Как вернуть клиента: универсальный метод (только один). Почему клиенты уходят к конкурентам

Переход к прямому конкуренту расценивается бывшими работодателями не иначе как "измена Родине". "Деньги" разузнали, каково приходится "дезертирам" на новом месте.

Роман несколько лет проработал ведущим технологом в одной из пищевых компаний и получил предложение о работе от предприятия-конкурента. Условия были очень заманчивые, поэтому он написал заявление об уходе. "Куда иду, не рассказывал, но наша служба безопасности по своим каналам проведала. Начали угрожать судом, а перед тем, как отдать трудовую, заставили подписать кучу бумажек о неразглашении коммерческой тайны", -- вспоминает он.
"Деньги" выяснили, по каким причинам "предают" компании и чего ожидать "в тылу врага".

Уйду я от вас

HR-ы констатируют: в последнее время переход работников к прямому конкуренту -- явление весьма распространенное. Особенно активны рядовые сотрудники и менеджеры среднего звена. Но и топы иногда "перебегают", причем "подтягивают за собой" нужных спецов. "Перебежки" присутствуют практически во всех отраслях. В последнее время много говорят о миграциях в банковской сфере и в IT-индустрии.

Директор "S&T Софт-Троник" Лилия Гранатир считает, что к прямым конкурентам сотрудники переходят чаще всего из-за более высоких зарплат. "Работодатель не всегда способен предложить своему персоналу зарплату в 2-2,5 раза выше, чем его конкурент. Поэтому, получив необходимый опыт, новоиспеченные профессионалы нередко уходят", -- с сожалением отмечает она.
Другая причина, по которой зачастую покидают насиженное место, -- карьерные желания. "Нереализованный потенциал трансформируется в формулировку "меня здесь не ценят". В результате сотрудник уходит в конкурирующую компанию или на аналогичную должность, или на более высокую", -- рассуждает бизнес-психолог Анастасия Бутова.

Третья причина ухода из компании -- создание сотрудником собственного бизнеса, напрямую конкурирующего с бывшим работодателем. Этот случай весьма характерен для сфер, в которых трудятся амбициозные творцы: рекламисты, дизайнеры...
Менеджер психологической службы рекрутингового агентства Executive Search "Анкор СВ" Алла Коняева выделяет еще и четвертую причину. "Компания может пребывать в стадии реинжиниринга, который предполагает существенное обновление команды, сворачивание направлений деятельности", -- поясняет она. Тогда самым простым выходом для сотрудника, чьи интересы затрагиваются, будет уход к прямому конкуренту.

Случай с Олегом -- тому подтверждение. Он несколько лет проработал бренд-менеджером карамельного направления в транснациональной кондитерской компании. Когда же из главного офиса пришло решение о закрытии направления, Олег перешел в крупную украинскую компанию, где занялся развитием все той же категории.

Плюсы

"Главные плюсы моей новой работы -- большая зарплата и гарантированный карьерный рост, -- делится начальник кредитного отдела Михаил, который полгода назад перешел из одного банка в другой. -- Мне поставили четкие цели и "прорисовали" дальнейшие карьерные и денежные перспективы. Эта "прозрачность" меня и подкупила".

"Плюс перехода к конкуренту для сотрудника в том, что он готов включиться "с колес" -- не требуется время на изучение продукта, состояния рынка, стратегий продвижения товара, клиентского сегмента", -- рассуждает Алла Коняева.
Кстати, бренд-менеджер Олег подтверждает слова Аллы. "Адаптироваться на новом месте мне было легко, ведь я знал кондитерский рынок изнутри. Неудивительно, что уже через полтора года компания в несколько раз увеличила свою "карамельную долю", -- вспоминает он.

Эксперты считают, что переходы к конкурентам более вероятны там, где карьера работника напрямую зависит от "бренда" самого специалиста, а значительная добавочная стоимость (услуги/продукта. -- Авт.) достигается за счет личных ресурсов конкретного человека. В частности, это весьма характерно для рекрутингового, маркетингового и тренингового бизнесов. "Здесь не редкость и по 3-4 перехода в "новую песочницу" за 2-3 года. В этих сферах у прямых конкурентов всегда существует соблазн заработать больше, купив не ресурсы другой компании, а личное достояние отдельно взятой "звезды", -- уверена г-жа Коняева.

Правда, по словам Анастасии Бутовой, некоторые компании отказываются принимать в свой штат людей, которые скачут из компании в компанию по 1-2 раза в год. "Однако, - говорит г-жа Бутова, - есть менеджеры, которые лучше всего умеют запускать новые проекты. Регулярное управление им надоедает, поэтому они склонны к смене места работы. Причем многие из них предпочитают уходить именно к конкурентам".

Управляющий партнер юридической компании "Шмаров и Партнеры" Евгений Шмаров уточняет, что порой миграция к прямому конкуренту -- единственно возможный вариант развития для спеца узкого профиля, к примеру, того же юриста. "Запретив такому специалисту переходить на работу к конкуренту, работодатель, таким образом, практически лишает сотрудника возможности смены работы вообще. Однако у нас не крепостное право, поэтому запретить смену работы по собственному желанию сотруднику невозможно", -- говорит он.

И минусы

Начальник отдела логистики Андрей Клименко, недавно сменивший работу, утверждает: "Прежде чем идти "во вражеский стан", нужно хорошенько взвесить все преимущества и недостатки. Новая должность и высокая зарплата -- это, безусловно, хорошо. Но при переходе существует целый ряд минусов, о которых также не стоит забывать".
Один из рисков -- не вписаться в другую корпоративную культуру. Порой приходится переживать целые периоды необоснованных подозрений со стороны новых коллег.

