Вопрос 18. Понятие и характеристики организационной культуры. Факторы, определяющие культуры организации.

Вопрос 19. Управление процессом адаптации человека и организации.

Вопрос 20. Природа и типы конфликтов в организации. Фазы развития конфликта.

Этапы развития конфликта - процесс конфликтного взаимодействия, характеризующийся разной степенью выраженности противоречий в целях, ценностях и методах достижения целей.

21. Причины конфликтов в организации и методы их разрешения.

23. Понятие и характеристика основных стилей управления.

24. Управленческая решетка р.Блейка и Дж. Мутона (грид). Характеристика основных и дополнительных (типов) стилей управления.

25. Содержание понятия лидерства в управлении организацией. Традиционные теории лидерства.

26.Структура стратегического менеджмента в системе управления организации.

27 Эталонные (базисные) стратегии развития организации.

28. Стратегические единицы бизнеса. Основные подходы к формированию товарного портфеля предприятия.

29. Деловая среда организации. Стратегические группы конкурентов и партнеров по бизнесу

30. Факторы и показатели конкурентоспособности организации, оценка ее конкурентных позиций.

31.Этапы и основные направления современной экономической теории.

33. Собственность и формы хозяйствования. Методы изменения форм собственности.

34. Деньги. Эволюция форм денег. Закон денежного обращения.

35 Рынок: содержание, функции, структура и инфраструктура.

36. Экономический механизм спроса и предложения. Эластичность и ее виды.

37. Конкуренция: понятие, формы, виды, роль в рыночной экономике. Антимонопольное законодательство.

38. Поведение фирмы в условиях несовершенной конкуренции.

39. Рынок факторов производства и распределение факторных доходов.

40. Издержки и прибыль фирмы. Классификация, методы расчета.

42 Ценообразование на рынке факторов производства. Уровень цен. Индексы цен.

43. Место и назначение потребителя в рыночной экономике

1.Табличным

2.Графическим

3. Аналитическим

44 Макроэкономика, её важнейшие показатели. Система национальных счетов (снс).

45 Модели, факторы и показатели экономического роста.

46 Макроэкономическая нестабильность. Циклические колебания экономики. Длинные волны в экономике.

47 Рынок труда: занятость и безработица.

48 Доходы населения и социальная политика государства в условиях экономической нестабильности.

Вопрос №49 Инфляция - многофакторный процесс. Антиинфляционные меры.

Вопрос №50 Денежно-кредитная политика. Новые тенденции и проблемы в банковской системе России.

51. Рынок ценных бумаг и его регулирование. Фондовый рынок.

Финансовая система и ее структура. Типы фискальной политики.

Госбюджет, бюджетный дефицит и государственный долг. Пути преодоление бюджетного дефицита и госдолга.

Внешняя торговля. Платежный баланс. Уровень участия России в мировой торговле в современных условиях.

05.08.2010 21:16:41 Рф ужесточит позицию по мясным квотам на переговорах с вто – Медведков («риа Новости», 04.08.2010).

23.07.2010 21:00:41. Вто: Россия лидирует в торговле сырьевыми товарами («Голос России», 23.07.2010).

Валютный рынок. Международные валютные системы. Валютная интервенция.

Всемирная торговая организация (вто): позиции, последствия, условия и региональные аспекты присоединения.

57. Международное движение капитала и последствия утечки капитала из России.

58. Смешанная экономика и ее модели. Приоритеты социально-экономической политики России в современный период.

59. Понятие предпринимательства и основные черты предпринимательской деятельности. Виды предпринимательской деятельности.

60. Ввп и способы его измерения.

61. Организация как субъект и объект управления. Основные параметры высокоэффективной организации.

62. Личность в организационном поведении. Научение принципы и виды.

63. Сущность и значимость восприятия. Атрибуция, ошибки при восприятии. Управление впечатлением.

64. Природа установки. Виды, функции, изменение установки, ее значение в управленческой деятельности.

65. Сравнительный анализ различных теорий мотивации.

66. Факторы группового поведения. Исследования Шехтера. Сплоченность и эффективность группы.

67 Конфликты, типология, причины возникновения. Управление конфликтами.

68 Понятие лидерства, подходы, стили. Ситуационное лидерство.

69. Стресс и стрессоры, причины стресса. Организационные и личностные способы управления стрессом.

1. Окружение

2. Поведение

3. Способности

4.Убеждения и ценности

5. Идентичность

Вопрос 70. Деловые переговоры, виды, принципы, этапы переговорного процесса. Тактика ведения переговоров.

Вопрос 71. Набор, отбор и наем персонала

Вопрос 72. Кадровая политика организации.

Вопрос 73. Система управления персоналом, ее основные подсистемы.

Вопрос 74. Цели и функции системы управления персоналом.

Вопрос 75. Аттестация персонала, основные этапы. Анализ результатов аттестации.

Вопрос 76. Карьера: понятия и этапы, виды деловой карьеры. Планирование деловой карьеры.

Вопрос 77. Адаптация персонала, ее направления. Технология управления адаптацией.

Вопрос 78. Обучение персонала: подготовка кадров, повышение квалификации и переподготовка кадров.

Вопрос 79. Современные факторы мотивации персонала организации. Система стимулирования, основные формы, функции

80. Оценка деятельности кадровой службы.

81. Миссия и видение организации. Построение дерева целей организации. Основные требования, предъявляемые к целям.

82. Базовые конкурентные стратегии компании и основные предпосылки их использования. Матрица конкуренции м.Портера.

83. Цепочка стоимости компании и система стоимости. Основные направления использования в процессе стратегического планирования.

84. Основные направления и инструменты анализа внешней среды организации.

85. Анализ движущих сил конкуренции и ключевые факторы успеха в отрасли.

1. Кфу, основанные на научно-техническом превосходстве:

2. Кфу, связанные с организацией производства:

3. Кфу, основанные на маркетинге:

4. Кфу, основанные на обладании знаниями и опытом:

5. Кфу, связанные с организацией и управлением:

6. Возможно выделение и других кфу, например:

86. Концепции жизненного цикла отрасли и жизненного цикла товара.

87. Основные направления и инструменты анализа внутренней среды организации.

88.Понятие ключевых компетенций организации. Методика проведения swot-анализа.

89. Основные инструменты портфельного анализа деятельности компании.

90. Конкурентоспособность товара: сущность понятия и методика расчета

91 . Финансовый менеджмент как система управления.

92. Система показателей учета и отчетности, используемая в финансовом менеджменте

93. Механизм разработки финансового плана: этапы, разделы; план и бюджет

94. Управление инвестициями: цели, задачи, условия инвестирования

95. Выбор стратегии финансирования оборотных активов

96. Управление запасами предприятия и их оптимизация.

97. Основы бюджетирования. Особенности формирования бюджета капитальных вложений

Irr больше wacc (средневзвешенная цена капитала)

98. Управление дебиторской задолженностью.

99. Формирование кредитной политики: типы, этапы разработки

100. Расчет точки безубыточности. Порог рентабельности и запас финансовой прочности

Вопрос 70. Деловые переговоры, виды, принципы, этапы переговорного процесса. Тактика ведения переговоров.

Переговоры - это средство взаимосвязи между людьми, предназначенные для достижения соглашения, когда обе стороны имеют совпадающие либо противоположные интересы.

Переговоры предназначены в основном для того, чтобы с помощью взаимного обмена мнениями (в форме различных предложений, по решению поставленной на обсуждение проблемы) получить отвечающее интересам обеих сторон соглашение и достичь результатов, которые бы устроили всех его участников. Они состоят из выступлений и ответных выступлений, вопросов и ответов, возражений и доказательств. Переговоры могут протекать легко или напряженно, партнеры могут договориться между собой без труда, или с большим трудом, или вообще не прийти к, согласию. Поэтому для каждых переговоров необходимо разрабатывать и применять специальную тактику и технику их ведения.

Деловые переговоры - специфический вид деловой коммуникации, имеющий свои правила и закономерности, использующий совместный анализ проблем. Деловые переговоры - инструмент как внутренних, так и внешних коммуникаций.

Выделяют два подхода к переговорам: конфронтационный и партнерский.

Конфронтационный подход к переговорам - это противостояние сторон, своеобразное поле битвы, т.е. каждая из сторон уверена, что целью переговоров является победа, а отказ от полной победы означает поражение.

Партнерский подход реализуется на основе совместного с партнером анализа проблем и поиска взаимоприемлемого решения, при котором в выигрыше оказываются оба участника.

Цель переговоров может состоять в налаживании связей, принятии решений, заключении различных договоров, координации совместных условий, согласовании мероприятий. Стратегическая цель переговоров - найти взаимоприемлемое решение, избегая крайней формы появления конфликта.

Эффективность ведения переговоров определяется двумя критериями:

Переговоры должны привести к разумному соглашению (максимально отвечающему интересам каждой из сторон), если таковое возможно в принципе;

Переговоры должны улучшить или хотя бы не испортить отношения между сторонами.

Цели участников переговоров могут не совпадать или даже быть противоположными, поэтому важно правильно сформулировать цели переговоров. Для этого необходимо четко знать и о себе, и о партнере (оппоненте): интересы; положение организации, отрасли, на рынке товаров, услуг; наличие обязательств (каких и перед кем); наличие деловых партнеров, союзников; принадлежность организации к политико-экономической группе.

Подготовка к переговорам. Чтобы достичь успеха на переговорах, необходимо тщательно к ним подготовиться.

Задачи лучше формулировать гибко, чтобы при необходимс можно было их подкорректировать. Как правило, любые перего» ры ведут к подписанию договора - документа, юридически прор ботанного и выверенного специалистами.

Предметом переговоров может стать любая информация, сительно которой нет согласия, но он должен носить практическ характер и учитывать складывающуюся ситуацию.

Место проведения переговоров. Переговоры можно проводить в своем офисе или на территории оппонента. При этом в каждой ситуации есть свои позитивные моменты.

Если встреча происходит на вашей территории:

Всегда можно посоветоваться с партнерами или лицом, которому поручено вести переговоры, а если нужно - заручиться поддержкой и одобрением;

Оппонент не имеет возможности по собственной инициативе свернуть переговоры и уйти;

Можно заниматься и другими делами, вы окружены привычными удобствами;

Создается психологическое преимущество: оппонент пришел к вам;

Можно организовать пространственную среду таким образом, чтобы эффективно использовать возможности невербальной информации.

Если встреча происходит на территории оппонента:

Ничто не будет отвлекать, можно сосредоточиться исключительно на переговорах;

можно «придержать» информацию, сославшись на то, что у вас нет с собой документов;

Есть возможность обратиться непосредственно к руководителю вашего оппонента;

Организационные вопросы решает оппонент;

Анализ окружения оппонента даст возможность выбрать наиболее эффективный сценарий взаимодействия с ним.

Если ни тот, ни другой вариант не устраивает стороны, можно встретиться на нейтральной территории.

Начало переговоров является самой трудной задачей. В начале переговоров происходит взаимное уточнение интересов, точек зрения, концепций и позиций участников.

Процесс переговоров всегда происходит на двух уровнях: на одном обсуждение касается существа дела, на другом сосредотачивается на процедуре решения вопросов, т.е. на том, каким образом вы будете вести переговоры.

Выделяют три принципа ведения переговоров:

Разграничение - следует разграничивать участников переговоров и предмет переговоров;

Интересы - сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях; ф- варианты - прежде чем решать, что делать, выявите все возможные варианты решения вопроса (ищите варианты);

Критерии - постарайтесь, чтобы результат основывался на каких-то объективных критериях (ищите критерии).

Переговоры проходят три стадии :

С т а д и я анализа, на которой необходимо собрать инфор цию и ббдумать ее; разобраться в проблеме; определить и* сы своей и другой стороны;

Стадия планирования, на которой надо обдумать все можные варианты решения проблемы, спрогнозировать можный алгоритм поведения другой стороны и свою реакщ

Стадия дискуссии требует использования четырех

ципов ведения переговоров.

После завершения переговоров необходимо проанализировав результаты и, подводя итоги, выяснить:

Какие действия способствовали успеху (неуспеху) переговоров

Какие трудности возникали и как они преодолевались;

Что не было учтено при подготовке к переговорам и почему

Какие неожиданности возникли в ходе переговоров;

Почему не удалось диагностировать особенности партнера

Каково было поведение партнера на переговорах, его личностные характеристики;

Какие коммуникационные ошибки был допущены с обеих сторон;

какие принципы ведения переговоров можно использовать в других переговорах;

Какие уроки нужно извлечь на будущее.

