СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ..................................................................................................................6
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АВТОМАТИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В СФЕРЕ ОКАЗАНИЯ УСЛУГ
1.1 Экономическая сущность категории «бизнес-процесс»...............................9
1.2 Информационное обеспечение бизнес-процесса оказания услуг связи....23
1.3 Проблемы и особенности оказания услуг связи...........................................30
2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА ОКАЗАНИЯ УСЛУГ ОАО «РОСТЕЛЕКОМ»
2.1 Общая характеристика ОАО «Ростелеком»................................................38
2.2 Анализ структуры оказания услуг ОАО "Ростелеком"...............................44
2.3 Анализ динамики оказания услуг ОАО «Ростелеком»................................52
3 МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА ОКАЗАНИЯ УСЛУГ
3.1 Сравнительные характеристики, выбор, построение и разработка бизнес-процессов оказания услуг связи..............................................................................60
3.2 Модель «как есть» AS-IS...............................................................................63
3.3 Модель «как надо» TO-BE............................................................................69
ЗАКЛЮЧЕНИЕ..........................................................................................................77
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ................................................79
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время в России резко возрос интерес к общепринятым на Западе стандартам менеджмента, однако, в реальной практике управления существует один очень показательный момент. Многих руководителей до сих пор можно поставить в тупик прямым вопросом об организационной структуре компании или о схеме существующих бизнес-процессов. Наиболее продвинутые и регулярно читающие экономическую периодику менеджеры, как правило, начинают чертить понятные только им одним иерархические диаграммы, но и в этом процессе обычно быстро заходят в тупик. То же самое касается сотрудников и руководителей различных служб и функциональных подразделений. В большинстве случаев, единственным набором изложенных правил, в соответствии с которыми должно функционировать предприятие, является набор отдельных положений и должностных инструкций. Чаще всего эти документы составлялись не один год назад, слабо структурированы и невзаимосвязаны между собой и, вследствие этого, просто пылятся на полках. До поры до времени подобный подход был оправдан, так как во время становления российской рыночной экономики понятие конкуренции практически отсутствовало, да и затраты считать не было особой необходимости - прибыль была гигантской. В результате этого, мы видим в течение последних двух лет вполне объяснимую картину: крупные компании, выросшие в начале 90-х годов, постепенно сдают свои позиции, вплоть до полного ухода с рынка. Отчасти это обусловлено тем, что на предприятии не были внедрены стандарты управления, полностью отсутствовало понятие функциональной модели деятельности и миссии. С помощью моделирования различных областей деятельности можно достаточно эффективно анализировать "узкие места" в управлении и оптимизировать общую схему бизнеса. Но, как известно, на любом предприятии высший приоритет имеют только те проекты, которые непосредственно приносят прибыль, поэтому речь об обследовании деятельности и ее реорганизации обычно идет только во время ощутимого кризиса в управлении компанией.
Актуальность данной темы обусловлена тем, что в конкурентной среде компании вынуждены постоянно реагировать на изменения рынка, находить инновативные решения и добиваться, таким образом, преимуществ перед конкурентами. Успешные компании молниеносно осваивают новые продукты, рынки и, даже порой целые отрасли и способны также быстро их покинуть.
В современной практике моделирования управления и производственной деятельности для обозначения объектов моделирования управления и производственной деятельности для обозначения объектов моделирования принято использовать термин «бизнес - процесс».
Методики моделирования и анализа бизнес - процессов являются в настоящее время одним из важнейших инструментов повышения эффективности бизнеса. Ориентация компаний на эффективность выполнения отдельных функций привела за прошедшие десятилетия к локальной оптимизации и усовершенствованию функциональных областей. Благодаря применению новых информационных технологий (ИТ) в таких областях, как, например, логистика, бухгалтерский учет, значительно повысилось производительность труда и качество услуг.
Сегодня сформировалось понимание, что основные резервы в повышении эффективности бизнеса лежат именно в области оптимизации бизнес-процессов.
Практика внедрения процессного подхода показывает, что большинство компаний, начавших внедрение процессного управления, останавливаются на стадиях описания и автоматизации бизнес-процессов. Но для полноценного внедрения процессного подхода требуется организовать цикл управления бизнес-процессами. В этом цикле: процессы должны быть структурированы, описаны и регламентированы; процессы необходимо реализовать в информационных системах; необходим контроль и анализ процессов: нужно контролировать точность их выполнения, рассчитывать значения показателей эффективности и соотносить их с плановыми значениями; процессы требуют регулярного совершенствования.
Таким образом, для внедрения процессного управления важно не только описывать и автоматизировать бизнес-процессы, но и создавать инструменты их контроля и анализа, после чего на основании собранной информации переходить к полноценному их совершенствованию.
Объектом исследования выпускной квалификационной работы является ОАО «Ростелеком».
Цель работы - совершенствование автоматизации бизнес процессов оказание услуг клиентам ОАО «Ростелеком».
Для реализации поставленной цели сформулированы следующие задачи:
- изучить теоретические аспекты автоматизации бизнес-процессов в сфере оказания услуг
- провести анализ оказания услуг связи клиентам ОАО «Ростелеком»
- проанализировать существующие бизнес процессы и разработать бизнес-процесс автоматизации оказания услуг связи с помощью программы BPwin;
Предмет исследования - бизнес-процессы оказания услуг связи в ОАО «Ростелеком».
Методологической и информационной базой для написания дипломной работы является информация в работах отечественных и зарубежных авторов в области экономической теории, автоматизации бизнес-процессов компании и моделировании бизнес-процессов, а так же отчетность объекта анализа, для выявления финансового положения компании и информация интернет - ресурса по вопросам автоматизации бизнес-процесса.
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА ОКАЗАНИЯ УСЛУГ
1.1 Сущность бизнес - процессов оказания услуг