Маркетолог Елена Марченко говорит, что, когда она перешла из одной торговой сети в другую, то столкнулась с полной неприязнью ее как специалиста. "Коллектив отнесся к моему появлению крайне настороженно, и я чувствовала себя "отверженной" на протяжении всего испытательного срока", -- вспоминает маркетолог.

Владелец многопрофильного холдинга "Виленд" Виктор Злотников уверен, что часто конкуренты переманивают высококлассных спецов исключительно из желания насолить "врагу". "Ни о каком карьерном росте и обучении или же развитии здесь речи даже не идет. Наоборот, на новом месте из сотрудника "высасывают все соки". Нередки случаи, когда люди, столкнувшись с подобным отношением, приходят проситься назад", -- делится г-н Злотников.

Алла Коняева согласна с тем, что случаи "ложного найма" на украинском рынке труда -- явление распространенное. "Если цель -- ослабить конкурента и получить инсайдерскую (внутреннюю) информацию, тогда новый сотрудник проработает совсем недолго. А слухи об утечке информации быстро распространятся на рынке и ограничат возможности для будущего трудоустройства неудачливого "перебежчика", -- предостерегает г-жа Коняева. По ее словам, бывает, что желание уйти формируется на фоне усталости от собственной деятельности. "Порой сотрудник искренне верит в то, что при переходе в новую команду его работа перестанет быть "постылой". И действительно, в течение 3-4-х месяцев он вдохновляется эффектом новизны: нужно устанавливать новые социальные связи, получать место во внутрикорпоративной иерархии компании, -- рассказывает она. -- Но когда ориентиры найдены, а бизнес тот же, и человеку он надоел, демотивация наступает практически мгновенно".

Еще "перебежчику" обязательно нужно учесть, есть ли у компании-конкурента необходимые для работы ресурсы. PR-менеджер Екатерина вспоминает, как ее переманили конкуренты, наобещав "золотые горы" и всяческую поддержку. "Правда была только насчет "золота" -- зарплату платили вдвое выше, чем на прошлой работе. Но вот с поддержкой никак не выходило: собственник (он же директор фирмы) оказался крайне закрытым человеком. Он ничего не желал слышать ни о пресс-конференциях, ни об интервью. Другие же сотрудники не имели права быть "спикерами", -- жалуется девушка. Разрубить этот узел Екатерине не удалось, и через год она написала заявление об уходе.

Дабы не возникла подобная ситуация, еще на стадии переговоров с возможным работодателем следует уточнить, какие условия предлагают.

На законных основаниях

Бывает, что компании пытаются обезопасить себя от перехода работников к конкурентам с помощью запретов. Например, включая в трудовой договор пункт о том, что сотрудник не имеет права трудоустройства к прямому конкуренту в течение 1-3 лет. Списки прямых конкурентов работодатели составляют по собственному усмотрению.
"Зафиксированный в трудовом договоре пункт о запрете работы у конкурента в течение нескольких лет после расторжение договора не сможет повлечь каких-либо санкций для работника", -- утверждает Евгений Шмаров. По его мнению, такой запрет нарушает конституционное право человека на труд.

Юрист добавляет: такой пункт может быть внесен в гражданско-правовой договор (например, о неразглашении коммерческой тайны. -- Авт.) и подразумевать правовую ответственность уже за конкретные действия (т.е. разглашение коммерческой тайны. -- Авт.). "Однако мне не известны какие-либо судебные прецеденты по таким спорам", -- уточняет г-н Шмаров.
На практике сохранить коммерческую тайну достаточно тяжело. Например, к ней относится клиентская база, ценность которой состоит в том, что все контакты собраны в одном месте. "В суде можно доказать, что работник использовал базу, если, например, имела место веерная рассылка писем клиентам компании. А вот если был использован всего один контакт, обосновать, что он был взят из базы, трудно", -- отмечает юрист Евгений Старчук.

Ноу-хау компании также относятся к коммерческой тайне. Чтобы защитить их, в суде придется доказывать, что информация была разработана в компании и ранее нигде не публиковалась. Если сотрудник увел идею новой услуги, доказать это будет практически невозможно.
Юристы признаются: согласно украинскому законодательству ограничить использование бывшим сотрудником информации (идей, знаний), которую человек получил, работая на компанию, почти нереально. Поэтому работодателям остается лишь рассчитывать на порядочность своих бывших сотрудников.

На судебное преследование бывший работодатель может решиться лишь в отношении "топового" перебежчика. Причем больше из желания насолить ему, чем наказать.
Для менеджера среднего звена вероятность попасть под судебное преследование невелика. Такому управленцу, скорее, попробуют отомстить другим образом: подпортят репутацию, распустив о нем на рынке нелестные слухи, например.

ИТОГ: К конкурентам переходят все чаще, и попытки воспрепятствовать этому с помощью контрактов не слишком успешны. Но при большом желании бывший работодатель найдет способ отомстить "перебежчику" без суда и следствия.

Светлана Алексеева

Тема данной статьи является неким обобщением вопросов руководителей разного ранга, остается актуальной уже много лет и, вероятно, будет оставаться таковой еще очень долго. В обозримом будущем - пока будет жива конкуренция в любом ее проявлении. Каждое новое поколение аналитиков и руководителей предлагает собственные решения для этой проблемы, которые будут востребованы в течение некоторого периода. До прихода следующего поколения аналитиков и руководителей, которые назовут эти подходы устаревшими и предложат какие-то другие.

Поэтому цель данного доклада предложить собственные варианты очередных новых подходов и практических идей для этой поистине неисчерпаемой темы.