Хороший результат переговоров рассматривается авторами, как сумма семи элементов:

1. Интересы . Вовлечение в переговоры всегда предполагает результат, который отвечал бы основным интересам переговорщика. Чем больше думать о своих интересах заранее, тем больше вероятность появления возможности их удовлетворения.

2. Опции. Под опциями понимаются возможные варианты соглашения или части возможного соглашения. Чем больше опций предусмотреть и подготовить к переговорам, тем больше вероятность того, что там окажется та, которая сможет примирить различные интересы оппонентов.

3. Альтернативы . Хороший результат должен быть лучше, чем любая альтернатива, имеющаяся за пределами стола переговоров, - лучше, чем то, что можно сделать самостоятельно или при помощи других людей. Прежде чем поставить свою подпись под какой-либо сделкой, или отвергнуть ее, необходимо иметь достаточно полное представление о том----, в чем суть других вариантов.

4. Легитимность . Никто не хочет, чтобы с ним обращались несправедливо. Поэтому полезно найти внешние стандарты, которые можно использовать для убеждения партнеров в том, что с ними обращаются справедливо, и для защиты от неверного поведения противоположной стороны.

5. Коммуникации . При прочих равных условиях результат переговоров будет лучше, если он будет достигнут умело, что требует налаженной двусторонней связи, поскольку каждая из сторон переговоров желает взаимодействовать с другой. Следует продумать заранее, какие вопросы необходимо задать и какие ответы можно услышать.

6. Взаимоотношения . Хороший результат переговоров приведет к тому, что рабочие отношения оппонентов скорее укрепятся, чем ухудшатся. Подготовка позволяет учесть фактор человеческого взаимодействия - подумать о людях за переговорным столом. Необходимо иметь хотя бы некоторое представление о том, как установить такие отношения, которые облегчают, а не препятствуют достижению соглашения.

7. Обязательства . Качество переговоров оценивается, кроме того, по содержанию и реальности обещаний, которые будут на них даны. Эти обязательства, по всей вероятности, будет легче сдержать, если продумать заранее конкретные обещания, которые реально - с точки зрения их выполнения - можно дать или ожидать от противоположной стороны во время ведения или при завершении переговоров.

Многие вторы считают, что практически все, что желательно знать о переговорах заранее, можно установить, продумав эти семь элементов.

Все деловые переговоры можно разделить на несколько видов.

Деловая беседа. Данный вид общения можно определить как устный контакт между партнерами, связанными отношениями дела. В современной, более узкой трактовке под деловой беседой понимают речевое общение между собеседниками, которые имеют необходимые полномочия от своих организаций и фирм для установления деловых отношений, разрешения деловых проблем или выработки конструктивного подхода к их решению.

Единых, приемлемых всеми правил подготовки к деловой беседе не существует. Однако автор указывает следующий вариант схемы такой подготовки:

Планирование;

Сбор материала и его обработка;

Анализ собранного материала и его редактирование.

Целью планирования является попытка смягчить, нейтрализовать влияние неожиданно появившихся новых фактов или непредвиденных обстоятельств на ход беседы. Подготовка и планирование беседы позволяют заранее предвидеть возможные неожиданные моменты, что снижает эффективность замечаний собеседника. Планирование деловой беседы позволяет определить ее конкретные задачи уже в начале подготовки к ней, найти и устранить "узкие".

Сбор материала для деловой беседы - очень трудоемкий процесс, требующий значительных затрат времени, включающий в себя поиск возможных источников информации. Объем собранных материалов во многом зависит от общей информированности участников будущей беседы, уровня их профессиональных знаний, широты подхода к намеченной для обсуждения проблемы. Собранные и тщательно отобранные фактические данные систематизируются: увеличивая "концентрацию" полезной информации, отсеиваются несостоятельные, бесполезные и менее важные факты.

Анализ собранного материала позволяет определить взаимосвязь фактов, сделать выводы, подобрать необходимую аргументацию, т.е. сделать первую попытку скомбинировать и увязать весь собранный материал в единое логическое целое. Необходимо дополнить материал текстом, состоящим из отдельных слов и понятий, связав которые можно получить смысл изложенного. Особенно удавшиеся формулировки рекомендуется записать без сокращений.

Завершающая стадия подготовки к беседе - редактирование текста, его окончательная шлифовка и доработка.

Коммерческие переговоры , которым автор отводит особую роль в своей книге, он считает безусловной и неотъемлемой особенностью рыночной экономики государства: "... что касается... профессии менеджера, то умение вести коммерческие переговоры - одна из основных слагаемых его профессиональной деятельности". Основные направления работы по подготовке коммерческих переговоров:

- Решение организационных вопросов;

- Проработка основного содержания переговоров .

К организационным вопросам следует отнести определение времени и места встречи, а также формирование количественного и качественного состава делегации.

При определении времени встречи не принято давить на потенциального оппонента, особенно если инициатива встречи исходит от Вас, поэтому обычно время предлагают выбрать собеседнику. Местом встречи может быть помещение одного из участников встречи, хотя они могут проходить и на нейтральной территории.

Более детальная работа ведется на стадии проработки самого переговорного процесса. Этот процесс подразделяется на:

Анализ проблемы;

Формулирование общего подхода к переговорам, целей, задач и собственной позиции на них;

Определение возможных вариантов решения;

Подготовка предложений и их аргументация;

Составление необходимых документов и материалов.

Анализ проблемы заключается в поиске путей ее решения, требующих меньших затрат и усилий. Такие пути могут быть обнаружены как в сфере односторонних действий, так и в результате переговоров с партнерами. В процессе анализа продумываются возможные альтернативы решения проблемы. При анализе проблемы необходимо обратить особое внимание на интересы сторон, которые, впрочем, не обязательно противоречат друг другу.

На основе анализа интересов двух сторон формируются общий подход к переговорам и собственная позиция, а также определяются возможные варианты решения. Следует продумать также возможные предложения, отвечающие тому или иному варианту решения, и их аргументацию.

Обычно подготовительная работа завершается написанием документов и материалов. Письменная форма изложения заставляет участников подготовки к переговорам подумать о точности формулировок. Ведь "на бумаге устная речь неузнаваемо меняется". Также, необходим сбор всесторонней информации о фирме, с которой намечено вести переговоры. Делая ставку на важность личных факторов в достижении взаимного доверия и взаимопонимания между партнерами. Небесполезно будет побольше узнать о руководстве фирмы-партнера и о тех, с кем предстоят переговоры.

Деловое совещание представляет собой способ открытого коллективного обсуждения тех или иных вопросов и классифицируется в зависимости от важности и содержания вынесенных на обсуждение проблем и решаемых задач, а также от места и продолжительности работы. В наиболее общем виде подготовка к проведению совещания включает в себя следующие действия:

принятие решения о его проведении,

определение тематики,

формирование повестки дня,

определение задач собрания и его общей продолжительности,

даты и времени начала,

состава участников,

примерного регламента работы,

подготовки руководителя,

подготовки доклада и проекта решения,

предварительную подготовку участников и помещения .

После того, как принято решение о проведении совещания, намечается состав участников. Приглашается достаточное количество, но только те, кто действительно необходимы, при отсутствии кого совещание станет неэффективным. Поскольку совещание предполагает свободную дискуссию, необходимо подобрать диспутантов. Заметим, что речь идет не о поиске лиц, угодных руководству, а о привлечении к участию в дискуссии достаточно спокойных, выдержанных людей, способных корректно реагировать на противоположные точки зрения и их владельцев.

В связи с разнообразием переговоров невозможно предложить их точную модель. Обобщенная схема их проведения имеет следующий вид по этапам :

1. Подготовка переговоров

2. Проведение переговоров

3. Решение проблемы (завершение переговоров)

4. Анализ итогов деловых переговоров

Успех переговоров всецело зависит от того, насколько хорошо вы к ним подготовились. До начала переговоров необходимо иметь разработанную их модель :

четко представлять себе предмет переговоров и обсуждаемую проблему. Инициатива на переговорах будет у того, кто лучше знает и понимает проблему;

обязательно составить примерную программу, сценарий хода переговоров. В зависимости от трудности переговоров может быть несколько проектов;

наметить моменты своей неуступчивости, а также проблемы, где можно, уступить, если неожиданно возникает тупик в переговорах;

определить для себя верхний и нижний уровни компромиссов по вопросам, которые, на ваш взгляд, вызовут наиболее жаркую дискуссию.

Реализация данной модели возможна в том случае, если в процессе подготовки переговоров будут изучены следующие вопросы:

1) цель переговоров;

2) партнер по переговорам;

3) предмет переговоров;

4) ситуация и условия переговоров;

5) присутствующие, на переговорах;

6) организация переговоров.

3. Проведение переговоров

В практике менеджмента при проведении деловых переговоров используются следующие основные методы :

Вариационный метод

Метод интеграции

Метод уравновешивания

Компромиссный метод

Вариационный Метод

При подготовке к сложным переговорам (например, если уже заранее можно предвидеть негативную реакцию противной стороны), выясните следующие вопросы:

в чем заключается идеальное (независимо от условий реализации) решение поставленной проблемы в комплексе?

от каких аспектов идеального решения (с учетом всей проблемы в комплексе, партнера и его предположительной реакции) можно отказаться?

в чем следует видеть оптимальное (высокая степень вероятности реализации) решение проблемы при дифференцированном подходе к ожидаемым последствиям, трудностям, помехам?

какие аргументы необходимы для того, чтобы должным образом отреагировать, на ожидаемое предположение партнера, обусловленное несовпадением интересов и их односторонним осуществлением (сужение или соответственно расширение предложения при обеспечении взаимной выгоды, новые аспекты материального, финансового, юридического характера и т.д.)?

какое вынужденное решение можно принять на переговорах на ограниченный срок?

какие экстремальные предложения партнера следует обязательно отклонить и с помощью каких аргументов?

Такие рассуждения, выходят за рамки чисто альтернативного рассмотрения предмета переговоров. Они требуют обзора всего предмета деятельности, творчества и реалистичных оценок.

Метод интеграции . Предназначен для того, чтобы убедить партнера в необходимости оценивать проблематику переговоров с учетом общественных взаимосвязей и выте­кающих отсюда потребностей развития-кооперации; При­менениеэтого метода, конечно же, не гарантирует достиже­ния соглашения в деталях; пользоваться.им следует в тех случаях, когда, например, партнер игнорирует обществен­ные взаимосвязи и подходит к осуществлению своих инте­ресов с узковедомственных позиций. Пытаясь добиться того, чтобы партнер осознал необхо­димость интеграции, не упускайте, однако, из виду его законные интересы. Поэтому избегайте нравоучительных призывов, оторванных от интересов партнера и не связан­ных с конкретным предметом обсуждения. Наоборот, изло­жите партнеру свою позицию и подчеркните, каких дейст­вий в рамках совместной ответственности за результаты переговоров Вы от него ожидаете.

Несмотря на несовпадение Ваших ведомственных инте­ресов с интересами партнера, особо отметьте необходимость и отправные точки решения обсуждаемой на переговорах проблемы. Попытайтесь выявить в сфере интересов общие для всех аспекты"и возможности получения взаимной выгоды и доведите все это до сознания партнера. Не предавайтесь иллюзиям и не считайте, что можно прийти к согласию по каждому пункту переговоров; если бы так было на самом деле, то переговоры вообще были бы не нужны.

Метод уравновешивания . При использовании этого метода учитывайте

приведенные ниже рекомендации. Определите, какие доказательства и аргументы (факты, результаты расчетов, статистические данные, цифры и т.д.) целесообразно использовать, чтобы побудить партнера при­нять Ваше предложение. Вы должны на некоторое время мысленно встать на место партнера, т.е. посмотреть на вещи его глазами. Рассмотрите комплекс проблем с точки зрения ожидае­мых от партнера аргументов "за" и доведите до сознания собеседника связанные, с этим преимущества.

Обдумайте-также возможные контраргументы партне­ра, соответственно"настройтесь" на них и приготовьтесь использовать их в процессе аргументации. Бессмысленно пытаться игнорировать выдвинутые на переговорах контраргументы партнера: последний ждет от вас реакции на свои возражения, оговорки, опасения и т.д. Прежде чем перейти к этому, выясните, что послужило причиной такого поведения партнера (не совсем правильное понимание Ваших высказываний, недостаточная компетент­ность, нежелание рисковать, желание

потянуть время и т.д.).