Тезис о том, что грамотное современное управление - это во многом управление, ориентированное на БП, сегодня широко распространен.
Посмотрим на развитие управленческих концепций в исторической перспективе. Интересно, были ли бизнес-процессы в Урарту или в средневековой Руси? Или они появились 10-15 лет назад, после того, как были описаны, к примеру, в стандартах ISO?
Люди возводили пирамиды, вели столетние войны, управляли деятельностью огромных кол­лективов - планировали, организовывали, контролировали. Здравый смысл подсказывает, что БП были всегда, просто в старину их называли по-другому: работы, исполнение работ. В лето­писях, исторических документах упоминаются работные люди, работные поселения, работные подряды. В таком значении мы и сегодня повсеместно употребляем это слово - мастер горных работ, проект дорожных работ и т.п.
В XVIII-XIX вв. на заводах, а позже - и в дворянских усадьбах появились управляющие, но примерно до 30-х гг. XX в. (а это время Уинслоу Тейлора); говоря об управлении подразделе­нием или организацией, подразумевали именно управление работами, а сами работы описыва­ли посредством функций.
В описании функций тоже сложилась своя традиция. Зародилась она в XVIII в., когда Адам Смит предложил разделить деятельность ремесленника по изготовлению булавок на одиннад­цать операций-функций и за каждой функцией закрепить отдельного исполнителя. Воплощение идей «отца реинжиниринга» привело к созданию промышленного способа производства, кото­рый почти повсеместно потеснил производство ремесленное. В течении 200 лет компании создавались на основе революционного открытия Адама Смита. И это полностью соответствовало требованиям массового индустриального производства.
В начале XX в. масштабы промышленного производства многократно увеличились, поэтому приходилось прибегать к делению на части, этапы и т.д.; управленец при этом координировал выполнение ряда подзадач и отвечал перед заказчиком за конечный результат. Генри Форд пред­ложил разделять работы на мелкие этапы и специализировать исполнителей на выполнении от­дельных задач (изобрел конвейер), что позволило резко сократить издержки производства. Это был шаг вперед, особенно в отношении организации работ с большим числом типовых, повто­ряющихся операций (например, при серийном производстве товаров массового спроса).
В 60-х гг. XX в. начался поиск эффективных способов управления сложно организованными корпоративными структурами - огромными транснациональными корпорациями. Потребова­лось обеспечить единообразие работ, выполняемых в разных фирмах, и координацию деятель­ности по различным направлениям. Чем масштабнее и разнообразнее становилась деятельность корпораций, тем сложнее было ее организовать и скоординировать, передать исполнителям только функциональную ответственность оказалось недостаточно.
Стало ясно, что применительно к функциям вообще сложно построить систему контроля и сфокусировать модель ответственности. Что значит хорошо (или плохо) выполнять свои функ­ции? Функция - это название вида работ, у функции нет начала и конца, неясно, в соответствии с какими принципами их нужно правильно называть, какими должны быть показатели результа­тивности, нет меры для оценки этой работы. Функциональное представление работ потребовалось дополнить описанием логики их выполнения, описаниями входов и выходов работ, показателями результативности и другими (по необходимости) важны­ми характеристиками. Так появились описания работ в форме БП.
При модели управления, ориентированной на регламентацию работ через функции (функ­ционально ориентированная модель управления), единственным «владельцем» по термино­логии ISO всех процессов в компании является ее «первое лицо»: генеральный директор еди­нолично отвечает за «выход» и показатели результативности деятельности компании. Руководи­тели более низкого ранга отвечают за исполнение функций, а не за БП. Они не отвечают за работу от начала до конца, формально говоря, для них работа попросту не опреде­лена (им не сообщают, где начало и где конец БП).
При модели управления, ориентированной на регламентацию работ через бизнес-процес­сы (процессно-ориентированная модель управления), ответственность за результаты дея­тельности компании во многом (во всем) переносится и на руководителей БП, поскольку именно они отвечают за предоставление внутренних продуктов и услуг (но теперь уже именно продук­тов и услуг), а не за исполнение функции.
К концу 80-х гг. XX в. «давление» потребителей на производителей продукции (поставщиков услуг) усилилось, потребители стали значительно больше влиять на то, что производить, где и как продавать. В борьбе за долю рынка конкурентные преимущества компаний во все большей степени стали обеспечиваться такими характеристиками, как «высокое качество товаров» и «но­вые маркетинговые стратегии». Однако гарантировать высокое качество продукции массового производства в условиях глобализации и высокой динамики внешней среды можно только при строгой стандартизации деятельности, при одновременном повышении гибкости управления и расширении возможностей для проведения постоянных изменений.
Потребовались эффективные формы описания работ, удобные для решения новых проблем. В конечном итоге все заговорили о необходимости изменения базовых подходов к организации работ - о переходе от функциональных принципов к процессным. При этом такие специальные термины, как «функции», «операции», «бизнес-процессы», по сути, обозначали все те же рабо­ты, но описывали их более точно, системно и, главное, удобно для практиков.
Выделить бизнес-процесс - это как раз и означает дать описание существенных характе­ристик и деятельности на уровне современных требований: назвать определенный вид работ, обозначить его начало и конец, найти «владельца» процесса (того, кто отвечает за результат) и определить требуемый результат (в том числе показатели качества и эффективности).
Бизнес процесс является особым процессом. Который служит осуществлению основных целей предприятия (бизнес - целей) и описывает центральную сферу его деятельности. Основными признаками бизнес - процесса являются точки соприкосновения этого процесса с бизнес - партнерами предприятия, (например партнеры, поставщики). Примерами бизнес - процессов являются: обработка заказов на производственном предприятии, предоставление кредита в банке. Бизнес - процесс - это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.
Различают следующие виды входов и выходов в бизнес - процессах:
1.Первичный вход - это вход, который инициирует начало бизнес-процесса.
При описании бизнес-процесса нужно сделать акцент на первичные входы и показать их. Про вторичные входы можно забыть. Они будут автоматически описаны при дальнейшей детализации процесса, так как на более низком уровне найдутся операции, для которых данные входы являются первичными. То же самое относится и к выходам. Первичным выходом называют такой выход, ради которого процесс существует. Данный инструментарий первичности-вторичности нужно использовать для того, чтобы упростить, ускорить и повысить качество работ по описанию и оптимизации деятельности компании. Правило его использования следующее: при описании окружения бизнес-процесса нужно сделать акцент на описание его первичных входов и выходов.