Прежде всего, давайте попробуем проанализировать прямой эмоциональный подтекст задачи: какие чувства вызывает в нас эта фраза? Явно отслеживаются два желания:

Как сделать так, чтобы они не уходили?

В теории ответ прост – надо создать им такие условия для работы, чтобы им не хотелось никуда уходить. И к этому все, так или иначе, стремятся, составляют бесконечные списки того, что нужно сделать для достижения этой цели, и все равно не получают 100% успеха как бы ни старались.

Другой вариант – запретить им уходить. На практике это также невозможно, как юридически (ограничение прав граждан) так и практически – люди иногда уезжают в другое место, уходят в декрет, умирают, в общем - живут, так что естественная убыль сотрудников просто неизбежна.

Как сделать так, чтобы не уходили к конкурентам?

В теории можно включить в контракты с сотрудниками запрет на уход к конкурентам, но на практике эти контракты пока имеют ограниченное распространение. Кроме того, штрафы, заложенные в контрактах, могут перекрываться обещаниями конкурента.

Судя по всему, в эмоциях мы ничего нового и тем более реального не найдем. Поэтому, оставляем в покое эмоции и возвращаемся к логике. Логическая постановка задачи приводит к разделению ее на следующие вопросы.

• Почему они уходят?
• Темпы личного роста сотрудника больше темпов роста компании – он уже перерос требования своей должности, но в компании для него нет перспектив, поэтому он уходит туда, где видит перспективы
• Темпы личного роста сотрудника меньше темпов роста компании – он уже не успевает расти одновременно с компанией и уходит в более спокойную жизнь – туда, где, как ему кажется, его не будут заставлять так быстро расти.
• Уход как результат чей-то управленческой ошибки – в народе такая практика известна под названием «сейчас разберусь как следует и накажу кого попало» или «поощрение непричастных и наказание невиновных».
• Хорошо или плохо то, что они уходят?

Хорошо, если темпы роста сотрудника не соответствует темпам роста компании

При этом совершенно не имеет значения, чьи темпы роста выше. Главное, что они не соответствуют друг другу и поэтому дальнейшая совместная работа невозможна.

Плохо, если уход – результат управленческих ошибок

Сотрудник еще мог приносить пользу, но в результате чьей-то некомпетентности покидает компанию.

И, наконец, главный вопрос:

ЕСЛИ УХОД НЕКОТОРЫХ СОТРУДНИКОВ НЕИЗБЕЖЕН, ТО, КАК ЗАЩИТИТЬ ИНВЕСТИЦИИ В ПЕРСОНАЛ , СДЕЛАННЫЕ ДО МОМЕНТА ИХ УХОДА?

Для ответа на вопрос необходимо разобраться более подробно, что такое инвестиции вообще и в персонал в частности.

ИНВЕСТИЦИЯ = затраты ресурсов в расчете на получение дохода в виде потока ресурсов, превышающего размер первоначальных затрат.

ИНВЕСТИЦИИ В ПЕРСОНАЛ = затраты денег и/или времени

ДОХОД ОТ ИНВЕСТИЦИЙ В ПЕРСОНАЛ = Интенсивность использования * Период использования

Задача защиты инвестиций = задача повышения дохода.

Традиционный подход – увеличение интенсивности использования персонала. Но его возможности ограничены из-за того, что конечны сами физические возможности человека – можно попробовать заставить своих сотрудников работать по 12 часов в день в течение некоторого периода времени, но долго они так работать не захотят или не смогут.

Попробуем, что можно сделать с другой частью формулы

Период использования = Период использования до ухода + Период использования после ухода

Вот Вам и решение. Повышение дохода от использования персонала = создание условий для возможности его использования после ухода из компании.

Возможные варианты сотрудничества после ухода сотрудника из компании (только то, что очевидно и находится на поверхности):

Помощь в поиске заказов для компании, вплоть до заказа услуг компании самостоятельно

Пример подобной практики – всемирно известная консалтинговая компания McKinsey. Большинство ее бывших сотрудников, проработав в компании в бешеном темпе несколько лет, уходят из консалтинга в реальный бизнес и, как правило, занимают руководящие позиции в других компаниях. Очень часто они впоследствии выступают как заказчики услуг McKinsey.

Помощь в подборе, обучении и воспитании будущего персонала компании

Поиск потенциальных возможностей для дальнейшего развития компании – от маркетинга до стратегических партнеров

Чем дальше от бизнеса материнской компании уходят сотрудники – тем лучше. Тем более нестандартные решения они могут увидеть. Предложить доступ к скрытым ото всех ресурсам. Тем большие возможности и перспективы они смогут создать для своей альма-матер (Более подробно этот вопрос рассмотрен в докладе Ф. Нестерова «Оценка эффективности инвестиций в развитие персонала»).

Обязательные условия будущего сотрудничества:

Вера сотрудника в ценность услуг компании

Один из самых главных факторов, без которого не имеют смысла все остальные. При прочих равных условиях, компания должна предлагать достаточно ценные продукты и услуги, чтобы ее собственные сотрудники считали их ценными даже после своего ухода.

Сохранение лояльности сотрудника к компании после его ухода

Если мы хотим сохранить возможность сотрудничества, то все процедуры, связанные с уходом должны быть проведены максимально корректно и доброжелательно. Никаких хлопаний дверями, криков о предательстве, невыплат обещанных денег и прочих глупостей.

Поддержание интереса сотрудника к продолжению сотрудничества

• Материальный интерес – денежные поощрения и подарки во всех видах

  Моральный интерес – слава и признание - доски почета, истории о наших героях, звания почетных сотрудников и многое, многое другое.