Компромиссный метод. Участники переговоров долж­ны обнаруживать готовность к компромиссам: в случае несовпадений интересов партнера следует добиваться согла­шения поэтапно. При компромиссном решении согласие достигается за счет того, что партнеры после неудавшейся попытки дого­вориться между собой с учетом новых соображений частич­но отходят от своих требований (от чего-то отказываются, выдвигают новые Предложения). Чтобы приблизиться к позиций партнера, необходимо мысленно предвосхитить возможные последствия компро­миссного решения для осуществления собственных интере­сов (прогноз степени риска) и критически оценить допусти­мые пределы уступки.

Может случиться, что предложенное компромиссное решение превышает Вашу компетенцию. В интересах со­хранения контакта с партнером Вы тут можете пойти на так называемое условное соглашение (например, сослаться на принципиальное согласие компетентного руководителя). Трудно быстро прийти к согласию путем уступок, при­емлемым для Обеих сторон (например, в отличие от полного отказа одного из партнеров от своих требований"или так называемого "гнилого" компромисса); партнеры по инер­ции будут упорствовать в своем мнении. Здесь необходимы терпение, соответствующая мотивация и умение "поколе­бать" партнера с помощью новых, аргументов и способов рассмотрения проблемы при использовании всех вытекаю­щих из переговоров возможностей.

Соглашение на основе компромиссов заключается в тех случаях, когда необходимо

достичь общей цели перегово­ров, когда их срыв будет иметь для партнеров неблагопри­ятные последствия. Приведенные методы ведения переговоров носят общий характер. Существует ряд приемов, способов и принципов, детализирующих и конкретизирующих их

применение.

1. Встреча и вхождение в контакт. Даже если к вам приехала не делегация, а всего один партнер, его необходимо встретить на вокзале или в аэропорту и проводить в гостини­цу. В зависимости от, уровня руководителя прибывающей делегации ее может встречать либо сам глава нашей делега­ции, либо кто-то из участников намечающихся переговоров. Стадия приветствия и вхождения в контакт - начало прямого, личного делового контакта. Это общая, но важная стадия переговоров.

Процедура приветствия занимает очень короткое время. Самая распространенная в

европейских странах форма приветствия - рукопожатие, при этом первым руку подает хозяин. Разговор, предваряющий начало переговоров, должен носить характер необременительной беседы. На данном этапе происходит обмен визитными карточками, которые вручают­ся не во время приветствия, а за столом переговоров.

2. Привлечение внимания участников переговоров (на­чало деловой части переговоров). Когда ваш партнер уве­рен, что наша информация будет ему полезна, он станет с удовольствием Вас слушать. Поэтому Вы должны пробу­дить у оппонента заинтересованность.

3. Передача информации. Это действие состоит в том, чтобы на основе вызванного интереса убедить партнера по переговорам в том, что он поступит мудро, согласившись с нашими идеями и предложениями, так как их реализация принесет ощутимую выгоду ему и его организации.

4. Детальное обоснование предложений (аргумента­ция). Партнер может интересоваться нашими идеями и предложениями, он может понять и их целесообразность, но он все еще ведет себя осторожно и не видит возможности применения наших идей и предложений в своей организа­ции. Вызвав интерес и убедив оппонента в целесообразно­сти задуманного предприятия, мы должны выяснить и разграничить его желания. Поэтому следующий шаг в процедуре проведения деловых переговоров состоит в том, чтобы выявить интересы и устранить сомнения (нейтрали­зация, опровержение замечаний),

Заключает деловую часть переговоров преобразование интересов партнера в окончательное решение (решение принимается на основе компромисса).

Завершение переговоров. Если ход переговоров был позитивным, то на завершающей их стадии необходимо резюмировать, кратко повторить основные положения, ко­торые затрагивались в процессе переговоров, и, что особен­но важно, характеристику тех положительных моментов, по которым достигнуто согласие сторон. Это позволит добиться уверенности в том, что все участники переговоров отчетливо представляют суть основных положений будуще­го соглашения, у всех складывается убеждение в том, что в ходе переговоров достигнут определенный прогресс. Целесообразно, также основываясь на позитивных результа­тах переговоров, обсудить перспективу новых встреч.

При негативном исходе переговоров необходимо сохра­нить субъективный контакт с партнером по переговорам. В данном случае, акцентируется внимание не напредмете переговоров, а на личностных аспектах, позволяющих соопределение обоснованности предложений, связанных с продолжением переговоров, а на личностных аспектах, позволяющих сохранить деловые контакты в будущем; Т.е. следует отка­заться от подведения итогов по тем разделам, где не было достигнуто позитивных результатов. Желательно найти такую тему, которая представит интерес для обеих сторон, разрядит ситуацию и поможет созданию дружеской, непри­нужденной атмосферы прощания.

Протокольные Мероприятия являются неотъемлемой со­ставляющей переговоров, несут значительную нагрузку в решении поставленных на переговорах задач и могут либо способствовать успеху, либо, наоборот, создать предпосыл ку для их неудачи.

Деловой протокол охватывает широкое поле своей дея­тельности: это организация встреч и обслуживание переговоров, ведение записи бесед, обеспечение сувенирами, форма одежды, культурная программа ит:п. Для решения этих вопросов целесообразно создать в организации протоколь­ную группу (2-3 чел.), которая будет заниматься прото­кольными формальностями.

Анализ итогов деловых переговоров. Переговоры мож­но считать завершенными, если тщательно и ответственно проанализированы их результаты, когда приняты необхо­димые меры для их реализации; сделаны определенные выводы для подготовки следующих переговоров:

Анализ итогов переговоров преследует следующие цели:

сравнение целей переговоров с их результатами;

определение мер и действий, вытекающих из результа­тов переговоров;

деловые, личные и организационные выводы для буду­щих переговоров или

продолжения проводившихся.

Анализ итогов деловых переговоров должен проходить по следующим трем направлениям:

1) анализ сразу по завершении переговоров. Такой анализ; помогает оценить ход и результаты переговоров, обменяться впечатлениями и определить первоочередные мероприятия, связанные с итогами переговоров (назначить исполнителей и определить сроки выполнения достигнутого соглашения);

2) анализ на высшем уровне руководства организа­цией. Такой анализ результатов переговоров имеет сле­дующие цели: обсуждение отчета о результатах переговоров и выясне­ние отклонения от ранее установленных директив;

3) оценка информации об уже принятых мерах и ответственности;

определение обоснованности предложений, связанных с продолжением переговоров;

получение дополнительной информации о партнере по переговорам;

4) индивидуальный анализ деловых переговоров - это выяснение ответственного отношения каждого участника к своим задачам и организации в целом. Это критический самоанализ в смысле контроля и извлечения уроков из переговоров.

В процессе индивидуальною анализа можно получить ответы на следующие вопросы:

правильно ли были определены интересы и мотивы партнера по переговорам?

соответствовала ли подготовка к переговорам реальным условиям, сложившейся ситуации и требованиям?

насколько правильно определены аргументы или пред­ложения о компромиссе?

Как повысить действенность ар­гументации в содержательном и методическом плане?

что определило результат переговоров?

как исключить в будущем негативные нюансы в процедуре проведения переговоров?

кто и что должен делать, чтобы повысить эффектив­ность переговоров?

Получение объективного и полного ответа на последний вопрос будет играть

решающее значение для будущности организации.

Условия эффективности переговоров. Предпосылки успешности деловых переговоров затрагивают ряд как объ­ективных, так и субъективных факторов и условий. Прежде всего партнеры по переговорам должны выполнить следу­ющие условия:

обе стороны должны иметь интерес к предмету перего­воров;

они должны иметь достаточные полномочия в принятии окончательных решений (соответствующее право на веде­ние переговоров);

партнеры должны иметь достаточную компетентность, необходимые знания в отношении предмета переговоров;

уметь максимально полно учитывать субъективные и объ­ективные интересы другой стороны и идти на компромиссы;

партнеры по переговорам должны в определенной мере доверять друг другу.

Для обеспечения эффективности переговоров следует соблюдать определенные правила. Основное правило состоит в том, чтобы обе. стороны пришли к убеждению, что они что-то выиграли в результате переговоров. Самое главное на переговорах - это партнер. Его нужно убедить в принятии предложения. На него надо ориентировать весь ход переговоров, всю аргументацию.

Переговоры - это сотрудничество. Любое сотрудничество должно иметь общую базу, поэтому важно найти общий знаменатель" для различных интересов партнеров. Редкие переговоры проходят без проблем, поэтому важ­на склонность к компромиссу. Любые переговоры должны быть диалогом, поэтому важно уметь задать правильно вопрос и уметь выслушать партнера.

Позитивные результаты переговоров следует рассматри­вать как естественное их завершение, поэтому в заключение необходимо остановиться на содержании договора, в кото­ром нашли отражение все интересы партнеров. Переговоры считаются завершенными, если их резуль­таты подверглись тщательному анализу, на основе которого сделаны соответствующие выводы.

Основные этапы переговоров, способы подачи позиции

Переговоры - это менеджмент в действии. Исходный пункт любых управленческих действий - это определение цели. Если речь идет об управлении организациями, мы не можем ограничиться вопросом: "Чего мы хотим достичь?", но должны поставить и такой вопрос: "В чем состоит проблема, которая должна быть решена для того, чтобы цели нашей организации могли быть достигнуты наилучшим образом?" При этом нельзя ограничиваться поверхностным размышлением и надеждой на память. Здесь не обойтись без записей.

Если над подготовкой к переговорам работает группа, то ключевую проблему можно написать на доске, чтобы каждый сотрудник постоянно имел запись ее перед глазами. Ошибается тот, кто в качестве цели переговоров ставит безоговорочное принятие своей точки зрения. Он должен помнить, что его решение - это лишь один из вариантов достижения цели, но не сама цель. Сегодня это может быть единственно возможным и разумным путем к цели, все остальные могут быть неприемлемыми. Тем не менее это только путь, сама же цель остается где-то впереди.

Вторая ступень практического менеджмента - это планирование. Упрощая, можно было бы сказать: идет поиск лучшего пути и его обстоятельное изучение. Планы зависят от цели и средств. При этом средства - это не только финансовые фонды или материальные вспомогательные ресурсы, но и - как бы это ни резало слух - люди, которые реализуют принятые решения, опираясь на свой творческий потенциал и возможности. Предметом изучения должны быть и обстоятельства, сопутствующие выбранному варианту решения. Нет ли правовых противопоказаний? Есть ли прецеденты? Какие возможные последствия? Не выходим ли мы за рамки уже имеющихся решений? Использовалась ли информация, имеющая вероятностный характер?

По всем этим пунктам к началу переговоров должна быть полная ясность. Они очерчивают "игровое" поле переговоров вне зависимости от наших пожеланий. Это границы, в рамках которых принимаются решения, когда все обстоятельства изучены.

Теперь следует подумать о том, как реализовать выбранное решение. Кто что делает и к какому сроку? Каковы основные направления движения? Как одна стадия переговоров переходит в другую?

Хорошо подготовлен тот, кто задумался над следующими вопросами:

насколько цель партнера по переговорам отличается от вашей собственной;

насколько пути, которые может выбрать партнер, отличаются от вашего варианта;

из каких параметров собственного плана (сроки, средства, люди) может исходить партнер;

насколько широк его временной горизонт, располагает ли партнер информацией, которой нет у вас, или наоборот;

какими могут быть его представления об организационном обеспечении своего варианта решения.

Итак, только тогда, когда потенциальный клиент видит преимущества, которые могут быть ему предоставлены и отвечают его "эгоистическим" устремлениям, можно сказать, что и вы достигли успеха, приобретя нового партнера.

Следуя тактике "игровых" переговоров, они предлагают читателю следующий план подготовки к переговорам:

"Познай себя" . Под этой несколько философской идеей понимается следующее: "Вы никогда не получите то, что нужно, если сами не знаете, чего хотите и у Вас нет ни одного шанса, если соперник понимает Вас лучше, чем Вы сами"

"Познай оппонента". Учеными отмечено, что персональный стиль каждого человека сказывается во всем, что бы он ни делал, включая переговоры. Прежде чем встречаться с оппонентом, авторы рекомендуют максимально подробно ознакомиться с его внутренним миром и внешним окружением. Вникнув в психологию существования своего оппонента, Вы получите значительное преимущество при переговорах.