2.Вторичные входы и выходы нужно описывать на более детальном уровне, когда найдутся подпроцессы, для которых эти входы и выходы станут первичными.
Табл.1.1. - Характеристики первичных и вторичных входов и выходов бизнес-процесса
Первичный выход Основной результат, ради которого существует бизнес-процесс. Определяется целью, назначением бизнес-процесса.
Вторичный выход Побочный продукт бизнес-процесса, который может быть востребован вторичными клиентами. Не является основной целью бизнес-процесса.
Первичный вход Поток объектов, инициирующий «запуск» бизнес-процесса, например заказ клиента, план закупок и т.д.
Элемент Определение и характеристики
Вторичный вход Потоки объектов, обеспечивающие нормальное протекание бизнес-процесса, например стандарты, правила, механизмы выполнения действий, оборудование и пр.
Владелец бизнес - процесса - должностное лицо, которое имеет в своем расположении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес - процессе, управляет ходом бизнес - процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес - процесса.
Очень скоро появилось довольно много «любителей» составлять и систематизировать описа­ния работ. Результат их могучей деятельности (реально могучей, а не в кавычках) - большое число не совпадающих представлений бизнес-процессов.
Так, сегодня американские специалисты используют при описании БП пять характеристик: функция, вход и выход, ее исполнитель, управление (сошлемся на широко распространенные стандарты IDEF0). Немецкие специалисты как наиболее последовательные «логисты» могут объединять при описании БП более десятка характеристик (стандарты ARIS и др.). Таким обра­зом, практика свидетельствует, что, по-разному выделяя и описывая существенные характерис­тики деятельности, можно получить разные модели БП, ориентированные на решения различ­ных прикладных задач.
Классификация бизнес-процессов: основные, поддерживающие, управление и развитие.
Исходя из представленной типологии описания БП, можно более подробно охарактеризовать различные группы процессов.
Итак, основные бизнес-процессы образуют добавленную стоимость продукта (услуги); создают продукт (услуги), представляющий ценность для клиента; формируют такой результат, такие потребительские качества, за которые клиент готов платить деньги; сфокусированы на получении прибыли.
Если потребителями результатов основных БП являются клиенты, внешние пользователи, то результаты поддерживающих БП потребляют бизнесы или основные БП. Поэтому поддерживающие бизнес-процессы: направлены на предоставление необходимых внутренних продуктов, внутренних услуг для направлений бизнеса; обеспечивают функционирование инфраструктуры компании. Бизнес-процессы развития: нацелены на получение прибыли в долгосрочной перспективе (не создают «прибыль сегодня»); обеспечивают не организацию текущей деятельности, а развитие или совершенствование деятельности компании в перспективе.
Процессы управления: нацелены на управление всеми тремя группами БП, т.е. управление основными БП, управление поддерживающими БП и управления БП развития.
Управление БП развития называют еще стратегическим управлением, т.е. стратегическое управление - это управление БП развития.
Варианты развития бизнес-процессов. Что происходит с БП? Какова их эволюция? Каков их жизненный цикл? В зависимости от обстоятельств, от стратегий, от условий внешней среды все может происходить по-разному.
Основные процессы являются источниками доходов, они определяют профиль бизнеса и име­ют стратегическое значение для компании. Поэтому когда компания формирует свою стратегию, одним из главных блоков, образующих стратегию, является блок деловой стратегии, т.е. страте­гии развития основных процессов.
Что может происходить с основными БП? Они могут поддерживаться в сформировавшемся состоянии, они могут развиваться или, наоборот, отмирать, в зависимости от требований рынка и стратегии компании. Поэтому основные процессы либо остаются как есть, либо развиваются, либо отмирают.
Поддерживающие процессы создают продукты и услуги для внутреннего потребления ком­пании. При определенных обстоятельствах поддерживающие процессы и результаты деятель­ности от обеспечивающих, поддерживающих процессов могут направляться и вовне.
Пример. Многие внутренние инжиниринговые услуги, например, разработка технико-экономических обоснований, проектирование, организация поставок, контроль качества, выполнение различного рода высокотехнологичных услуг, оценка, структурирование проектов, - это те услуги, которые компания использует внутри для организации основной деятельности. При выводе их на достаточно высокий уровень качества исполнения (определенный уровень исполнения) они могут быть востребованы и вне компании, и представляться на рынок.
У каждого поддерживающего процесса есть еще одна альтернатива, кроме классической судьбы (оставаться и совершенствоваться, как внутренний процесс либо развиваться в качестве внутреннего процесса, либо отмирать). Процесс может превратиться из поддерживающего в процесс двойного назначения - поддерживать внутренние услуги и предоставлять продукцию (услуги) вовне. Поэтому в зависимости от стратегии компании определенная часть поддер­живающих процессов может превращаться в основные. Таким образом, не только БП, не только потребители влияют на судьбу поддерживающих процессов, но и рынок. Так, поддерживающие процессы могут отмирать в случае конкурентоспособных альтернатив на рынке, т.е. компания может поддерживать получение необходимых услуг не от внутренних служб, а от внешних ком­паний на условиях аутсорсинга.
Известны несколько базовых типологий, классификаций описания бизнес-процессов. Одна из наиболее распространенных в практике бизнеса строится в зависимости от классификации областей деятельности. Деятельность компании подразделяется на текущую деятельность и деятельность по развитию.
Текущая деятельность направлена на разработку, производство и предоставление продуктов (услуг) потребителю. А деятельность по развитию нацелена на создание будущих продуктов (услуг) и на улучшение деятельности организации в перспективе.
Текущая деятельность подразделяется на основную, в рамках которой осуществляется производство и предоставление продуктов (услуг) потребителям, и обеспечивающую, или поддержи­вающую.
В рамках поддерживающей деятельности обеспечивается необходимый внутренний сервис, производство продуктов (услуг), необходимых для основной деятельности.
Еще одна важная область деятельности компании - это управление основной деятельностью и управление обеспечивающей, поддерживающей деятельностью.
Преимущество процессного подхода.
В конкурентной среде компании вынужд........