Все изложенное выше очень хорошо звучит в теории, но на практике заработает только в том случае, если на основе этих знаний Вы поставите своей задачей в своих компаниях ИЗМЕНИТЬ СУЩЕСТВУЮЩУЮ СИСТЕМУ УПРАВЛЕНИЯ таким образом, чтобы НА ПОСТОЯННОЙ И РЕГУЛЯРНОЙ ОСНОВЕ производились следующие действия:

Анализ каждого случая ухода и увольнения – как стандартная обязательная процедура обратной связи по проверке работы системы управления:

• Не является ли уход данного сотрудника следствием управленческой ошибки, кто персонально ее совершил и что нужно сделать для ее исправления и предотвращения подобных ошибок в будущем.

  При уходе сотрудника к конкурентам сравнивать темпы роста свои и конкурента, а также темпы роста ушедшего сотрудника

Заранее разработать направления и условия сотрудничества компании и сотрудника после его возможного ухода из компании и стандартно сообщать их всем сотрудникам, как возможную перспективу в будущем, еще при приеме на работу

Отработать процедуры ухода и увольнения таким образом, чтобы сохранить лояльность сотрудника к компании после его ухода.

Создать отдельное направление деятельности компании – отслеживание карьеры бывших сотрудников, создание сообщества бывших сотрудников и организация сотрудничества с каждым из них

Если темпы роста и организационные культуры нашей компании и компаний-конкурентов различны, то и наши оценки подходящих нам сотрудников будут существенно различаться. Имеет смысл попробовать договориться с конкурентами, чтобы направлять друг другу на рассмотрение тех сотрудников, которые попали в поле зрения каждой из компании, но были признаны неподходящими – а вдруг они подойдут другому. Такой подход, кстати, может дополнительно стимулировать отказ участников соглашения от прямого переманивания ведущих сотрудников друг у друга.

Федор Нестеров, Виктор Компанеец

Генеральный директор «Мегаплана» о причинах расставаний с пользователями

В закладки

Генеральный директор платформы для автоматизации бизнеса «Мегаплан» Сергей Козлов подготовил для сайт цикл материалов « » о типичных ошибках руководителей компаний.

Бизнес - это клиенты. Что бы вы ни продавали - стиральные машинки или видеоуроки по ремонту автомобилей, - если у вас нет клиентов, нет и бизнеса. Чтобы бизнес рос, заботьтесь о клиентах. Если они уходят, проблема в вас.

Продукт не устраивает, менеджеры хамят - причин масса. О них подробно рассказывают тысячи материалов в сети. Авторы придумывают сложные схемы, которые помогают удержать клиентов. Но изобретать колесо не надо: всё давно придумали за нас.

Популярные книги о том, как удержать клиентов - «Обнимите своих клиентов» Джека Митчелла и «Клиенты на всю жизнь» Карла Сьюэлла и Пола Брауна. В основе теорий взаимоотношений с клиентами - любовь. Она движет людьми. Везде и всегда.

Если у вас неприятности, вы обращаетесь за советом к близким. Вы знаете, что они вас любят и обязательно помогут. Когда любовь проходит, отношения разваливаются. Когда клиенты перестают чувствовать заботу и понимание, они уходят.

Мы с коллегами задумались о причинах расставания людей. Вспомнили парочку, но этого было мало. Тогда спросили у Google. Ввели поисковый запрос: «топ десять причин расставаний». Открыли первую статью и получили исчерпывающий список причин ухода клиентов.

Измена

Она всегда на первом месте. В отношениях людей виноват тот, кто изменил. В бизнесе - виновата компания. Даже если изменил клиент - выбрал другую компанию, ушёл, - причина в вас.

Компании изменяют клиентам, когда появляется кто-то лучший. Иногда не один.

Допустим, самый крупный клиент компании - «Россельхозбанк». Вы обслуживаете его по высшему разряду. Но тут появляется «Сбербанк». Сделка на крупную сумму с крупнейшим коммерческим банком страны. Руководители компании бросают силы на заключение сделки. Она в приоритете. Остальным клиентам уделяют меньше внимания: менеджеры, техподдержка не так оперативно решают вопросы, как раньше. «Россельхозбанк» не знает причины изменившегося отношения, но чувствует, что его обделяют.

Стартапы изменяют вынужденно. Клиентская база растёт, а штат менеджеров - нет. Менеджерам просто не хватает времени. Качество обслуживания первых клиентов снижается. Они разочаровываются и уходят.

Возможное решение: распределите нагрузку на менеджеров, наймите дополнительный персонал. Если на это нет средств, оплатите менеджерам дополнительные часы, пока не появится возможность нанять нового работника. Это дешевле.

Контроль и навязывание

Люди не любят, когда им что-то навязывают. На конкурентном рынке всегда есть кто-то лучше. Клиенты остаются с компанией, которая дает им свободу выбора. Даже если это чувство - иллюзия.

Nike подстроился под клиентов. На сайте компании вы можете выбрать понравившуюся модель кроссовок и персональный принт. Количество принтов ограничено, но это не важно. Клиент все равно чувствует, что выбирает. Компания сделает продукт специально для вас. Это стоит дороже, но за возможность выбирать клиент готов платить.

В «Мегаплане» мы давно ушли от жёстких рамок: «можно только так, а не иначе». Клиент выбирает, какие функции ему нужны, настраивает сделки, отчёты, карточки клиентов под себя.

Возможное решение: дайте клиентам выбор.