"Выработайте спокойное отношение к исходу переговоров . Помните: это всего лишь игра". Здесь я процитирую авторов: "Любые переговоры - это игра. Чтобы играть результативно, необходимо получать удовольствие от этой игры, ощущать в себе охотничий азарт. Чрезмерное волнение... перерастает в нервозность, и Вы... споткнетесь на ровном месте" Корэн Л., Гудмэн П. "Искусство торговаться или все о переговорах". Изд-во "FAB". Минск, 1995.-С. 41..

"Будьте готовы рискнуть". Переговоры - это процесс. Между действием и результатом всегда есть некоторый промежуток, который именуется Зоной Риска. Сделанный первый шаг с одной стороны, не оставляет оппоненту времени для того, чтобы ответить тем же. Иногда ожидание затягивается и заставляет нервничать. Именно поэтому переговорщики пытаются максимально уменьшить Зону Риска. Некоторые авторы, напротив, предлагают максимально растягивать Зону Риска, настолько, насколько удастся совладать с собой. В этом просматривается некоторый авантюризм. Необходимость и размерность риска не должна определяться самообладанием.

"Совершенствуйте свое умение притворяться и блефовать : представьте, что вы на сцене" . Вуалировать свое истинное отношение иногда необходимо, но искусство маскировки очень сложное, а последствия возможного "разоблачения" могут оказаться весьма печальными. То, как отреагирует оппонент, если неискренность раскроется, предугадать невозможно.

"Чем важнее переговоры, тем тщательнее следует готовиться ". Бесспорно, нельзя приступать к действиям вслепую, обладая, например, информацией только по те нескольким фактам, которые будут обсуждаться на переговорах. Если потребуется, практичней будет отложить встречу и потратить больше времени на изучение вопроса, над которым предстоит работать.

"Начните переговоры еще до начала переговоров, когда оппонент спокоен и беспечен". Следует загодя наладить отношения с партнером, избавиться от официальности. Позже, за столом переговоров, где собеседник должен будет держаться солидно, наладить дружеские отношения будет труднее.

"Помните: оппонент тоже будет искать Ваши слабые места". Осмотрительность в переговорах не менее важна. Необходимо предпринять защитные меры: что можно - скрыть; заготовить подходящее объяснение тому, что скрыть нельзя; нанять консультанта по вопросам, в которых недостаточно компетентны сами; приучить себя делать паузы: сначала подумайте, а лишь затем говорите.

"Просчитайте максимум, потенциально достижимый в данных переговорах, но оставайтесь в пределах разумного ". То, каким бы мог быть наилучший исход переговоров, разворачивайся события по плану, и определяет уровень начальных требований. Не следует забывать одного безусловного правила - Вы никогда не получите больше, чем запросили сами.

"Проанализируйте возможные выходы на случай провала переговоров. Просчитайте минимально допустимый вариант". При наличии запасных вариантов появляется чувство уверенности. Сравнивая перспективы и привлекательность различных вариантов, можно определить минимальный уровень своих требований в предстоящих переговорах.

"Тщательно планируйте свои действия заранее, но будьте готовы реагировать на перемены и новые обстоятельства". Любой план - не догма и бездумное следование ему может обернуться катастрофой. Переговоры зачастую носят спонтанный, хаотичный характер, поскольку просчитанные альтернативы не дают возможности до конца предугадать реакцию оппонента. Планирование необходимо, но в конечном итоге переговоры строятся не только на плане, но и на умении партнеров сориентироваться в конкретной ситуации.

"Подготовьте сценарий предстоящей встречи и прорепетируйте его в ролях". Инсценировка дает возможность отшлифовать аргументы и оценить вероятностную реакцию оппонента до того, как будет слишком поздно что-то менять. "Это не только возможность опробовать возможные ходы и аргументы, но также и тренировка самообладания, умения обходить неожиданные препятствия на своем пути".

Тактика ведения переговоров

Тактика ведения переговоров непосредственно реализуется с помощью тактических приемов, позволяющих добиваться поставленной цели. Попробуем в их классификации исходить из того, что на каждом этапе целесообразно использовать определенные приемы. Но сначала рас смотрим УНИВЕРСАЛЬНЫЕ ТАКТИЧЕСКИЕ ПРИЕМЫ, которые приемлемы на любой стадии переговоров.

«УХОД» или «уклонение от борьбы» применяется в том случае, когда затрагиваются вопросы, нежелательные для обсуждения. При мер «ухода» - просьба отложить рассмотрение проблемы, перенести на другое время или игнорировать ее. Порой в ситуации, когда переговоры зашли в тупик, целесообразно воспользоваться «уходом», перейти к рассмотрению других вопросов или объявить перерыв.

Приём «ухода» может сыграть положительную роль, когда, например, необходимо согласовать вопрос с другими организациями или тщательно продумать, хорошо взвесить положительные и отрицательные моменты, связанные с принятием предложения партнера.

Близки по смыслу к приему «ухода» другие тактические приемы - «затягивание», «выжидание», «салями». Эти приемы используются, когда хотят затянуть переговоры, чтобы прояснить ситуацию, получить больше информации от партнера и т. д.

«ВЫЖИДАНИЕ» связано с «вытягиванием» из партнера наибольшего количества сведений, чтобы, оценив все условия и имеющиеся данные, принять собственное решение.

«САЛЯМИ» - разновидность «выжидания». Это медленное, по степенное приоткрывание собственной позиции по аналогии с нарезанием тонкими слоями колбасы «салями». Цель - получить максимально возможную информацию от партнера, сформулировать предложения в самом выгодном для себя виде вплоть до затягивания переговоров при неготовности решить проблему.

«ВЫРАЖЕНИЕ СОГЛАСИЯ» (или «выражение несогласия») - это способ подчеркивания общности или, наоборот, полного расхождения во мнениях.

Более сложным тактическим приемом является «ПАКЕТИРОВАНИЕ». Он заключается в том, что к обсуждению предлагается не один вопрос или предложение, а несколько. При этом решаются две задачи. В первом случае в один «пакет» увязываются привлекательные и малоприемлемые для партнера предложения. Предполагается, что партнер, будучи заинтересованным в одном или не скольких предложениях, примет и остальные. В другом случае добиваются принятия основных предложений путем уступок в малозначащих предложениях.

Близким по смыслу к этому приему является «ЗАВЫШЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ». Оно состоит в том, чтобы включить в состав обсуждаемых проблем пункты, которые потом можно безболезненно снять, сделав вид, что это является уступкой, и потребовать аналогичных шагов со стороны партнера. Причем эти пункты должны содержать предложения, заведомо неприемлемые для партнера.

К ним же примыкает тактический приём «РАССТАНОВКА ЛОЖНЫХ АКЦЕНТОВ В СОБСТВЕННОЙ ПОЗИЦИИ». Он заключается в том, чтобы продемонстрировать партнеру крайнюю заинтересованность в решении какого-то вопроса, который в действительности является второстепенным. Иногда это делается для того, чтобы, сняв этот вопрос с повестки дня, получить необходимые решения по другому, более важному вопросу.

«ВЫДВИЖЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ В ПОСЛЕДНЮЮ МИНУТУ» - суть его состоит в том, что в конце переговоров, когда остается только подписать контракт, один из партнеров выдвигает новые требования. Если другая сторона очень заинтересована в контракте, она примет эти требования. Но иногда бывает так, что подписание контракта по этой причине откладывается или вообще срывается.

Пытаясь изменить в свою пользу ход переговоров, никогда не следует прибегать к уловке, которую иной раз позволяют себе наши представители на переговорах: они говорят, что кто-то предлагает им более выгодные условия сделки. В солидных деловых кругах это считается шантажом и бестактностью. Там принято считать, что каждый волен выбирать себе самого выгодного компаньона, но должен делать это достойно, не оскорбляя других.

«ПОСТЕПЕННОЕ ПОВЫШЕНИЕ СЛОЖНОСТИ ОБСУЖДАЕМЫХ ВОПРОСОВ» предполагает начинать переговоры с наиболее легких вопросов, решение которых оказывает положительное психологическое влияние и демонстрирует возможность достижения договоренностей. Здесь уместна формула Д. Карнеги: «Сделайте так, чтобы партнер девять раз сказал вам «да», и только тогда в десятый раз он уже не сможет сказать «нет».

На этапе уточнения позиций в ходе переговоров будут приемлемы следующие МЕТОДЫ.

«ПРЯМОЕ ОТКРЫТИЕ ПОЗИЦИИ» - добровольное (или как реакция на вопрос партнера) полное раскрытие своих интересов и потребностей и обоснование важности удовлетворения их как жизненной необходимости.

«ПРИНЯТИЕ ПЕРВОГО ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПАРТНЕРА» применяется, когда это вполне приемлемо, когда есть опасность ужесточения партнером в дальнейшем своей позиции, когда имеются все основания полагать, что он не пойдет ни на какие уступки.

На этапе обсуждения позиций можно использовать следующие тактические ПРИЕМЫ.

«ВОЗРАЖЕНИЕ ПАРТНЕРУ» - указание ему на слабые стороны путем привлечения фактического материала и на внутреннюю противоречивость высказываний и логические пропуски («Как быть с А, Б и В, о которых вы не упоминали?»).

«УПРЕЖДАЮЩАЯ АРГУМЕНТАЦИЯ» - когда вы задаете вопрос, ответ на который обнажит несостоятельность ожидаемых контраргументов.

«КОНСТАТАЦИЯ СУЩЕСТВЕННЫХ РАЗЛИЧИЙ» и «ВЫНЕСЕНИЕ СПОРНЫХ ВОПРОСОВ ЗА СКОБКИ» в разъяснении, думаю, не нуждаются.

На этапе согласования позиций уместно применение следующих ПРИЕМОВ:

«ПОИСК ОБЩЕЙ ЗОНЫ РЕШЕНИЯ» - выслушав мнение партнера и сопоставив его со своим, попытайтесь найти общие моменты.

«СЮРПРИЗ» - принять предложение, которое по расчетам партнера не должно быть принято вами. Цель - вызвать смятение и растерянность, а значит, взять инициативу в свои руки.

«УЛЬТИМАТУМ, ИЛИ ПОСЛЕДНЕЕ СЛОВО» используется сразу: или принимайте наше предложение, или мы уходим с переговоров. Риск высок, но иногда оправдан.

«ДВОЙНОЕ ТОЛКОВАНИЕ» - в выработанном в ходе дискуссии документе одна из сторон «закладывает» в формулировки двойной смысл, который не замечается партнером, с тем чтобы затем трактовать соглашение в своих интересах, якобы не нарушая его.

Нередко бывает, что в процессе ведения коммерческих переговоров партнер оказывается манипулятором, т. е. человеком, который пытается использовать оппонента и его личные особенности и слабости для достижения своих корыстных целей. Для этого он использует следующие ПРИЕМЫ.

НАМЕРЕННЫЙ ОБМАН. Партнер утверждает нечто заведомо ложное. Однако в случае, если вы выражаете сомнение, он изображает обиду и даже оскорбление. Что же делать в этом случае?

Прежде всего, следует отделить данного человека от решаемой вместе с ним проблемы. Если у вас нет причин доверять ему, не делайте этого. Но это вовсе не означает, что вы должны назвать его лжецом. Переговоры должны продолжаться, но уже без доверия.

Поэтому, когда вы почувствуете, что ваш партнер приводит фальшивые факты, не старайтесь сразу уличить его во лжи. Заявите такому партнеру, что вы ведете переговоры независимо от того, доверяете или не доверяете ему, и собираетесь проверить все его фактические заявления, поскольку это ваша принципиальная позиция на переговорах. Такого рода заявления всегда нужно делать в очень корректной форме с соответствующими в таком случае извинениями.

СОМНИТЕЛЬНОСТЬ НАМЕРЕНИЙ. Если намерение другой стороны выполнить соглашение сомнительно, то, выразив для приличия уверенность в ее честности и малой вероятности нарушения условий соглашения, внесите в договор пункты, обеспечивающие выполнение обязательств, а еще лучше - конкретные жесткие санкции в случае не соблюдения условий договора.

НЕЯСНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. В тот момент, когда вы считаете, что выработана твердая договоренность, другая сторона объявляет вам, что у нее нет полномочий и прав принимать окончательное решение и идти на уступки и ей необходимо теперь получить одобрение другого лица.

В этом случае рекомендуется следующая тактика поведения. Прежде чем приступить к договору, спросите: «А какими именно полномочиями вы располагаете в данном случае?» Получив уклончивый ответ, оставьте за собой право пересмотреть любой пункт переговоров или требуйте беседы с лицом, обладающим реальными правами. Если рассматриваемая ситуация возникла в конце переговоров, можно сказать партнеру: «Если ваше руководство одобрит этот проект, будем считать, что мы договорились. В противном случае каждый из нас волен вносить в проект любые изменения».