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Федеральный закон от 07.07.2003г. N 126-ФЗ (ред. От 02.04.2014) «О связи»
2. Правила оказания услуг связи по передаче данных. Утверждены постановлением Правительства Российской Федерации от 23 января 2006 г. № 32
3. Постановление Правительства РФ от 10.09.2007 N 575 (ред. От 16.02.2008)
4. Постановление Правительства РФ от 18.05.2014 N 310 (ред. От 06.10.2011) «Об утверждении Правил оказания услуг местной, внутризоновой, междугородней международной телефонной связи»
5. Арчибальд Р.Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами / Пер. с анг. Мамонтова Е.В.; под ред. Баженова А.Д., Арсеньева О.А.,-М.: ДМК Пресс; АйТи, 2009.- 463 с
6. Бабань Ю. Методология планирования бизнес-процессов. «Финансовая газета», 31.05.2001.
7. Баронов В.В., Калянов Г.Н., Попов Ю.И., Рыбников А.И., Титовский И.Н. Автоматизация управления предприятием // М.: ИНФРА-М, 2000, -239с.
8. Беккера Й., Вилкова Л., Таратухина В. [и др.] Менеджмент процессов/под ред. (перев. с нем.). - М., Эксмо,2007.- 17c.
9. Барановская Т.П., Лойко В.В., Семенов М.И., Трубилин А.И. Информационные системы и технологии в экономике: Учебник - 2-е издание, дополненное и переработанное. М.: Финансы и статистика, 2003 - 416 с.: ил.
10. Балдин К.В. Информационные системы в экономике. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2004. - 134 с.
11. Воронина В.В. Учебное пособие Технологии автоматизации бизнес-процессов предприятий 2013г. 132с.
12. Беккера Й., Вилкова Л., Таратухина В. [и др.]Менеджмент процессов/под ред. (перев. с нем.). - М., Эксмо,2007.- 2 c.
13. Гончаров А.А. Метрология, стандартизация и сертификация. / А.А. Гончаров, В.Д. Копылов. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 240 с.
14. Желен М. Информационные технологии в бизнесе/Желен М.,- СПб: Питер, 2009. - 725 с.
15. Желен М. Информационные технологии в бизнесе/Желен М.,- СПб: Питер, 2009. -397 с.
16. Кондратьев В.В., Кузнецов М.Н. Показываем бизнес-процессы/ - М.:Эксмо,2007.- С.73
17. Кондратьев В.В., Кузнецов М.Н. Показываем бизнес-процессы. - М.:Эксмо,2007.-77с.
18. Кондратьев В.В., Кузнецов М.Н..Показываем бизнес - процессы/ - М.:Эксмо,2007-78с.
19. Кондратьев В.В., Кузнецов М.Н. Показываем бизнес - процессы/В.В.Кондратьев, М.Н.Кузнецов.- М.:Эксмо,2007-25с.
20. Кондратьев В.В., Кузнецов М.Н. Показываем бизнес - процессы/ - М.:Эксмо,2007-с.20-23
21. Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости/ Керцнер Г. Издательства: ДМК пресс, Компания АйТи, 2008 г. 320 стр
22. Калянов Г. Case-технологии: Консалтинг в автоматизации бизнес-процессов 2000г. 267с.
23. Мальков А.А. Оценка экономической эффективности внедрения автоматизированной CRM-системы / Из материалов конференции «Теория и практика управления предприятием». М., 2002
24. Маклаков С.В.. Создание информационных систем с ALLFusion Modelling Suite. М.,2003. 315с.
25. Маклаков С.В.. ERwin и Bpwin. CASE-средства разработки информационных систем.М.,1999. 178с.
26. Никифоров А.Д. Метрология, стандартизация и сертификация. / А.Д. Никифоров, Т.А. Бакиев. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 422 с.
27. Радченко Л.А. Основы метрологии, стандартизации и сертификации. / Л.А. Радченко. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 320 с.
28. Репин В. В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. 51с.
29. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению \\ Моделирование бизнес - процессов - М.:РИА «Стандарты и качество»,2004.- 48с.
30. Репин В.В., Елиферов В.А. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес- процессов. - М.: РИА "Стандарты и качество", 2004-405 с.
31.Репин В.В., Елиферов В.Г.. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес - процессов/ - М.:РИА «Стандарты и качество»-2004.- 23с.
32. Сооляттэ А.Ю., Репин В. В. Цепочка создания ценности - основа для построения сети бизнес-процессов компании // Финэксперт. Silver B., BPMN Method and Syle, 2009.
33. Толстых Л. Е. Фирма, бизнес фирмы, моделирование бизнеса и управление: системные аспекты. // Экономическая кибернетика: системный анализ в экономике и управлении: Сборник научных трудов. Выпуск №10, Изд-во СПбГУЭФ, 2004
34. Федоров И.Г. Системный подход к выявлению бизнес-процессов методом «сверху вниз» // Прикладная информатика. -2012. No. 5 (41), C.5-13.
35. Харрингтон Дж., Эселинг Э., Харм Ван Нимвеген. Оптимизация бизнес-процессов. М.: «Бизнес-микро», 2002
36. Чаадаев В.К.\ Бизнес процессы в компаниях связи. М.:Эко-Трендс,2004.-4с.
37. Белайчук А. Процессный паттерн: Cнова здравствуйте! [Электронный ресурс]. URL: mainthing.ru/ru/item/537/#more-537 . 2012. (Из BPM-блога «Главное не результат, главное процесс»).
38. Зачем нужны многозвенные информационные системы -
39. Интервью Проектирование бизнес-процессов: подходы и методы [электронный ресурс] -
40. Курьян А.Г., Серенков П.С., к.т.н., Реализация процессного подхода в рамках систем менеджемента качества на основе методологии функционального моделирования IDEF0, www.orientsoft.by 41. Методика и порядок работ по определению, классификации и идентификации процессов. Описание процессов на базе методологии IDEF0. Методические рекомендации
42. Оптимизация бизнес-процессов [электронный ресурс] - automation/more/glossary/process/optimizatsiya-biznes-protsessov/
43. Официальный сайт ОАО «Ростелеком» [электронный ресурс] -
44. Программная поддержка проектирования и автоматизации бизнес-процессов [Электронный ресурс] - 5-step-1-4.htm
45. Прошин А.Н. Статья Бизнес-моделирование: задачи и инструменты 2006г. - ir/results_and_presentations/financials/IFRS/
46. Сайт для работников ОАО «Ростелеком» www.pioner.rt.ru 47. Статья. Стандарты и методологии моделирования бизнес-процессов [электронный ресурс] -
48. Статья: Автоматизация предприятия. [электронный ресурс]. Режим доступа:
49. CASE-средства Computer Associates. Статья [Электронный ресурс] - logworks/sp2.htm
50. Технология GPON, ETTH, xDSL [Электронный ресурс] - texnologiya-gpon/
51. Финансовая отчетность ОАО «Ростелеком» [Электронный ресурс] - ir/results_and_presentations/financials/IFRS/