Завышенные ожидания

Чтобы клиент не ушёл, нужно сделать его счастливым. Формула счастья проста:

Допустим, наш клиент - магазин сувенирной продукции. Мы пообещали, что «Мегаплан» за три месяца увеличит продажи вдвое. Мы не соврали: так действительно было с другими клиентами. Но гарантировать, что такого же результата достигнет и эта компания, мы не можем. Продажи могут вырасти в полтора раза - это хороший показатель. Но клиент будет разочарован. Он построил воздушные замки об увеличении продаж вдвое. Всё, что меньше, клиент считает провалом. Обижается и уходит.

Если цель компании - продать продукт единожды, то досконально знать потребности клиента необязательно. Но компания, которая хочет развиваться и расти, рассчитывает на повторные продажи. Они возможны только в одном случае - если вы действительно знаете потребности клиентов.

Наши менеджеры всегда узнают у клиента как можно больше информации о компании, целях и ожиданиях. Если мы не можем оправдать ожидание клиента, всегда признаемся честно. Но предлагаем альтернативу.

Возможное решение: узнайте как можно больше информации о клиенте, чего он хочет, чего ждёт от работы с вами. Не бойтесь признавать, что вы не способны удовлетворить желаемое, но всегда говорите о результате, в котором уверены. Честность привязывает.

Ложь

Если вы лжёте клиенту, то считаете себя умнее. Ни один дурак не хочет чувствовать себя дураком. Но, к сожалению, ложь всегда раскрывается. И тогда, даже если вы солгали случайно, по незнанию, клиент от вас уйдет.

В «Мегаплане» на испытательном сроке работал менеджер. Испытательный срок он не прошёл, и мы с ним попрощались. Но нашкодить он успел. Менеджер убедил клиента купить «Мегаплан», потому что уже через месяц появится интеграция с 1С. Когда в обещанное время интеграции не было, разгневанный клиент позвонил в компанию. Мы объяснили, что сотрудник уволен. Извинились за него, рассказали, что интеграция стоит в плане и должна появиться через два месяца. Мы взяли на себя новое обязательство и выполнили его в срок. Обиженному клиенту сделали скидку на подключение.

Клиенту соврал нерадивый сотрудник, но в глазах клиента его обманула компания. Он был готов уйти, но мы признали вину, исполнили обещанное и предоставили скидку. Клиент остался с нами.

Возможное решение: если вы соврали, признайте вину, извинитесь. Постарайтесь выполнить обещание.

Бытовуха

Косяки по мелочи, которые ужасно раздражают.

Однажды мы решили перевести компанию на нового оператора мобильной связи. Обсудили условия устно, всё понравилось. Попросил выслать презентацию, чтобы показать коллегам. Прислали отвратительную презентацию: плохое оформление, нет информации, которую обсуждали. Попросили переделать. Переделали, подписали договор. Через месяц позвонил менеджер оператора, рассказал о новом выгодном тарифе. Попросили прислать презентацию. Ситуация с некачественной презентацией повторилась.

Угадать, что любит клиент, а что нет, невозможно. Узнать это можно только на практике. Эту информацию о клиенте нужно запомнить и косяк не повторять.

Пожелания клиента мы фиксируем в карточке клиента. Работники колл-центра, менеджеры всегда знают, что раздражает клиента. Одни не любят, чтобы им звонили, просят писать предложения по почте. Вторые - наоборот. Третьи не хотят, чтобы их беспокоили и всегда звонят сами.

Один раз повторить косяк - не страшно. Если это происходит регулярно, клиентам надоедает, и они уходят.

Возможное решение: учитывайте пожелания клиента. Для этого фиксируйте их в CRM.

Вера в то, что человек изменится

Если компания не меняется, клиенты постепенно отсеиваются.

В своё время Evernote была лучшей программой для создания и хранения заметок. Но успех не бывает вечным. Чтобы быть на волне, нужно меняться: добавлять функциональность, совершенствовать интерфейс. Evernote этого не сделали. Сделали другие. В результате пользователи нашли новых любимчиков, а специалисты Evernote скорую кончину.

В любом бизнесе есть что совершенствовать, куда расти. Компании об этом забывают, и внезапно для себя теряют клиентов, медленно умирают.

У нас долго не было вменяемого мобильного приложения, хотя одна из задач «Мегаплана» - предоставить возможность удалённо контролировать бизнес. Мы бросили силы на разработку нового приложения и удовлетворили основные потребности клиентов. Сейчас совершенствуем приложение.

Возможное решение: следите за рынком, даже если вы на вершине успеха. Всегда ищите новые пути развития.

Мало секса, нет секса или секс не такой, как был раньше

В бизнесе удовлетворение клиентам приносит заботливый клиентский сервис.

О компании Logitech ходит шутка, что заставить клиента заменить старую мышку на новую может только совесть. Репутация качественного товара появилась благодаря службе техподдержки. Один из примеров: пользователь потерял адаптер к беспроводной мышке и задал компании вопрос, где можно приобрести новый. В ответ служба выслала ему недостающую деталь.

Забота - то, что нужно клиенту. Она показывает, что вам не всё равно.

В «Мегаплане» работают обучающие курсы для клиентов. А недавно в тестовом режиме мы ввели помощь «на выезде». Мы отправляем к клиентам живого человека. Он бесплатно приезжает к клиенту, объясняет на месте, как работает программа, интересуется проблемами и помогает их устранить.

Возможное решение: придумайте способы показать своё неравнодушие к клиенту, удовлетворите клиента. Не бойтесь тратить время и средства на решение проблем покупателя, даже если он уже приобрёл продукт. Так вы сможете привязать к себе клиента надолго.

Разница в возрасте

Компании должны менять продукт, молодеть и развиваться вместе с клиентами. Но они не хотят меняться , и теряют покупателей. Так произошло с Nokia.

