны. Варианты «твой отчет невозможно читать!» или «ты отлично справляешься со своими обязанностями» не подходят. Человек просто не поймет, что именно он делает хорошо или плохо, требуется ли улучшение и в чем. А значит, не увидит возможностей для исправления и развития.

Вместо этого скажите: «В подготовленном тобой отчете очень много данных. В следующий раз я хотела бы видеть выводы по ним в формате презентации». Или: «За эту неделю ты проконсультировал по телефону в два раза больше клиентов, чем я просил. На тебя не было ни одной жалобы, все заказчики получили исчерпывающие корректные ответы. Cпасибо тебе за хорошую работу!».

2. Не ждите слишком долго. Еще в 2000 г. Вагнер и Мёрфи провели соответствующее исследование среди студентов. Выяснилось, что быстрая обратная связь по простым задачам стимулирует к их более эффективному выполнению в следующий раз.

С другой стороны, есть сложные задачи, и на осмысление результатов в их реализации исполнителям иногда нужно время. В любом случае обратная связь оптимальна тогда, года человек еще помнит о результате, которого достиг. Поэтому регулярные встречи раз в 2-4 недели могут быть хорошим поводом подвести итоги.

3. Правило «один на один». Никогда не критикуйте сотрудника в присутствии других. Для некоторых даже публичная похвала может оказаться лишним стрессом. Всегда давайте обратную связь один на один, чтобы иметь возможность поговорить об улучшениях и развитии в непринужденной атмосфере.

4. Заканчивайте на позитиве. Негативная обратная связь бывает тяжела и дающему, и принимающему. Завершая встречу «разбором полетов», вы можете даже у самого себя вызвать внутренний дискомфорт и нежелание повторять такое еще раз. Поэтому руководствуйтесь правилом «+/-/+»: сначала отмечаем плюсы в деятельности человека, затем даем обратную связь по конкретному поводу и в конце - благодарим за ту работу, которую тот для нас выполняет.