1. Краткая характеристика и эффективность менеджмента организации

ПАО "Ростелеком" - одна из крупнейших в РФ и Европе телекоммуникационных предприятий национального масштаба, присутствующая во всех сегментах рынка услуг связи и охватывающая миллионы домохозяйств в РФ.

Предприятие занимает лидирующее положение на отечественном рынке услуг ШПД и платного телевидения: число абонентов услуг ШПД превосходит 11,6 млн, а платного ТВ "Ростелеком" - более 8,6 млн пользователей, из которых больше 3,4 миллионов смотрит уникальный федеральный продукт "Интерактивное ТВ".

"Ростелеком" является безусловным лидером рынка телекоммуникационных услуг для органов государственной власти и корпоративных пользователей всех уровней.

Предприятие - признанный технологический лидер в инновационных решениях в сфере электронного правительства, облачных вычислений, здравоохранения, образования, безопасности, жилищно-коммунальных услуг.

"Ростелеком" изменил организационно-правовую форму на публичное акционерное общество (ПАО). 24 июня 2015 года в Единый государственный реестр юридических лиц внесена запись о государственной регистрации новой редакции Устава Предприятия, включающей новое название. Новое полное фирменное название Предприятия - Публичное акционерное общество междугородной и международной электрической связи "Ростелеком", уменьшенное фирменное название - ПАО "Ростелеком".

Место нахождения: РФ, город Санкт-Петербург. Почтовый адрес: 115172, РФ, Москва, ул. Гончарная, д. 30, стр 1. Телефон: +7 (499) 999-82-83. Факс: +7 (499) 999-82-22. Электронная почта: [email protected]. Адрес для прессы: [email protected].

ПАО "РОСТЕЛЕКОМ" реализует такие виды деятельности (соответственно с кодами ОКВЭД, указанными при регистрации):

Главный вид деятельности: Деятельность в сфере электросвязи.

Дополнительные виды деятельности: подготовка строительного участка, производство общестроительных работ по возведению зданий, производство общестроительных работ по прокладке магистральных трубопроводов, линий связи и линий электропередачи, производство общестроительных работ по прокладке местных трубопроводов, линий связи и линий электропередачи, включая взаимосвязанные вспомогательные работы, строительство дорог, аэродромов и спортивных сооружений, производство электромонтажных работ, неспециализированная оптовая торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными товарами/услугами, оптовая торговля прочими непродовольственными покупательскими товарами, прочая оптовая торговля, розничная торговля в неспециализированных магазинах преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными товарами/услугами, прочая розничная торговля в неспециализированных магазинах, прочая розничная торговля вне магазинов, деятельность пансионатов, домов отдыха и др., деятельность такси, деятельность прочего сухопутного пассажирского транспорта, деятельность автомобильного грузового транспорта, подготовка к продаже, покупка и продажа собственного недвижимого имущества, аренда прочих машин и оборудования, не включенных в иные группировки, исследование конъюнктуры рынка, консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления, деятельность в сфере архитектуры, инженерно-техническое проектирование в промышленности и строительстве.

Таблица 1.1. - Основные технико-экономические показатели

Показатель	Размер показателя	Отклонение
			Абсолютное,	Относительное, %
Налог на прибыль, тыс. руб.
Чистая прибыль, тыс. руб.
Расходы на 1 руб., руб.
Фондоотдача, руб.
Фондоемкость, руб.
Фондовооруженность, тыс. руб.
Среднесписочная численность, чел. в т.ч.:
Руководители
Специалисты
Рабочие
Руководители
Специалисты
Рабочие
Рентабельность активов, %
Рентабельность товаров/услуг (себестоимости), %
Рентабельность продаж, %

• Вышеприведенные данные показывают понижение финансовой устойчивости компании и результативности применения ОПФ и мощностей. Фондоемкость в данном году увеличилась. В компании не до конца отлажено управление производством и нужно более эффективно организовать его работу.
• Таблица 1.2. - Действенность - степень достижения целей организации (%)

Показатель	Фактический	Плановый	Изменение абсолютное (+,-)	Изменение, %
Выручка от реализации, тыс. руб.
Себестоимость товаров/услуг, тыс. руб.
Прибыль от реализации товаров/услуг, тыс. руб.
Налог на прибыль, тыс. руб.
Чистая прибыль, тыс. руб.
Среднегодовая стоимость ОФ, тыс. руб.
Издержки на руб. товарных товаров/услуг, руб.
Фондоотдача, руб.
Фондоемкость, руб.
Фондовооруженность, тыс. руб.
Среднесписочное количество, чел. в т.ч.:
Руководители
Специалисты
Рабочие
Среднемесячная оплата труда сотрудников, тыс. руб. в т. ч.:
Руководители
Специалисты
Рабочие
Фонд ЗП сотрудников, тыс. руб.
Производительность труда, тыс. руб./чел в мес.
Рентабельность активов, %
Рентабельность (себестоимости), %
Рентабельность продаж, %