В 2007 году на долю Nokia приходилось более 40% всех продаж мобильных телефонов в мире. Но тогда клиенты стали отдавать предпочтение телефонам с сенсорным экраном. В середине 2007 года Apple начала продажи айфонов и доля рынка Nokia быстро сократилась, а доходы компании упали. В 2008 году Nokia выпустила первый сенсорный телефон. Но было уже поздно. Вернуть былые позиции компании так и не удалось.

Мы постоянно обновляем «Мегаплан»: добавляем необходимые функции, меняем интерфейс. «Мегаплан» восемь лет назад и сейчас - два разных продукта.

«Мегаплан» в 2007 году

«Мегаплан» в 2015 году

Возможное решение: молодейте вместе с клиентами. Придумывайте новые функции, обновляйте продукт.

Не готов к серьёзным отношениям

Бывает, клиент пользуется продуктом, но не регулярно, или только частью функциональности. Задача компании - назвать вескую причину для серьёзных отношений.

Допустим, в компании «ГазНефтьЗолотоПлатинаАлмаз» платформу «Мегаплан» использовал только отдел маркетинга. В компании сто пятьдесят отделов. Мы достучались до руководства, встретились и предложили выгодные условия подключения сто сорока девяти отделов и бонусы. Клиент увидел выгоду и согласился.

Возможное решение: покажите выгоду серьёзных отношений. Дайте клиентам скидки, помощь с внедрением, дополнительные возможности.

Алкоголизм

Есть ещё одна причина . Описывать её подробно, думаю, не стоит. Если компания ушла «в запой», о клиентах можно забыть.

Продаете ли вы программное обеспечение в интернете или являетесь владельцем палатки по продаже лимонада, вы знаете, как это больно, когда клиенты уходят от вас в широко распахнутые объятия конкурентов.

Конкуренция доставляет неприятности. Особенно, если вы в проигрыше. Но такова жизнь. Если вы создали сайт и ведете бизнес, то рано или поздно столкнетесь с конкурентами. И что же вам с ними делать?

У вас есть масса вариантов, начиная с незаконных и заканчивая откровенно злыми. Однако лучшим подходом является удержание существующих клиентов. Вокруг клиентов вращается весь ваш бизнес. Именно они являются причиной того, что у вас вообще есть бизнес.

К счастью, существует ряд способов избежать ухода клиентов к вашим конкурентам. Рекомендации, которые вы сейчас получите, в корне изменят ваш подход к построению лояльности клиентов и сделают их уход к конкурентам событием далекого прошлого.

Знай своего клиента

Вы должны знать своего клиента столь хорошо, как знаете своего лучшего друга. В конце концов, ваши клиенты и есть, в некотором роде, ваши лучшие друзья. И отправной точкой для этого является составление профиля клиента. Что это за профиль такой и зачем он вам нужен?

Профиль клиента – это его демографическая характеристика, включающая в себя такие данные, как род занятий, возраст, пол и т. д. Профиль должен отражать мотивацию клиента, его хобби, тип его друзей и вообще все, что только может повлиять на процесс продажи.

Большую часть времени вы будете использовать этот профиль, чтобы понять, как привлечь клиентов и наилучшим образом обслуживать их. Но что если клиенты уходят? Найдите причины, почему они ушли? Затем вернитесь к профилю и занесите в него эту информацию.

Профиль клиента должен содержать не только такие факты, как возраст, любимые телепередачи, хобби и т. д., но в нем также должен быть раздел, обсуждающий возможные риски. Какие линии вы ни в коем случае не должны пересекать, взаимодействуя с клиентом? Что может его разозлить? Что его восхищает?

Собирайте всю возможную информацию и постарайтесь с ее помощью увидеть факторы, которые мотивируют клиента. Мотивируют не только покупать, но и мотивируют уйти к вашим конкурентам. Ведь мотивация бывает не только положительной, но и отрицательной.

Поймите отрицательную мотивацию своего клиента и в вашем распоряжении окажется самая полезная информация, которая поможет вам его удержать.

Знайте своего конкурента

Знаете ли вы, к кому уходят ваши клиенты? Не делайте предположений. Предположения опасны. Знайте, с кем вы имеет дело.

Первым делом, выясните, кого из ваших конкурентов предпочли вам и почему. Выяснить, к кому ушел ваш клиент, не так уж сложно. Просто спросите клиента об этом.

Понять мотивацию, стоящую за этим поступком, может быть сложнее. Вам могут ответить, что у конкурента цена лучше или сервис более дружелюбный, но вам предстоит понять более глубокую причину.

Перед тем, как делать выводы, пошпионьте немного за своим конкурентом. Шпионаж, в своей самой безобидной форме, это не более чем изучение сайта конкурента. На более сложном уровне, вам понадобится обратиться к помощи специализированных сервисов, чтобы собрать всевозможную информацию об этом сайте.

И не волнуйтесь. Такой шпионаж вполне законен и этичен. Вы просто собираете и изучаете общедоступную информацию. Называйте это «исследованием конкурента» , если вам так хочется. Целью является понять своего конкурента.

Вбейте свое УТП в головы клиентов

Звучит несколько жестоко, но данное преувеличение необходимо, чтобы до вас дошло, насколько это важно. Клиенты должны знать ваше УТП - Уникальное Торговое Предложение . Они должны понимать его, действовать согласно ему, цепляться за него.

Ваше УТП – это то, что делает ваш бизнес уникальным. Это причина, по которой ваша продукция или сервис отличаются от своих аналогов. И эти отличия являются причиной, по которой клиенты предпочитают покупать у вас, а не у ваших конкурентов.