ПРЕДНАМЕРЕННЫЙ ВЫБОР ПЛОХОГО МЕСТА ДЛЯ ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ. Если вы подозреваете, что окружающая обстановка работает против вас, что неудобное помещение выбрано намеренно, что бы вы стремились быстрее закончить переговоры и были готовы ус тупить по первому требованию, что делать в этом случае?

Прежде всего, нужно постараться понять причины ваших неприятных ощущений, обсудить ваши предложения с другой стороной. Скажите, что вам неудобно. Предложите устроить перерыв, перейти в более удобное помещение или условьтесь о перенесении встречи на другое время.

Заканчивая рассмотрение манипулятивных приемов ведения коммерческих переговоров, укажем общее тактическое правило противодействия им. Суть его состоит в том, чтобы своевременно распознать тактику партнера, прямо заявить о ее наличии в его поведении и подвергнуть сомнению законность такой тактики, т. е. открыто обсудить ее.

ВВЕДЕНИЕ

Вряд ли можно считать правильным такое положение, когда один и тот же человек ведет себя принципиально по-разному в деловой и домашней обстановке. Корректным во взаимоотношениях, внимательным и вежливым с людьми надо быть всегда и везде. Сказанное не исключает, например, определенную твердость и организаторские навыки во взаимоотношениях с близкими, равно как и чуткое отношение к личным проблемам коллег по работе.

Известна древняя мудрость: «относись к другому так, как ты хочешь, чтобы относились к тебе». Дальнейшее описание норм и правил этики деловых отношений раскрывает сущность приведенного высказывания, т. е., другими словами, отвечает на вопрос: какого отношения к себе мы хотим?

Вряд ли подвергается сомнению тот факт, что отношение окружающих к конкретному человеку (и наоборот) в процессе профессиональной деятельности является продолжением отношений, складывающихся в общественной жизни в целом. Желательные проявления отношения других к себе в повседневной жизни мы естественным образом переносим и в сферу деловых отношений. Соответственно, окружающие люди ждут от нас знания правил поведения и умения воплощать их на практике.

Взаимосвязь этики в широком смысле и деловой этики можно проследить на логической последовательности отдельных проблем восприятия людьми друг друга. Благоприятная основа для знакомства, для дальнейших взаимоотношений во многом закладывается в первые моменты встречи. Существенную роль при этом играет внешний облик человека, его соответствие ситуации, что демонстрирует уважительное отношение к другому. Немаловажную роль играет в данном случае такая кажущаяся мелочью деталь, как этика приветствия, рукопожатия и представления человека человеку. Эти начальные нюансы взаимоотношений важны как в повседневной, так и в деловой жизни.

ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ПЕРЕГОВОРОВ.

Переговоры представляют собой обмен мнениями для достижения какой-либо цели. В деловой жизни мы часто вступаем в переговоры: при поступлении на работу, при обсуждении с деловыми партнерами условий хозяйственного договора, условий купли-продажи товара, при заключении договора аренды помещений и т.п. Переговоры деловых партнеров происходят в равных условиях, - переговоры же подчиненного с руководством или директора организации с представителями налоговой инспекции происходят в неравных условиях.

Переговоры состоят из трех основных стадий: подготовка переговоров, процесс переговоров и достижение согласия. Вот краткая характеристика стадий и этапов деловых переговоров:

1. Подготовка переговоров:

1.1. Выбор средств ведения переговоров

1.2. Установление контакта между сторонами

1.3. Сбор и анализ необходимой для переговоров информации

1.4. Разработка плана переговоров

1.5. Формирование атмосферы взаимного доверия.

2. Процесс переговоров:

2.1. Начало переговорного процесса

2.2. Выявление спорных вопросов и формулировка повестки дня

2.3. Раскрытие глубинных интересов сторон

2.4. Разработка вариантов предложений для договоренности.

3. Достижение согласия:

3.1. Выявление вариантов для соглашения

3.2. Окончательное обсуждение вариантов решений

3.3. Достижение формального согласия.

Каждая стадия переговоров состоит из нескольких этапов.

1. Стадия подготовки переговоров предусматривает осуществление следующих этапов.

Этап 1.1. Выбор средств ведения переговоров

На этом этапе выявляются совокупность различных подходов или процедур переговоров, средства, которые будут задействованы при их осуществлении; определяются посредники, арбитраж, суд и др., способствующие решению проблемы; выбирается для обеих сторон подход.

Этап 1.2. Установление контакта между сторонами. На этом этапе:

Устанавливается контакт по телефону, факсу, электронной почте;

Выявляется желание вступить в переговоры и скоординировать подходы к проблеме;

Устанавливаются отношения, для которых характерны взаимное согласие, доверие, уважение, часто взаимные симпатии, настроенность на одну волну, развивается переговорное взаимодействие;

Договариваются об обязательности процедуры переговоров;

Договариваются о подключении к переговорам всех заинтересованных сторон.

Этап 1.3. Сбор и анализ необходимой для переговоров информации. На этом этапе:

Выявляются, собираются и анализируются соответствующие сведения о людях и существе дела, имеющие отношение к предмету переговоров;

Проверяется точность данных;

Минимизируется вероятность негативного влияния недостоверных или недоступных данных;

Выявляются основные интересы всех участвующих в переговорах сторон.

Этап 1.4. Разработка плана переговоров. На этом этапе:

Определяются стратегия и тактика, которые способны привести стороны к соглашению;

Выявляется тактика, соответствующая ситуации и специфике спорных вопросов, которые будут обсуждаться.

Этап 1.5. Формирование атмосферы взаимного доверия. На этом этапе:

Ведется психологическая подготовка к участию в переговорах по основным спорным вопросам;

Подготавливаются условия для восприятия и понимания информации и минимизируется эффект влияния стереотипов;

Формируется атмосфера признания сторонами законности спорных вопросов;

Создается обстановка доверия и эффективной коммуникации.

2. Стадия процесса переговоров включает следующие этапы.

Этап 2.1. - это начало переговорного процесса - здесь:

Представляются участники переговоров;

Стороны обмениваются суждениями, демонстрируют добрую волю слушать, разделять идеи, открыто предъявлять соображения, желание договориться в мирной обстановке;

Выстраивается генеральная линия поведения;

Выясняются взаимные ожидания от переговоров;

Формируются позиции сторон.

Этап 2.2. Выявление спорных вопросов и формулировка повестки дня. На этом этапе:

выявляется область переговоров, имеющая отношение к интересам сторон;

Выявляются спорные вопросы, которые будут обсуждаться;

Формулируются спорные вопросы;

Стороны стремятся к выработке соглашения по спорным вопросам;

Обсуждение начинается с таких спорных вопросов, разногласия по которым менее серьезны, а вероятность соглашения высокая;

Используются приемы активного слушания спорных вопросов с получением дополнительной информации.

Этап 2.3. Раскрытие глубинных интересов сторон. На этом этапе:

Осуществляется изучение спорных вопросов по одному, а затем в комплексе, для того чтобы выявить интересы, потребности и принципиальные отношения переговоров участников переговоров;

Участники переговоров раскрывают друг перед другом подробно свои интересы, чтобы они были восприняты всеми так же близко, как свои собственные.

Этап 2.4. Разработка вариантов предложений для договоренности. На этом этапе:

Участники стремятся выбрать приемлемый вариант из имеющихся предположений для соглашения, либо сформулировать новые варианты;

Делается обзор потребностей всех сторон, в котором связываются воедино все спорные вопросы;

Разрабатываются критерии или предлагаются действующие нормы, которыми можно будет руководствоваться при обсуждении соглашения;

Формулируются принципы для соглашения;

Последовательно решаются спорные вопросы: вначале наиболее сложные дробят на более мелкие, на которые легче дать приемлемый для сторон ответ;

Варианты решений выбираются как из предложений, представляемых сторонами индивидуально, так и из тех, которые были разработаны в процессе общей дискуссии.

3. Стадия достижения согласия включает следующие этапы.

Этап 3.1. Выявление вариантов для соглашения. На этом этапе:

Осуществляется подробное рассмотрение интересов обеих сторон;

Устанавливается связь между интересами и имеющимися вариантами решения проблемы;

Оценивается эффективность выбираемых вариантов решений.

Этап 3.2. Окончательное обсуждение вариантов решений. На этом этапе:

Выбирается один из имеющихся вариантов; посредством уступок сторонами и происходит движение сторон навстречу друг другу;

Формируется более совершенный вариант на основе выбранного;

Происходит процесс формулирования окончательного решения;

Стороны работают над процедурой достижения основного соглашения.

Этап 3.3. Достижение формального согласия. На этом этапе:

Достигается согласие, которое может быть представлено в виде юридического документа (договора, контракта);

Обговаривается процесс выполнения договора (контракта);

Разрабатываются возможные пути преодоления вероятных препятствий в ходе выполнения договора (контракта);

Предусматривается процедура контроля за его выполнением;

Договоренности придается формализованный характер и разрабатываются механизмы принуждения и обязательств: гарантии выполнения, справедливость и беспристрастность контроля.

ПРАВИЛА ТЕХНИКИ ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ.

Следует избегать высказываний, принижающих личность партнера, следует привлечь светский этикет, вежливость и культурное отношение. В крайней форме - лучше прервать переговоры (не делать негативных оценок).

Эффективность диалога значительно снижают высказывания, которые вытекают из мыслей самого слушающего, не затрагивая мысли или чувства, выраженные собеседником. То, что говорит партнер, не принимается во внимание, его высказываниями пренебрегают (не игнорировать мнение собеседника).

Собеседник задает партнеру вопрос за вопросом, явно старается разузнать что-то, не объяснив ему своих целей. Определите с ним цели и задачи переговоров или объявите перерыв для консультации с руководством (не допускать незатейливых выспрашиваний).

В ходе разговора собеседник вставляет высказывания, пытаясь направить ход переговоров в нужное ему русло (не делайте замечаний в ходе беседы).

Тема 3. Проведение переговоров с партнерами

В ходе переговоров выигрывает тот, у кого больше информации, лучше план и выше мастерство, так считает автор бестселлера «Как уцелеть среди акул», миллионер Харви Маккей. В этой лаконичной формуле названы важнейшие слагаемые успеха переговоров.

Считаем, что вам как участникам переговоров очень важно понимать, для чего они нужны, какие возможности они открывают для вас и для вашей организации, как лучше к ним подготовиться и какие техники полезно использовать в той или иной переговорной ситуации.

К переговорам стороны приводит столкновение целей, интересов, позиций или мнений. Конфликт внутри организации или между организациями - это не обязательно негативное явление, иногда он становится своеобразным катализатором новых идей, новых отношений. Существует немало примеров умелого использования энергетики конфликта для успешного решения серьезных проблем. Переговоры - основной инструмент разрешения межличностных конфликтов в организации. Поэтому знание основ искусства ведения переговоров - обязательная составляющая профессиональной подготовки любого руководителя.

Переговоры как коммуникативный процесс

П е р е г о в о р ы – это специфическая форма общения между двумя сторонами, ориентированная на совместное решение проблемы, затрагивающее интересы обеих сторон.

Предмет переговоров

Можно рассматривать два уровня анализа предмета переговоров: конкретный и абстрактный. На конкретном (содержательном) уровне анализа предметом переговоров выступают определённые объекты, представляющие взаимный интерес (финансовые инвестиции, повышение заработной платы , договоренности о совместной деятельности и т. д.). Вообще любое желание, которое должно быть удовлетворено, может являться для людей поводом, по крайней мере, потенциальным, для переговоров. На абстрактном уровне предметом переговоров являются интересы, потребности, претензии, притязания сторон.

Цель переговоров - заключить соглашение по какому-либо вопросу. Другими словами, это принятие взаимовыгодного решения, наиболее приемлемого в данной ситуации.

За стол переговоров стороны обычно приводят следующие причины и условия:

· есть обоюдное желание найти взаимовыгодное решение проблемы,

· нет ясной и четкой регламентации для решения возникших проблем,

· стороны осознают, что любые односторонние действия становятся неприемлемыми или невозможными.

Коммуникативная компетенция участников переговоров подразумевает

· владение эффективными техниками межличностной коммуникации,

· умение контролировать свое эмоциональное состояние и умение определять эмоциональное состояние оппонента,

· умение сохранять уверенность и спокойствие в любой ситуации.