• Показатель прибыли от реализации услуг меньше плановых показателей, также отрицательное значение наблюдается в производительности труда и рентабельности продаж. Все остальные показатели незначительно отличаются от плановых значений. Но так как прибыль от реализации является основополагающим фактором деятельности компании, то можно судить о неэффективной степени достижения целей организации.
• Таблица 1.3. - Инновационная активность
• Инновационная активность характеризуется негативным уровнем активности. Процесс создания, распространения, внедрения и использования новшеств в различных (функциональных) областях деятельности организации, обеспечивающих организации получение конкурентных преимуществ очень слабый.
• Таблица 1.4. - Качество трудовой жизни работников
• Не менее важным критерием является своевременность принятия решения. Это означает, что решение должно выполняться точно в срок, согласно намеченному расписанию. Это все потому, что для принятия решения нужно подготовить почву, фундамент, чтобы это решение было эффективным. Решения, которые были выполнены с опозданием - бесполезны, в связи с потерей актуальности. Они теряют свою силу и эффективность, кроме того они могу еще больше усугубить ситуацию.
• Таблица 1.5. - Оценка своевременности принятия
• Основные принципы, на которых строятся внутренние взаимосвязи в любой организации, заключаются в следующем - важнейшими принципами всех межличностных отношениях состоит во взаимоуважении и объективной оценке сотрудников. Честное и объективное обсуждение сильных и слабых сторон работников со стороны менеджера, объективная оценка каждого сотрудника позиционирует его на шкале ценностей организации. Объективная оценка, признание положительного вклада сотрудников в успехи предприятия представляют собой сильнейшие стимулы для их самосовершенствования. Важно использовать механизмы стимулирования отличившихся сотрудников и создавать мотивационные факторы, поощряющие их инициативы в компании. Использовать для этих целей поощрение, одобрение. Каждый сотрудник желает пользоваться доверием и уважением коллектива компании, в которой он работает. Поощрение же служит показателем уважения.
• Наиболее важными аспектами внутреннего общения в организации являются: стремление выражать собственное мнение; "доступность" и доверие со стороны высшего руководства; приоритет внутренних коммуникаций над внешними; точность во внутренних коммуникациях. Все материалы, предназначаемые для внутренних коммуникаций, должны излагаться точным понятным языком; команда должна действовать слаженно и быть дружной и сплоченной; чувство юмора должно тоже присутствовать и использоваться.
• Разные аспекты в формировании благоприятной атмосферы, располагающей сотрудников к общению, должны сводиться к соблюдению принципа доверительного общения. Целью менеджмента является: не только убедить сотрудников в необходимости общения, в том, что руководство желает общаться с ними, но и показать, что общение должно основываться на взаимном доверии.
• Нехватка квалифицированных кадров в ОАО "Ростелеком" требует применения творческих и инновационных подходов к проведению кадровой политики. Кандидаты в сотрудники в условиях сегодняшней реальности интересуются, где и на кого они будут работать в той же мере, что и компания, которая желает получить лучших соискателей.
• Процесс планирования человеческих ресурсов должен базироваться на тщательно разработанной программе замены рабочей силы. Профессиональные менеджеры компании должны уделять должное внимание как сегодняшним потребностям в рабочей силе, что очень важно, так и нуждам будущего. В организации каждая ключевая должность руководителя должна иметь потенциальную замену и план повышения уровня квалификации данного сотрудника, который мог бы занять данную должность.
• Качество выполнения функций планирования, организации, мотивации и контроля деятельности отражает эффективность последовательных действий всех членов организации, направленных на достижение организационной системой общих целей.
• Таблица 1.6 - Функциональные области управления, виды работ и исполнители

Общие задачи управления		Исполнители (структурные подразделения, ответственные лица (их должности)
1.Прогнозирование (разработка плана)	Стратегический план
	Маркетинговый план	Отдел маркетинга, менеджер по планированию
	Производственный план
	План по количества (штатное расписание), план по зарплате	Отдел кадров, кадровые специалисты
	План по материально-техническому снабжению (МТС)
	План по ТО и ремонту оборудования
	План по ремонту зданий	Технический отдел, главный инженер по ремонтным работам
	План по инструментообеспечению
	План по энергообеспечению	Технический отдел, главный энергетик
	План по налогам	Бухгалтерия, бухгалтер по налогообложению
	Финансовый план	Экономический отдел, главный экономист
	План по капитальным вложениям	Экономический отдел, главный экономист
2. Организация	Разработка положений о работе структурных подразделений
	Разработка графика работы структурных подразделений компании	Отдел кадров, начальник отдела кадров
	Разработка должностных инструкций	Отдел кадров, начальник отдела кадров
	Разработка план-графика исполнения заказов	Отдел маркетинга, менеджер по развитию производства
		Отдел кадров, начальник отдела кадров
	Проведение совещаний	Отдел маркетинга, менеджер по стратегическому планированию
	Поездки в командировки	Конкретное подразделение
	Ведение документооборота	Конкретное подразделение
	Подготовка договоров	Конкретное подразделение
3. Мотивация	Разработка положения об оплате труда, о премировании	Экономический отдел, главный экономист
	Создание атмосферы взаимного доверия, обратной связь	Отдел менеджмента
	Разработка мероприятий по защите здоровья и обеспечению благоприятных условий труда	Отдел кадров, начальник отдела кадров
	Разработка мероприятий по понижению текучести кадров	Отдел кадров, начальник отдела кадров
	Разработка плана повышения квалификации	Отдел кадров, начальник отдела кадров
4. Контроль	Отчет о исполнении планируем по п. 1 данной таблицы
	Акты ревизий, проверок	Отдел маркетинга, начальник отдела маркетинга
	Отчет по рассмотрению хозяйственной деятельности (о прибылях и убытках)
	Отчет о движении материальных ценностей	Бухгалтерия, главный бухгалтер
	Отчет по ОПФ	Бухгалтерия, главный бухгалтер
	Отчет о исполнении планируем	Бухгалтерия, главный бухгалтер
	Контроль за хранением и качеством материалов	Технический отдел, заведующий склада

• Результативность менеджмента отдельных подсистем менеджмента и их влияние на результативность работы организации в общем устанавливается по итогам их оценки.
• Низкая эффективность менеджмента имеет место на рассматриваемом предприятии. В целом данная компания нуждается в финансовом оздоровлении.
• Эффективность менеджмента отдельных подсистем менеджмента и их влияние на эффективность работы организации в целом устанавливается по результатам их анализа.
• 1. Стратегический менеджмент и менеджмент маркетинга - взаимосвязанные и взаимодополняющие друг друга подсистемы менеджмента организации. Работа данных подсистем базируется на основе анализа внешней и внутренней среды.
• Таблица 1.7 - Анализ выполнения стратегических и маркетинговых функций

Стратегический менеджмент	Менеджмент маркетинга
Виды работ	Постоянно, периодически	Исполнители	Объем исполнения	Виды работ	Постоянно, периодически	Исполнители	Объем исполнения
Оценка внешней среды	Постоянно	Отдел маркетинга	Полностью	Оценка внешней среды	Постоянно	Отдел маркетинга	частично
Оценка внутренней среды	периодически	Отдел маркетинга	частично	Оценка внутренней среды	периодически	Отдел маркетинга	Полностью
Установление миссии	периодически	Руководство компании	Полностью	Исследование и сегментацию рынка	Постоянно	Отдел маркетинга	частично
Разработка, корректировка стратегии	Постоянно	Руководство компании	частично	Разработка товарной политики	периодически	Руководство компании	Полностью
Разработка планов по исполнению стратегии	Постоянно	Отдел маркетинга	частично	Разработка инструментария по стимулированию товародвижения	Постоянно	Отдел маркетинга	Полностью
Организация исполнения стратегического плана	Постоянно	Отдел маркетинга	частично	Разработка плана маркетинга	Постоянно	Отдел маркетинга	частично