УТП – это сердце вашего бизнеса и причина, по которой клиенты остаются с вами.

• Если у вас нет УТП, сделайте его.
• Если у вас нечеткое УТП, сделайте его более конкретным.
• Если у вас пассивное УТП, сделайте его свирепым.

Ну а когда вы спустите свое неукротимое УТП с поводка, не отступайтесь от него. Если у вас нет ничего, за что вы готовы стеной стоять, то почему клиенты должны за вас держаться?

Простое, «ванильное» УТП является столь же привлекательным, как небрендированные несоленые чипсы, продающиеся на развес. Все, что нужно сделать вашему конкуренту, это добавить немного соли, перца, соуса и опа! Ваши клиенты убежали к нему.

Но кто захочет уйти от того, у кого есть мощное УТП, кто отстаивает свое УТП, чье УТП пульсирует в каждой единице продукции?

Заставьте своих клиентов тратить больше денег

Вот как это работает. Клиент решает дать вам шанс. Он покупает у вас что-нибудь самое дешевое. Готово! Что дальше? Товар может им понравиться. Они могут отнестись к покупке прохладно. Неважно! Вашей следующей целью является сделать так, чтобы клиент потратил еще чуть больше денег.

Когда клиент тратит больше денег, он делает этот продукт более ценным для себя. Он больше инвестировал в эту покупку. Она обладает для него большей ценностью. Теперь ему будет сложнее уйти к вашим конкурентам.

Этот феномен называется «эффектом вложения» . Люди больше ценят то, чем они владеют. Еще больше они это ценят, если потратили на приобретение дополнительные деньги.

Наряду с «эффектом вложения», на покупателя также воздействует то, что именуется «воспринимаемой ценностью». Продукт является столь же ценным, сколь ценной является сумма денег, потраченная не его приобретение. Чем больше вы тратите, тем больше цените покупку.

Также имеет значение еще один психологический фактор – невосполнимые издержки. Это деньги, которые покупатель уже заплатил и не может получить назад. Чем больше денег тратит клиент и чем дольше он у вас покупает, тем выше шансы на то, что он будет продолжать тратить и платить вам еще больше денег. Он уже столько инвестировал в вашу продукцию или сервис, что думает: «Слишком поздно сдавать назад. Лучше буду продолжать покупать у него».

Основываясь на всех этих психологических факторах, одно можно сказать наверняка: клиенты будут ценить вас больше, если будут тратить в вашем магазине больше денег в течение длительного отрезка времени.

Если вы поощряете апселлинг, предлагаете улучшенные версии продукции или членство, то вы защищены от ухода клиентов к конкурентам.

Вознаграждайте клиентов за их действия

Этот прием изумителен, потому что помогает вам добиться сразу трех вещей:

• Вы не даете своим клиентам уйти, отдавая им нечто материальное.
• Вы не даете клиентам уйти, так как заставляете их вкладываться в ваше развитие.
• Вы получаете больше клиентов посредством маркетинговых усилий уже существующих клиентов.

В качестве вознаграждения могут выступать деньги, подарок, скидка, что-то бесплатное. Главное, чтобы это нечто было разумным и желанным. За какие же действия стоит вознаграждать своих клиентов? За то, что они продвигают ваш бизнес. Зачастую, этот прием обретает форму партнерской программы.

Все любят рефералов. Но чего многие не понимают, так это того, что привлечение рефералов не только приносит вам новых клиентов, но и укрепляет лояльность уже существующих, тех, кто привлекает рефералов. Ведь если человек продвигает услуги компании и получает за это вознаграждение, то вероятность того, что он останется ее клиентом, значительно повышается.

Этот метод является эффективным, так как построен на принципе взаимности. Как говорится, услуга за услугу.

Эти способы эффективны, научно обоснованны и проверены практикой.

Если вы серьезно относитесь к удержанию клиентов, то начните с изучения своих клиентов и конкурентов. После этого займитесь укреплением своего УТП, поощряйте клиентов тратить больше денег и начните вознаграждать их.

В результате, получите их пожизненную приверженность и резкое снижение случаев дезертирства.

Сотрудника, успевшего поработать на другие компании, российские работодатели считают выгодным приобретением, но вписаться в чуждую корпоративную культуру перебежчикам удается не всегда

Большинство (80%) сотрудников розничной сети Enter (стартап основателя«Связного» Максима Ноготкова) раньше трудилось в конкурирующих сетях:«Белый ветер», МТС, Re:Store, «М.видео», «Эльдорадо», «Техносила». При приеме на работу им даже отдают предпочтение, уточняет Алексей Дмитриев, евангелист Enter. «Такой человек знает конкурентов, основных игроков, поставщиков, понимает особенности внутренних процессов и финансовых показателей, - объясняет он. - Для многих позиций это становится решающим, например в управлении розничными продажами, на некоторых участках финансового департамента, в торговом маркетинге, да и на руководящих должностях».

Бывает, что новые сотрудники увольняются три-шесть месяцев спустя, разочаровавшись в работе, рассказала Анна Паршина, директор департамента счастья сотрудников Enter.

Работодатели стали относиться к переходам сотрудников от одного конкурента к другому гибче: это в 90-х уход к конкурентам ассоциировался с предательством, кражей клиентской базы и дверь за такими людьми захлопывалась навсегда, замечает Анна Бурова, директор по консалтингу и организационному развитию Ward Howel.