Проведение переговоров – сложный многоэтапный процесс. Необходимо учитывать специфику и структуру каждого этапа.

Многогранную структуру переговорного процесса отображает следующая таблица:

Подготовительный (докоммуникативный) этап	Дискуссионный (коммуникативный) этап	Рефлексивный (посткоммуникативный) этап
1. Всесторонний анализ проблемы, сбор информации. Определение цели и задач участия вашей стороны в переговорах.	1. Представление сторон друг другу. Размещение делегаций в пространственной среде.	Анализ эффективности проведенной подготовки и результатов достигнутых договоренностей.
2. Создание системы аргументации, выработка вариантов решений.	2. Изложение проблем и целей, уточнение позиций сторон.
3. Составление проекта итоговых документов.	3. Дискуссионное обсуждение, согласование интересов.
4. Организационные вопросы проведения переговоров (место встречи, состав делегации, финансовое обеспечение и т. д.).	4. Подведение итогов и принятие решений.
5. Пройти все этапы подготовительной работы с позиции другой стороны.

Подготовительный этап переговорного процесса

Тот, кто хорошо подготовился к сражению, наполовину победил .

Сервантес

Итак, вы решили сесть за стол переговоров. Разумеется, в первую очередь вас будет интересовать вопрос, с чего начать тщательную подготовку к ним. Во многом это будет зависеть от того, какие переговоры вам предстоят: на каком уровне они будут вестись, сколько сторон будет включено в переговорный процесс, каков механизм принятия решения, будут ли переговоры разовыми или многоэтапными.

Подготовительный этап переговоров - процесс многогранный и включает в себя несколько этапов:

· определение проблемы, требующей решения;

· определение потребностей и целей;

· отбор фактов и необходимых документов;

· выявление интересов сторон;

· определение зоны пересечения интересов;

· формирование предложений и их вариантов;

· стратегическое планирование;

· система убеждения;

· выдвижение запасных вариантов.

Любые переговоры будут состоять из двух условных частей: процессуальной и тематической. Тематический аспект - то, о чем ведется речь за столом переговоров. Процессуальный аспект - то, как они готовятся и ведутся. Соответственно, выделяются два основных направления подготовительной работы:

· информационно-аналитическая проработка основного содержания,

· решение организационных вопросов.

Информационно-аналитическая проработка основного содержания

На начальном этапе нужно четко сформулировать цель своего участия в переговорах. Цель – это то, чего вы хотите добиться в итоге. Затем дайте ответ на вопросы: каковы ваши шансы на успех, какая тактика ведения переговоров подойдет в данном случае - наступательная или оборонительная. С выбором ответа могут возникнуть трудности из-за недостатка информации. Поэтому работа над содержанием переговоров, как вы уже поняли, начинается со сбора информации.

Влиять можно лишь тогда, когда знаешь о партнере всё или почти всё. Тщательная информационная подготовка создаст вам конкурентные преимущества. Ценным достоянием являются сведения о компании или организации, с которой предстоит сотрудничать (когда и кем она основана, выдающиеся успехи и достижения, основные поражения и неудачи, финансовое положение и т. п.). Узнайте все, что сможете, о тех людях, которые будут принимать непосредственное участие в переговорном процессе (образование, карьерные достижения, круг интересов, состав семьи, хобби). Не лишней будет и информация о людях или организациях, не участвующих в переговорах напрямую, но чьи интересы могут быть затронуты в ходе обсуждения. Собранная информация должна быть разнообразной, всесторонней, а самое главное - правдивой. Она поможет выстроить четкую систему аргументации своей позиции, а также найти возможные альтернативные решения, помогающие сэкономить затраты и усилия обеих сторон. Для этого потребуется всесторонне изучить интересы всех участников переговорного процесса.

Интерес - ключевое понятие переговоров. Переговоры начинаются с обсуждения вопросов, которые не удовлетворяют стороны и требуют подробного рассмотрения. С чем стороны садятся за стол переговоров? С заранее определенными четкими позициями (с предложениями и требованиями). А что стоит за позициями? Правильно, интересы каждой стороны (реальные потребности). На практике часто позиции и интересы не совпадают, выявление разницы между ними помогает найти взаимовыгодное решение для сторон, поначалу заявлявших о, казалось бы, непримиримых позициях. Итак, знание истинных интересов оппонента и определение ваших совместных и противоречивых интересов – залог успешного решения проблемы.

Формулировка позиции

Вы собрали максимум важной информации, определили свои интересы и интересы партнера, нашли точки пересечения этих интересов, теперь сформулируйте свою позицию. При определении цели конкретных переговоров принято рассмотрение каждой стороной не менее трех позиций, а именно:
- идеальной позиции (программа-максимум);
- позиции достижения намеченной цели;
- позиции сопротивления (последняя черта).

Приоритеты в своей позиции устанавливайте с учетом понимания различий между тем, что ДОЛЖНО и что МОЖЕТ быть достигнуто. Очевидно, что позиция сопротивления представляет собой предел, далее которого сторона идти не готова. В этом вопросе проявляйте последовательность. Если позиция заявлена как «последняя черта», никогда не сдавайте этот «рубеж», иначе рискуете потерять уважение в глазах партнеров. С другой стороны, не стоит слишком сильно давить на другую сторону, если она заявила о своем «последнем предложении», т. к. в долгосрочной перспективе вы рискуете серьезно испортить с ней отношения.

Прогноз и анализ возможных вариантов переговоров

Помните: за любым вашим предложением должна стоять мощная система аргументов и хорошее понимание всех плюсов и минусов этого предложения. Подготовительная работа предполагает обязательный прогноз возможных возражений оппонентов с целью построения четкой и основательной системы контраргументов. Кто предупрежден, тот вооружен!

Неоценимую практическую поддержку окажет вам четкая и продуманная последовательность шагов ТОР (Техника Организационного Развития), предложенная. ТОР систематизирует вашу работу на подготовительном этапе. При помощи этой техники вам следует продумать, по меньшей мере, три различных варианта разрешения возникшего конфликта. Затем проанализировать каждый из них с учетом возможных последствий для каждого участника конфликта (социальных, психологических, экономических, юридических, политических и т. д.). Боле того вы должны составить план действий на случай провала переговоров: выработать не менее трех вариантов своего реагирования, а также продумать не менее трех возможных вариантов реагирования на срыв переговоров другой стороны. При анализе вариантов нужно ответить на вопросы:

· Кому провал более выгоден?

· Как уменьшить свои возможные потери в этом случае?

· Что, с какой целью и в какой последовательности делать, если переговоры будут сорваны?

Согласитесь, при такой тщательной подготовке к переговорам и даже к возможному их неблагоприятному исходу трудно будет остаться в проигрыше.

Завершающий этап работы над содержанием переговоров – подготовка проекта итогового документа (договор, соглашение, контракт, резолюция и т. п.). Старайтесь, чтобы вся информация, необходимая для бу­дущих переговоров: документы, аналитические записки, цифры и факты - стекалась в одно место (или к одному человеку), где ее проана­лизируют, переработают и подготовят проект итогового документа. Помните: в ваших интересах привлекать к разработке проекта итогового документа опытного юриста!

Итак, информационно-аналитическая проработка основного содержания переговоров помогает четко сформулировать свою позицию, продумать систему аргументов и контраргументов, разработать возможные альтернативные варианты решения.

Решение организационных вопросов

Добросовестно проделов первую часть подготовительной работы, можно приступать ко второму этапу - решению организационных вопросов. К организационным вопросам относится определение времени, места встречи, состава участников команды, регламента переговоров. Решение организационных вопросов должно приблизить вас к намеченной цели и помочь решить поставленные задачи.

Разумеется, решение этих вопросов требует согласованности действий участвующих сторон. Однако тут можно сэкономить усилия всей команды: от каждой стороны выделить опытных уполномоченных, которые и возьмут на себя ответственность за проведение этого подготовительного этапа. Руководителю делегации советуем все-таки не упускать из виду некоторые нюансы организационных вопросов, от которых в дальнейшем может зависеть ход проведения самих переговоров.

Место проведения

Выбор места проведения переговоров – значимый вопрос. Во-первых, с ним связана проблема конфиденциальности, во-вторых, правильно организованная пространственная среда поможет расставить нужные смысловые акценты в ходе переговоров, в-третьих, многое определит и то, где вы предпочтете провести переговоры - в своем офисе или на территории оппонента.

Каждый из этих вариантов име­ет свои преимущества. Например, при проведении переговоров на своей терри­тории :

· всегда можете рассчитывать на своевременную консультацию нужного специалиста;

· вы можете свернуть переговоры по собственной инициативе в любой удобный для вас момент;

· психологическое преимущество на вашей стороне: оппонент пришел к вам, а не вы к нему (дома и стены помогают);

· можете с выгодой для себя организовать пространственную среду.

Пре­имущества " игры на чужом поле" :

· вы не отвлечетесь на срочные дела и будете сосредоточены исключительно на переговорном процессе;

· вы всегда сможете придержать информацию, сославшись на то, что вы не захватили ее с собой;

· вы снимаете с себя бремя организационных вопросов.

Если вас не устраивает ни один из вариантов – встречайтесь на нейтральной территории!

Состав делегации

При подготовке к переговорам важно решить вопрос о полномо­чиях тех, кто в них участвует. В состав делегации должны входить компетентные в рассматриваемых вопросах люди. Возглавляет делегацию человек, способный ус­пешно провести стратегическую линию организации и своевременно решить оператив­ные проблемы. Как правило, это руководитель организации. Подбирая людей в команду для переговоров, обращайте внимание на их способности к коммуни­кативному взаимодействию, на стремление к слаженности в работе во имя достижения общей цели. У членов вашей команды обязательно должно быть «чувство локтя», которое не раз поможет им в стрессовых ситуациях. Заранее распределите роли в команде: лидер (официальный руководитель), эксперт (специалист по существу обсуждаемой проблемы), спикер-ведущий (специалист по процедуре) и др.. Предварительно согласуйте эти роли внутри команды для выработки единого видения проблемы и процедуры переговоров. Заранее продумайте систему невербальных знаков, которые будут являться своеобразным сигналом. Например, ваша просьба о стакане воды - сигнал для одного из членов вашей команды применить заранее оговоренный тактический ход в обсуждения с вашими оппонентами. Как вы поняли, в идеале за стол переговоров должна сесть «сыгранная» команда, где каждый игрок хорошо знает свою роль, видит свое место и предназначение в команде, а также хорошо представляет себе тот вклад, который он должен внести в работу команды для достижения общей цели.

Переговоры можно поручить провести и одному специалисту. Принимая решение о составе делегации, взвесьте все за и против.

Преимущества проведения переговоров одним человеком

· Оппоненты не могут адресовать вопросы самым слабым участникам команды.

· Вся полномочия у одного человека.

· Оппоненту не удается ослабить ваши позиции за счет разногласий между членами вашей команды.

Преимущества командной работы на переговорах

· Вероятность ошибок снижается из-за присутствия в команде специалистов из разных областей.

· Обеспечивается обмен мнениями в ходе обсуждения и принятия решений (своеобразный мозговой штурм). Вспомните команды знатоков в игре Что? Где? Когда? Они способны выдать правильный ответ всего за одну минуту.

· Команда создает более сильную оппозицию противоположной стороне. Всегда можно сослаться на членов своей команды в качестве предлога для получения уступок или оправдания "невозможности" идти на уступки ("Я должен счи­таться с мнением коллег ...").

Итак, в организационной части подготовки переговорного процесса обратите особое внимание на следующие моменты:

· сроки и время проведения переговоров;

· выбор места проведения переговоров;

· правильную организацию пространственной среды;

· состав собственной делегации, распределение ролей на время проведения переговоров;

· финансовое обеспечение переговорного процесса.

В завершение разговора о важности подготовительного этапа переговорного процесса вернем вас к афоризму Сервантеса, использованному нами в качестве эпиграфа. Плохо подготовленные и проведенные переговоры, неверно принятые решения и соглашения могут лишь усилить разногласия сторон и в конечном итоге привести к обострению конфликта, а затем и разрыву деловых отношений. Такова цена ошибки. Вы готовы ее заплатить?

Различные подходы к проведению переговоров

Под подходом к переговорам понимается основной принцип, из которого исходят участники: рассматривают они переговоры как продолжение борьбы или как процесс решения проблемы, предполагающий совместные усилия. Выделяются два основных подхода или две стратегии переговоров: конфронтационный подход (торг) и партнерский подход, основанный на поиске совместного решения проблемы.