• В данной компании поиск взаимовыгодного компромисса между потребностями потенциальных потребителей и производственными возможностями (а также ключевыми компетенциями) компании с учетом возможных действий конкурентов развита не достаточно. Не на постоянной основе производится оценка внутренней среды, установление миссии, разработка товарной политики. Не в полном объеме осуществляется оценка внешней среды, оценка внутренней среды, исследование и сегментация рынка, разработка и корректировка стратегии, разработка планов по исполнению стратегии, организация исполнения стратегического плана, разработка плана маркетинга.
• Традиционно в маркетинге считается, что в маркетинговой деятельности необходимо отталкиваться именно от потребностей рынка, однако это не всегда справедливо. Маркетинговая деятельность может быть направлена как на изменение продуктов и бизнес-процессов компании для соответствия существующему спросу (повышение итоговой потребительной ценности), так и на создание, развитие либо изменение рыночного спроса (потребностей потенциальных потребителей). Но поскольку прямое управление спросом, в отличие от прямого управления продуктами и бизнес-процессами, чаще всего технически невозможно, поскольку подразумевает манипулирование сознанием и мотивацией конечных потребителей, то считается более разумным ориентироваться на существующий спрос (потребности) и подстраивать под него предложения компании. С другой стороны, практически невозможно создать инновационный для отрасли успешный продукт, ориентируясь на существующий рыночный спрос. При этом очевидным является то, что даже разработку инновационного продукта необходимо начинать с анализа потребителей и их потребностей.
• Для совершенствования работы этих подсистем менеджмента нужно на постоянной основе и в полном объеме необходимо воплощать в жизнь мероприятия по стратегическому менеджменту и менеджменту маркетинга представленные выше.
• С помощью карт позиционирования, которые представляют собой двухмерную матрицу различных пар характеристик фирмы и конкурентов, например, привлекательность рынка и позиция фирмы.
• Таблица 1.8 - Конкурентный анализ организаций

Показатели
Границы рынка сбыта		Россия, Ближнее зарубежье		Россия, Ближнее зарубежье
Ассортимент	Представлен в полном объеме	Представлен в полном объеме	Представлен не в полном объеме	Представлен в полном объеме
Доля на Российском рынке, (12% - прочие предприятия)
	Ниже средней незначительно			Выше средней
Послепродажное обслуживания
Уровень рентабельности, %

• Таблица 1.9 - Данные для анализа конкурентов

		Наименование организаций-конкурентов
	Ассортимент
	Уровень цен
	Качество обслуживания
	Интернет обслуживание
	Послепродажный сервис
	Режим работы
	Месторасположение

• Анализ конкурентов дал следующие результаты: "ТТК" - позиция организации в отрасли наиболее хорошая; "Дом-ру" - позиция организации лучше средней; "МТС" и "Билайн" - позиция организации несколько хуже средней.
• Заполним матрицу позиционирования товаров организации, обозначив в соответствии с осями координат каждый отраслевой сегмент рынка как круг с диаметром, соответствующим величине доли в объеме продаж фирмы.
• Рисунок 1.1. Матрица позиционирования товаров организации
• Таблица 1.10 - Матрица SWOT-анализа организации

	Возможности · Повышение объема предоставляемых услуг предприятия · Увеличение роста продаж за счет новых услуг и обучены сотрудников	Угрозы · Предоставляемые услуги не будут пользоваться ожидаемым спросом · Появление новых конкурентов · Недостаточная компетенция сотрудников
Сильные стороны	Поле СИВ · Повышение объема предоставляемых услуг предприятия за счет введения новых видов услуг · Выполнение традиционных услуг, а также внедрение новых способствует расширению масштаба деятельности Наличие свободных производственных мощностей дает возможность удовлетворить увеличение спроса на услуги предприятия.	Поле СИУ Снижение конкуренции за счет усиления конкурентных преимуществ.
Слабые стороны	Поле СЛВ · Регулярный спрос на услуги · Быстрая обучаемость персонала новым услугам · Комплексный подход в выполнении традиционных услуг · Квалифицированные и опытные работники, предоставляющие традиционные услуги	Поле СЛУ · Нет профильных специалистов, которые бы сразу приступили к выполнению новых видов услуг · На момент развития данные услуги будут достаточно дорогие · Высокие затраты для того, чтобы обучать персонал новым видам услуг

• Для развития компании необходимо более глубокое внедрение на рынок (концентрация), развитие рынка в соответствии с целями компании. ПАО "Ростелеком" старается занимать все коммуникационные ниши, потому что менеджмент считает, что большой предприятия не следует останавливаться на каком-то одном направлении, она должна иметь возможность маневра.
• Главная стратегическая цель "Ростелеком" - это создание, развитие и совершенствование единой телекоммуникационной среды как внутри РФ, так и за ее пределами для обеспечения передачи информационных потоков региональных операторов по причине, центральных и региональных телерадиовещательных предприятий, органов государственного управления. Текущие цели должны соответствовать основной задаче компании, а программы должны быть согласованы с основными факторами успешного функционирования компании. Тактические цели ПАО "Ростелеком" соответствуют миссии. Программы развития увязаны с переменными, от которых зависит успех организации.
• Организационную структуру управления филиала ПАО "Ростелеком" можно классифицировать как построенную по линейно-функциональной схеме с применением элементов матричной структуры. На основании исследования организационной структуры филиала ПАО "Ростелеком" можно сделать следующий вывод: организационная структура спроектирована нерезультативно, так как не полностью отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешная деятельность компании.
• В ПАО "Ростелеком" отдел маркетинга не наделен достаточными полномочиями и ресурсами для исполнения программ, планируемых компанией, ее иерархической значимости невелика. Хозяйственный отдел повторяет функции отдела материально - технического снабжения.
• К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях; главные формы взаимоотношений данной организации с окружающей средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.
• Отдел маркетинга должен обладать более высоким статусом и полномочиями, должен быть самостоятельным структурным подразделением рассматриваемой компании и подчиняться заместителю директора рассматриваемой компании по маркетингу. Для результативной работы отдела маркетинга требуется определение места отдела в общей организационной структуре, и разработка взаимосвязей отдела с иными отделами рассматриваемой компании.
• Данное предприятие делает упор на систему прогнозирования кадрового резерва и поиск талантов. Регулярно анализируя персонал, можно выявить, что и каким образом достиг тот либо иной специалист, каков его долгосрочный потенциал, в каких областях ему нужно развиваться, куда он хотел бы двигаться и что могло бы ему помочь. Анализируя деятельность, предприятие, с одной стороны, смотрит на прошлое, анализирует, каков итог исполнения тех либо иных измеримых целей, согласованных с этим работником, к примеру, на год. Также предприятие анализирует, какую должность работник может занять в долгосрочной перспективе, и устанавливает нужные шаги в сфере карьеры и развития.
• Несмотря на то, что в Ростовский Филиал ПАО "Ростелеком" кадровой работе уделяется довольно много внимания, практике делового анализа сотрудников уделено недовольно внимания. В частности, работа с кадрами в Ростовском филиале ПАО "Ростелеком" возложена на Отдел кадров, который в свою очередь является структурной единицей, возглавляемой заместителем директора по административным вопросам
• Непосредственно Директор по управлению кадрами реализует разработку стратегии развития политики Рассматриваемой компании в отношении его работников, одобряет решения, разработанные менеджерами нижнего звена Отдела.
• В "Ростелеком" частично поставлена работа в части осуществления делового анализа сотрудников, что проявляется в постановке и решении определенного круга задач. Но процедуры осуществления данных решений не в полной мере соответствуют критериям качества, т.е. словами, не дают возможности реализовать полную оценку деловых качеств сотрудников.