Нет рая на земле

Сейчас сотрудника, в чьем резюме значатся несколько конкурирующих компаний, воспринимают скорее позитивно: он позиционирует себя как специалист, делающий продуманную карьеру в своей профессии, рассказывает Бурова. Другое дело, что сотрудник, долго проработавший там, где сильная корпоративная культура и сильный менеджмент, скорее всего не приживется в компании с непохожей культурой. Неудачными бывают переходы из западных компаний в отечественные и обратно, замечает Бурова. Даже с внедрением в родственную корпоративную культуру бывают проблемы. Например, бывшие сотрудники Pepsi, пришедшие на работу в Coca-Cola, образовывали внутри компании группировку и даже на корпоративах сидели за своим отдельным столом.

Чтобы люди, в том числе привыкшие к другой корпоративной культуре, знали, на что идут, компания Enter на своем сайте предупреждает, с какими трудностями может столкнуться новичок. Кандидатам предлагают изучить«Семь причин выбирать или не выбирать Enter». Их предупреждают: «Enter не представительство рая на земле, чтобы идеально подходить каждому. У нас есть недостатки». Вот только некоторые из них: «Если ты не рискуешь брать на себя ответственность буквально за все, тебе больше подойдет другая компания. Если ты затворник, то тебе у нас не понравится. Если ты ценишь прежде всего стабильность и терпеть не можешь неожиданности, тебе не к нам. Если не готов держать высоко поднятую планку от месяца к месяцу и получать вознаграждение по заслугам, система оплаты труда тебя разочарует».

Выгоднее уйти

Для самого сотрудника переход к конкурентам зачастую оказывается правильным шагом: на новом месте появляются карьерные перспективы, его начинают больше ценить, он чувствует драйв из-за смены обстановки, да и зарплата с каждым таким переходом растет. По крайней мере таковы результаты недавнего опроса, проведенного маркетинговой компанией OMI. У большинства (54%) участников опроса, а в нем приняли участие 1400 респондентов, возникало желание перейти на работу в конкурирующую компанию, а многим (39%) такое предложение делали хотя бы раз в жизни. Каждый пятый из них принял это приглашение, а 75% отказались от него. Две трети совершивших переход в итоге получили более высокое признание своих талантов и заслуг. У 79% согласившихся на переход к конкурентам повысилась зарплата, 57% признали, что вырос их профессионализм, а 55% отметили, что карьера тоже пошла в рост, утверждают исследователи.

Частые переходы между компаниями - тренд нынешнего рынка труда, считает Алексей Миронов, директор по стратегическому развитию кадрового холдинга «Анкор». Стоит сосредоточить усилия на развитии и удержании сотрудников, чтобы не создавать предпосылок для ухода к конкурентам, считает он. «При найме внешних сотрудников нужно уделять особое внимание так называемому онбордингу - интеграции людей в компанию и адаптации к новой корпоративной культуре. В некоторых российских компаниях есть целые отделы в рамках HR-департаментов, которые занимаются программами онбординга», - говорит Миронов.

Принимать или нет

Стоит ли принимать обратно сотрудника, который однажды покинул компанию? На этот вопрос нет однозначного ответа, считает Миронов. Все зависит от того, убежал ли человек от трудностей, искал место потеплее или ушел потому, что на старом месте у него не было возможности расти и развиваться, замечает Бурова. В последнем случае почему бы не принять, говорит она. «Стоит находить особый подход к каждому человеку, который хочет вернуться обратно, - рекомендует Миронов. - Иногда такой возврат может создать для компании добавленную стоимость и сотрудник привнесет новый опыт и идеи, в других случаях возврат создаст лишь проблемы без очевидного результата для бизнеса».

Даже руководители с установкой не принимать перебежчиков обратно иногда делают исключения. Высокопоставленный сотрудник корпорации «Газэнергострой», сильный специалист по строительству, ушел к конкурентам с большим повышением. «Вскоре выяснилось, что новый работодатель не выполняет своих обещаний по зарплате, и он вернулся к нам обратно, - рассказывает Сергей Чернин, президент компании. - Однако такой случай - скорее исключение для нас. “Газэнергострой” - достаточно закрытая структура, по своей воле сотрудники от нас уходят редко».

«За два года жизни Enter кто-то уже ушел к конкурентам, были у нас и возвращенцы, которых мы приняли обратно с большим удовольствием, - замечает Дмитриев. - Но иногда мы не готовы повторно взять сотрудника. Все-таки нельзя два раза войти в одну и ту же воду. Если мы были инициаторами увольнения, значит, его личностные или профессиональные качества нам не подходили. И именно поэтому мы не хотели бы видеть его снова в своей «реке».

Эффект «соленого огурца»

«Если вы хотите, чтобы человек успешно прошел испытательный срок и потом нормально адаптировался в вашей компании, он должен быть носителем близкой или той же корпоративной культуры, - добавляетМарина Тарнопольская, управляющий партнер рекрутингового агентства “Контакт”. - Разумеется, чем выше уровень позиции, на которую рассматривается кандидат, тем сложнее будет его переделать, подстроить под себя и привить свою систему ценностей».

«Особых сложностей на почве разницы в корпоративной культуре я не припомню, - поясняет Чернин. - Чаще бывает, что неэффективные менеджеры ставят препятствия новым людям, которые могут обнаружить их недееспособность». Здесь требуется хирургическое вмешательство, а иногда и полная смена команды, чтобы не допустить эффекта «соленого огурца», говорит он: «Ведь если в банку с солеными огурцами положить свежий, то через какое-то время он тоже просолится. Чтобы этого не допустить, нужно сначала очистить банку от соли. Недавно по решению акционеров у нас произошла серьезная перестройка одного из подразделений, пришлось расстаться со всеми сотрудниками и набрать новых».