Позиционные переговоры

В основе конфронтационного подхода лежит идея противостояния сторон. Иногда переговоры, в основе которых лежит конфронтационный подход, называют позиционными, поскольку они основаны на отстаивании собеседниками своей позиции. Стол позиционных переговоров – своеобразное поле битвы. Участники, как отважные солдаты, готовые сражаться за каждое положение своей позиции, руководствуются девизом: « чтобы я победил, ты должен проиграть». Они уверен­ы, что цель переговоров - безоговорочная победа, а отказ от полной победы означает поражение. Как вы понимаете, при подобном переговорном сценарии дальнейшее сотрудничество может оказаться под вопросом. "Выигрыш" на одних переговорах может повлечь за собой стремление партнера "взять реванш" на других. Конфронтационный подход вы можете выбрать только тогда, когда преимущество вашей позиции очевидно и вам нечего терять. Однако прежде чем вы решите биться до конца, продумайте и взвесьте все последствия вашей победы. В этом вам помогут ответы на следующие вопросы:

Основные недостатки позиционных переговоров:

1.Даже при стремлении обеих сторон переговоры могут вообще не привести к соглашению. Защищая свою позицию, человек начинает отождествлять себя с ней, и ему трудно бывает хоть сколько-нибудь отойти от нее, потому что ему будет казаться, что он предает себя.

2.Позиционные переговоры создают благоприятную почву для уловок: каждый занимает жесткую позицию в надежде получить больший кусок «пирога» и идет на уступки только при возникновении угрозы срыва переговоров.

3.Позиционный торг может закончиться ссорой сторон, так как каждая из них старается силой навязать свои условия.

Принципиальные переговоры

Другая концепция лежит в основе так называемого метода принципиальных переговоров, разработанного в Гарвардском университете США и подробно описанного в книге Роджера Фишера и Уильяма Юри «Путь к согласию, или переговоры без поражения». Метод заключается в требовании решения проблемы исходя из ее качественных признаков, т. е. из существа дела. Партнеры стремятся найти взаимную выгоду там, где это возможно. А там, где их интересы не совпадают, добиваются такого результата, который был бы обоснован справедливыми нормами. В литературе данный подход получил название партнерский. Он основан на понимании необходимости поиска взаимоприемлемого решения, иными словами. При этом подходе партне­ры по переговорам вместе анализируют проблему и ищут взаимоприемлемое решение, которое в максимальной степени будет отвечать интересам обеих сторон. Почти все авторы книг об искусстве ведения переговоров подчеркивают одну простую мысль: если стороны настроены на сотрудничество, есть вероятность, что они добьются обоюдного выиг­рыша.

В стратегии принципиальных переговоров существуют четыре базовые рекомендации:

1. Отделяйте людей от проблем. Вас не должны волновать личные качества участников переговоров, помните: вы обсуждаете проблему.

2. Сконцентрируйтесь на интересах, а не на позициях .

3. Разработайте взаимовыгодные варианты.

4. Используйте объективные критерии.

Разумеется, самый конструктивный вариант межличностного взаимодействия - сотрудничество, но он и самый сложный.

В основе партнерского подхода к переговорам лежат:

· конструктивный диалог,

· поиск совместных путей решения проблемы,

· совместный анализ вариантов решений,

· желание и умение видеть проблему с позиции другой стороны.

Таким образом, при партнерском подходе разумное соглашение должно максимально отвечать интересам каждой из сторон, быть справедливым с точки зрения каждой из них, быть долговременным и не заключать в себе основы для возникновения разногласий в будущем.

На практике трудно встретить "чистые" варианты рассмотренных подходов. Скорее можно говорить об ориентации участников на один из них. Выбирать тактику поведения и стиль переговоров, конечно же, вам. Хотелось, чтобы вы помнили, что современный деловой мир, совершенствуясь и изменяясь, движется по пути развития партнерских отношений.

Дискуссионный (коммуникативный) этап переговорного процесса

Представление сторон друг другу

Коммуникативный этап начинается со знакомства, представления, с установления контакта. Начало разговора может вызвать затруднение, особенно если в основе переговоров лежит разрешение конфликтной ситуации. Как вовлечь партнера в непринужденный разговор в начале переговоров? Вот несколько беспроигрышных способов:

1. Начните обсуждение с нейтральной темы. Непринужденная беседа создаст благоприятную атмосферу.

2. Тонкий, искренний, вовремя сделанный комплимент всегда сумеет расположить к вам партнера. Например, «На меня произвело сильное впечатление дизайнерское решение в оформлении вашего офиса, тонкое чувство стиля – черта вашего характера» или «У вас отличная команда, об этом свидетельствуют присланные проекты соглашения наших переговоров. Всегда приятно иметь дело с профессионалами».

3. Выразите благодарность партнеру: «Спасибо за схему маршрута, которую вы прислали, с ее помощью мы очень легко вас нашли».

Размещение участников переговоров

Правильное размещение участников переговоров во многом помогает создать оптимальные условия для получения положительного результата. Оно зависит от множества факторов, например от вида переговоров (внутренние это или внешние); где они проводятся (на своей территории или на чужой); от количества представителей сторон (один на один или делегация с делегацией); от формы стола для переговоров. В хрестоматии вы найдете отрывок из статьи «Организация пространственной среды», эта информация поможет вам выгодно расположить в пространстве членов вашей делегации на переговорах.

Изложение проблем и целей, уточнение позиций сторон

Как бы хорошо ни были проведены подготовительные мероприятия, все же, сев за стол переговоров, стороны имеют лишь общее представление о позиции друг друга, тем более если это их первый личный контакт. Поэтому в начале переговорного процесса не избежать взаимного уточнения позиций друг друга, что имеет принципиальное значение, если предметом переговоров является устранение конфликтной ситуации. На первый взгляд может показаться, что понятия «позиция» и «интересы» совпадают по содержанию: то, что участник переговоров защищает или отстаивает, то он и выражает в своей позиции. На самом деле это не совсем так, а иногда и совсем не так. Уже на этапе уточнения "стартовых позиций" и поиска совместных интересов очень важно постараться найти общий язык с партнером. Помните, что "дорога роза, а не горшок": не нужно сожалеть о своих предварительных соображениях и ожиданиях, корректируйте их в ходе переговоров и вы сможете найти вариант совместного взаимовыгодного решения.

Дискуссия, обсуждение и согласование интересов

Процесс дискуссионного обсуждения - наиболее важный и значимый структурный элемент коммуникативного этапа переговоров, его цель - выработать общую позицию для взаимоприемлемых решений.

Как мы уже говорили, в процессе переговоров поведение участников может соответствовать различным подходам. Выбор стратегии и тактик в переговорном процессе зависит от конкретных условий. Относительно выбора стиля ведения переговоров и приемов аргументации в литературе вы найдете самые различные и порою противоречивые точки зрения. Признаем, что переговоры - процесс творческий, точно описать можно лишь их структуру.

Система аргументов

И все же остановимся на основных рекомендациях, которые помогут вам выстроить систему аргументации в процессе убеждения партнера по переговорам. Для того чтобы партнеры приняли ваши предложения, они должны быть хорошо аргументированы. Доводами служат удачно подобранные примеры, пояснения, почему вы настаиваете на таком способе решения проблемы, а не ином, и почему именно этот способ наиболее эффективен и выгоден, прост и требует меньше затрат. Доводами могут быть и ссылки на ситуацию на рынке, на те или иные примеры из вашего опыта и опыта ваших партнеров по переговорам. Главное доводы должны быть ориентированы на оценочные полюсы "выгодно/невыгодно" (выгода лежит в основе всякого соглашения), а не на общеоценочные концепты: "хорошо/плохо" или "легко/трудно". Они вообще используются в деловой коммуникации крайне редко. Во время подготовки к переговорам проанализируйте как можно большее количество всевозможных аргументов, а во время самой дискуссии используйте только самые яркие и убедительные из них, т. к. большое количество информации только сбивает с главной линии обсуждения. Аргументов в вашей стратегии должно быть не больше и не меньше, чем нужно для убеждения конкретных партнеров. Самые сильные аргументы используйте в завершение обсуждения, поскольку именно в них сосредоточена убедительная «ударная» сила вашей позиции. Помните: сильным считается такой аргумент, который способен убедить вашего оппонента, т. е. он должен быть сильным в первую очередь для него.

Противостояние психологическому давлению со стороны партнера

К сожалению, далеко не всегда наши партнеры стремятся к конструктивному взаимодействию или хотя бы к элементарной корректности в поведении. Позиционные переговоры в этом случае могут превратиться в жесткие переговоры, когда найти компромиссное решение будет практически невозможно. В жестких переговорах при активном использовании всякого рода манипуляций выигрывает только одна сторона. Чтобы этого не произошло, советуем прислушаться к рекомендациям Фишера и Юри как действовать в условиях психологического давления со стороны партнера, стремящего добиться своего любой ценой.

Подобное давление может оказываться путем создания стрессовой ситуации, личных нападок, использования разного рода уловок, прямых угроз. Например, партнер может предъявить предельно жесткие требования. В ответ ему можно задать вопрос о тех критериях, которые он считает основой для выявления справедливого или несправедливого решения. Если используется ссылка на неуступчивого партнера, который на переговорах отсутствует, найдите возможность напрямую поговорить с этим партнером. Если используется тактика давления типа «берете или не берете», вначале просто ее проигнорируйте и продолжайте обсуждение. Если используются прямые угрозы, то реагировать рекомендуется лишь в случае их реальности и заботиться следует о том, чтобы были созданы объективные условия для адекватного ответа, автоматически реализующегося в случае выполнения угроз. Советуем также вспомнить продуманные вами заранее варианты действий на случай срыва переговоров (ТОР).

При взаимодействии с агрессивными партнерами Фишер и Юри предлагают использовать так называемую «переговорную джиу-джитсу». Основная идея этой тактики - конструктивное использование большой энергетики, заложенной в самом поведении агрессивного партнера. Реализация этой тактики предполагает преобразование атак на личность в атаки на проблему. Для этого используются такие приемы, как: поощрение критики в свой адрес; замена утверждений вопросами; просьба партнера дать совет по выходу из сложившейся ситуации; использование пауз, поощрение партнера к высказываниям по поводу решаемой проблемы своим молчанием, готовностью слушать.

Подведение итогов и принятие решений

Как только стихнет накал дискуссионного периода обсуждения и вы сумеете найти приемлемое решение проблемы, в ваших же интересах предложить партнёрам перейти к подведению итогов переговоров. Перечислите промежуточные результаты вашей встречи, упомяните все договорённости, которых удалось достичь. Если вопросов не возникает, переходите к подведению общего итога переговоров. Обратите внимание своих партнеров на цель, которую вы ставили перед встречей, и на то, достигнута ли она. Еще раз проговорите условия, на которых вы будете сотрудничать. И как только прошлись по всем пунктам, старайтесь поставить точку: «Итак, если нас все устраивает, предлагаем закрепить результаты и перейти к письменному оформлению договорённостей». Главное, постарайтесь закончить разговор позитивно, ведь вы действительно совершили важную вещь – договорились о взаимовыгодном сотрудничестве.

На стадии завершения переговорного процесса главное внимание уделяется обсуждению и оформлению итоговых документов. Начинать обсуждение соглашения или договора целесообразно с заранее подготовленного проекта. Вспомните обо всех важных для вас деталях, рассматриваемых в ходе обсуждения. Имейте в виду, что все устные договоренности во время переговоров, которые не были включены в окончательный текст итогового документа, никакой юридической силы не имеют. Также внимательно следите за тем, чтобы другая сторона не внесла в итоговый документ детали и дополнения, которые не обсуждались в ходе переговоров. Не сумеете выявить их на этой стадии - в дальнейшем внести в текст какие-либо коррективы будет практически невозможно. В ваших же интересах при внимательном прочтении выявить формулировки с двойным смыслом, фактические неточности, намеренное или ненамеренное искажение смысла и результатов договоренности. Если вы полагаете, что в итоговом соглашении выявлено слишком много всякого рода «неточностей», сделайте свои особые замечания, настаивайте на их внесении в документ. Если другая сторона не согласна с этим, то советуем либо отложить подписание и провести дополнительные консультации, либо вовсе не подписывать предложенный вариант.