Анализ внешней и внутренней среды на примере ОАО "Промсвязьбанк"

Анализ внешних факторов, прежде всего, следует начать с анализа социально - экономического положения района, где расположен Дальневосточный филиал банка. Приморский край расположен на юге Дальнего Востока...

Анализ деятельности предприятия общественного питания ОсОО "Алмаз СБ"

Эффективность управления - это результативность деятельности конкретной управляющей системы, отражающаяся в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления)...

Контроль и регулирование в управлении предприятием

Предприятие, которое я буду характеризовать, Хлебозавод № 6 находится в г. Минске на ул. Гурского, 19. Это одно из предприятий производственного объединения «Минскхлебпром». Он введён в эксплуатацию в декабрь 1981 года...

Корпоративный дух и организационная культура

ЗАО «Банк Русский Стандарт» основан в 1999 году. Банк создан по инициативе отечественных финансистов и предпринимателей, имеющих большой практический опыт в сфере бизнеса и создания компаний -- лидеров потребительского рынка...

Мотивация трудовой деятельности в ООО "Линдовский ККПиБ"

Полное наименование предприятия: Общество с ограниченной ответственностью "Линдовский комбинат коммунальных предприятий". Сокращенное название ООО "Линдовский ККП". Место нахождения предприятия: Российская Федерация, Нижегородская область...

ООО "Газпром" как объект управления. Разработка рекомендаций по совершенствованию существующей структуры управления

Практическое исследование организации "Газпром" как объекта управления

Открытое акционерное общество «Газпром» - один из важнейших участников мировых энергетических рынков, способных внести значительный вклад в их стабилизацию и обеспечение глобальной энергетической безопасности...

Проект внедрения в Медицинский центр "Счастье Жизни" новых услуг мануальной терапии и массажа для реабилитации инвалидов боевых действий и военной травмы

Организация: Медицинский центр "Счастье Жизни". Адрес: Санкт-Петербург. Вид деятельности: Медицинский центр проводит диагностику и лечение неврологических, ортопедических, нейрохирургических и психотерапевтических заболеваний...

Разработка долгосрочной и краткосрочной финансовой политики ОАО "Кургандормаш"

Полное наименование предприятия - открытое акционерное общество "Курганский завод дорожных машин". Краткое наименование ОАО "Кургандормаш". Юридический адрес и местонахождение: г. Курган, ул. Урицкого, д. 36. Правовое положение Общества...

Совершенствование процесса управления персоналом на предприятии

Центр транспортного обеспечения тыла Главного управления Министерства внутренних дел России по г. Санкт-Петербургу и Ленинградской области, создано Приказом начальника ГУ МВД России №138 от 14 апреля 2011 года...

Совершенствование системы менеджмента качества на предприятии на примере ОАО "Управление механизации №79"

Специфика и содержание труда менеджера

менеджер профессиональный управленческий персонал Организация "Русский свет" занимается изготовлением и реализацией свечной продукции...

Стратегический анализ внешней и внутренней среды

Короткая справка: ООО «Кологривский ЛПХ-1» является одним из старейших предприятий Кологривского района Костромской области, которое создано на базе Кологривского леспромхоза-1 45 лет назад...

Сущность и особенности реализации реинжиниринга бизнес-процессов

Сбербанк России - самый большой в стране, Центральной и Восточной Европе. Обладая наиболее развитой филиальной сетью, он осуществляет операции на территории всей страны, предоставляет услуги подавляющей части населения России...

Управление операциями предприятия (анализ операционной системы отдела продаж)

1.1.1 Описание организации Компания ООО «Дезснаб-Трейд» основана в мае 1996 года. Основные направления деятельности компании - разработка, производство и продажа средств дезинсекции, дератизации, дезинфекции...

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Этапы и методы проектирования организационных структур. Основные типы структур управления, их видимые преимущества и недостатки. Анализ существующей организационной структуры управления предприятия "КП Ворошиловский СЕЗ", ее особенности функционирования.

курсовая работа , добавлен 26.03.2011


Значение организационной структуры предприятия. Типы организационных структур, их преимущества и недостатки. Проблемы организационных структур и пути их решения. Анализ соответствия организационной структуры ООО "Кураж" целям и задачам деятельности.

дипломная работа , добавлен 07.04.2010


Типы организационных структур, их преимущества и недостатки. Проблемы организационных структур и пути их решения. Анализ организационной структуры ООО "Экстрим", ее соответствие целям и задачам деятельности предприятия. Предложения по совершенствованию.

дипломная работа , добавлен 02.08.2009


Характеристика основных видов структур управления, их преимущества и недостатки. Требования к формированию организационной структуры. Современные тенденции развития организационных структур управления. Методы проектирования организационных структур.

курсовая работа , добавлен 12.03.2011


Понятие организационной модели предприятия. Основные методы проектирования организационных структур управления компаниями. Анализ организационно-управленческих структур "City Express". Оценка соответствия организационных структур компании ее задачам.

курсовая работа , добавлен 04.06.2015


Понятие организационной структуры организации. Классификация и характеристика бюрократических и органических (адаптивных) организационных структур управления. Анализ механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием.

курсовая работа , добавлен 24.12.2010


Понятие и принципы построения организационной структуры. Типы организационной структуры. Виды бюрократических структур управления оргацизацией. Виды органических структур управления организацией. Анализ организационной структуры ОАО "Черметремонт".

курсовая работа , добавлен 12.11.2007