В завершение переговоров обсудите все вопросы, связанные с реализацией достигнутых договоренностей, определите исполнителей, сроки, необходимые ресурсы и их источники, санкции в случае невыполнения договоренностей и круг лиц, которые в случае непредвиденных обстоятельств могут быть оперативно подключены к решению возникших проблем. Завершающий этап переговоров важен еще и потому, что достигнутые договоренности во многом определяют не только перспективу дальнейшего сотрудничества с партнером, но оказывают влияние на профессиональную репутацию ее участников.

Оценка эффективности переговоров

Для оттачивания мастерства после проведения переговоров проанализируйте их положительные и отрицательные моменты. В анализе эффективности переговорного процесса вам поможет техника ТОР (см. материалы хрестоматии).

Примерная схема анализа может выглядеть и так:

1. Как расположились участники общения?

2. Удалось ли создать атмосферу сотрудничества?

3. Какой подход преобладал на переговорах?

4. Четко ли сформулирована цель и основные проблемы переговоров?

5. Как участники изложили свои позиции (насколько четко, полно, доказательно)?

6. Какие общие и различные интересы выявлены?

7. Кто выдвигает конкретные варианты решения спорных вопросов?

8. Как предлагаемые альтернативы аргументируются?

9. Какая сторона склонна завышать требования?

10. Кто подводил итог переговоров?

11. По каким вопросам не удалось прийти к соглашению?

12. Какие решения приняты, какие документы подписаны?

Даже если успех в переговорах не будет достигнут, вы имеете реальную возможность новыми знакомствами расширить границы вашего делового сотрудничества, т. е. на практике реализовать коммуникативную функцию переговоров.

В вашей дальнейшей практике при выборе стратегии взаимодействия с партнерами по переговорам ориентируйтесь на итог соотнесения получаемых результатов и понесенных затрат. При этом помните, что строго разграничить варианты стратегий на «плохие» и «хорошие» в общем виде невозможно. Основным критерием для выбора в пользу того или иного варианта должны служить его целесообразность, подтверждаемая эффективностью.

Рассматривая деловые переговоры в психологическом контексте следует отметить следующие, влияющие на их успех, этапы:

Формулирование цели переговоров.

Подготовка к переговорам.

Непосредственное проведение переговоров.

Формулирование цели переговоров

На этом этапе необходимо конкретно определиться с тем, чего вы хотите добиться от предстоящей встречи и ясно сформулировать себе эту цель. Для более четкой конкретизации и ясности желательно изложить цель переговоров письменно. Однако в процессе переговоров не следует однозначно и жестко придерживаться поставленной цели, дайте ситуации развиваться естественно и возможно она примет неожиданное и более выгодное для вас направление.

Подготовка к переговорам.

Подготовку к переговорам можно разделить на следующие моменты:

Решение организационных вопросов. Из организационных вопросов в данном контексте нужно отметить выбор места для проведения переговоров. Наибольшее преимущество для вас имеет встреча на "своей территории", или в крайнем случае - на "нейтральной". Конечно, согласование места предстоящей встречи можно уже рассматривать как самостоятельные переговоры и действовать в соответствии с изложенной здесь стратегией.

Обработка ранее полученной о партнере информации, с целью выработки соответствующего поведения. Положительным результатом проведения переговоров является достижение согласия по какому-либо вопросу. Хорошо известен психологический прием - "заставьте партнера три раза сказать да, и вы приблизитесь к успеху". Сбор и обработка информации о партнере имеет целью выявление точек согласия и противоречия, а также выявление сильных и слабых мест партнера, для возможности контроля ситуации. По возможности определите мнение партнера по следующим вопросам: политика, религия, увлечения (хобби), основные жизненные принципы, семейные отношения и т.п. Если в какой-нибудь из областей выявляются абсолютно противоположные вам воззрения, попробуйте временно проникнуться и согласиться с этими идеями и хотя бы добиться своего нейтрального к этим вопросам отношения. Узнайте о его репутации в соответствующих вашему вопросу кругах и сделайте выводы о том, что можно ожидать от партнера. Из внутренних психологических особенностей бывает полезно выявить систему его восприятия: визуальная, аудиальная, кинестетическая. Наиболее сильный и слабый каналы восприятия.

Психологическое моделирование переговоров. Теперь, уяснив из предыдущего пункта, с кем предстоит встреча, можно смоделировать различные варианты развития встречи. Можно предложить несколько вариантов моделирования переговоров: письменное, на двух стульях и с помошником.

Письменное моделирование

Возьмите чистый лист бумаги. Мысленно представьте своего партнера и напишите, что вы хотите ему сказать. Затем представьте, что бы он мог вам ответить, и запишите в следующей строке. Продолжайте до тех пор, пока не дойдете до полного согласия с воображаемым партнером как минимум по теме предстоящих переговоров, а в лучшем случае по всем темам, упомянутым в предыдущем пункте.

Два стула

Поставьте два стула, один напротив другого, займите один стул, а на противоположном представьте с предстоящего партнера. Скажите ему, первое, что приходит вам на ум, и как только почувствуете, что вам больше нечего сказать, или, что партнер может вам возразить, пересаживайтесь на другой стул и отвечайте от лица партнера. Показатели успешности выполнения те же, что и при письменном моделировании.

Моделирование с помошником

Выберите помошника (в лучшем случае знакомого с вашим партнером или похожего на него по психологическим параметрам) и сыграйте своего рода спектакль предстоящей встречи. Пусть помошник придумывает всевозможные возражения, отказы, а вы в свою очередь находите способ победного для себя выхода из создаваемых помошником ситуаций. Сигналом к окончанию тренировки является полное ощущение вами контроля над ситуацией, ощущение успеха или победы.

Если известно, что в переговорах будет участвовать более одного оппонента, не забудьте включить в процесс моделирования всех возможных присутствующих участников встречи.

После проведения моделирования следует четко отметить себе, что моделирование закончено, и постараться полностью переключить внимание на выполнение своей обычный деятельности или совершить прогулку, отдохнуть с друзьями и т.п.

Непосредственное проведение переговоров.

Как уже упоминалось выше, целью переговоров является достижение согласия партнера с вашим предложением. Из психологических факторов согласия можно выделить ощущение комфорта, доверия и интереса к вам и вашему предложению. В связи с этим изложение своего предложения необходимо строить с акцентом на преимущества, которые может получить от него ваш партнер, и только после этого переходить к тому, что необходимо именно вам.

Для создания комфортных и доверительных отношений в процессе коммуникации в первую очередь следует обратить внимание на дистанцию между собеседниками. Если приблизиться слишком близко к партнеру, у него может возникнуть ощущение посягательства на его территорию, наоборот, при слишком большой дистанции, он может потерять интерес к вам. Следует помнить, что эта комфортная дистанция может значительно отличаться у разных людей. Так же отношение к вам вашего партнера может изменяться в зависимости от направления в котором вы к нему находитесь (слева, справа, лицом к лицу). Например в приемной место посетителя как правило расположено в зоне комфорта и силы руководителя (может выбираться при первом обустройстве кабинета или вырабатываться в процессе работы). Если вы займете это место, то хозяин кабинета, будет иметь неоспоримые преимущества перед вами, и к тому же вы будете одним из тысячи проходящим перед его глазами. Далее можно выделить зону уязвимости, в той зоне партнер будет испытывать дискомфорт и неудобство перед вами, что также нежелательно для успешности переговоров (но может пригодиться в том случае, если на вас "наседают"). Лучший вариант - занять такое положение, в котором ваш партнер испытывает удобство и чувствует новизну ситуации, то есть зону отличную от его зон силы и уязвимости. Расположение этих зон, также может значительно отличаться у разных людей.

Следующим фактором комфорта и понимания является разговор на языке партнера. В процессе беседы старайтесь пользоваться той же системой восприятия, что и у вашего партнера. Если он визуалист, необходимо почаще смотреть ему в глаза и в разговоре использовать слова, относящиеся к этой системе восприятия (смотреть, видеть, форма, представлять), активно пользоваться рисунками, диаграммами; при общении с аудиалстом старайтесь не допускать длительных пауз в разговоре, к ключевым словам этого канала восприятия относятся слова типа говорить, объяснять, слушать, громкий, звучание и т.п. Что бы быть более понятным для кинестета старайтесь занимать такую же как у него позу, и жестикуляцию, используйте возможность физического прикосновения. Для наглядного разьяснения некоторых вопросов пользуйтесь подручными предметами. В разговоре больше пользуйтесь словами типа чувствовать, ощущать, легкий и т.п. Если вы замечаете, что партнер "наседает " и вы теряете контроль над ситуацией, то в этом случае может пригодиться смена своего канала восприятия на канал наименее развитый у вашего партнера. Также во всех случаях бывает полезна смена позы, "случайное" переключение внимания, например вы услышали какой-то звук в коридоре, увидели интересный предмет.

Для отслеживания правильности своих действий воспользуйтесь наблюдением за невербальными сигналами вашего партнера. Естественная или немного "преподнятая" поза и направленность в вашу сторону всего тела, или кончиков ног и рук говорит об интересе и согласии с вами. Блуждание взгляда по окружающим предметам, постукивание пальцами, игра с каким-нибудь предметом означает отсутствие интереса к теме разговора. Скрещивание рук или ног (если носок верхней ноги не направлен в вашу сторону) говорит о не согласии с вами. Одергивание, отряхивание одежды, постукивание ногой по полу или неожиданное переключение на выполнение каких-либо не связанных с данными переговорами "нетложных" дел означает желание поскорей закончить текущую тему. Так же очень много о состоянии партнера может сказать выражение его лица (но рассмотрение этого вопроса выходит за рамки данной статьи). В зависимости от типа не вербального сигнала вашего партнера принимайте соответствующие меры по направлению переговоров в нужное русло. Постукивание пальцами можно остановить просьбой передать какой-либо предмет. Скрещенные руки и ноги - изменением своего месторасположения, и партнер будет вынужден сменить свою позу, чтобы не потерять вас из поля зрения. При желании партнера закончить текущую тему следует перейти к более приятному для него вопросу, а затем попробовать вернуться к ней в другом смысловом контексте.

12. Деловые переговоры

Деловые переговоры:

1) подготовка переговоров;

2) ведение переговоров;

3) завершение. Анализ итогов переговоров.

1. Переговоры – это форма делового общения, предназначенная в основном для того, чтобы с помощью взаимного обмена мнениями (в форме различных предложений по решению поставленной на обсуждение проблемы) получить отвечающее интересам обеих сторон соглашение и достичь результатов, которые бы устроили всех его участников.

2. Деловые переговоры можно классифицировать на:

а) переговоры по определенному поводу (например, в связи с необходимостью налаживания кооперационных связей);

б) переговоры при определенных обстоятельствах (например, несовпадение интересов);

в) переговоры с определенной целью (например, заключение соглашения);

г) переговоры по определенным важным вопросам (политического, экономического, социального или культурного характера). В основном при проведении деловых переговоров партнеры либо находятся на равных, т. е. испытывают друг к другу обоюдный интерес, либо один из участников находится в роли нуждающегося «просителя», которому необходимо склонить другого на свою сторону. В процессе переговоров обычно стремятся добиться взаимной договоренности по определенному вопросу, где, как правило, сталкиваются интересы, а также достойно выдержать конфронтацию, неизбежно возникающую из-за противоречивых интересов, не разрушая при этом отношения.

Подготовка переговоров

К любым переговорам вне зависимости от степени их важности лично для вас или для организации, которую вы представляете, необходимо тщательно готовиться (с использованием всяческих анализов, экономических расчетов, заключений и т. д.), и от того, насколько хорошо вы подготовитесь, будет зависеть успех самих переговоров.

В процессе подготовки переговоров важно:

1) четко определить цель и пределы переговоров;

2) получить как можно больше информации о партнере, о членах делегации, в особенности о ее главе (должность, полномочия, семейное положение, интересы, пристрастия, сильные и слабые стороны, биография и т. д.);

3) согласованно выбрать место и время встречи;

4) четко представлять себе предмет переговоров и обсуждаемую проблему.

1. Если вы идете на переговоры, значит, перед вами стоит какая-то цель. Цели бывают долгосрочные – то, что вы вообще хотите получить в партнерстве, и краткосрочные – это то, что вы хотите получить в результате конкретных переговоров. Например, долгосрочная цель – это развить сотрудничество с определенной фирмой т. о., чтобы через два года весь процент бюджета на наружную рекламу они отдавали вам, т. е. вы будете единственной фирмой, которая делает всю наружную рекламу для этой компании. Тогда целью конкретных переговоров может быть подписание договора о намерениях – на какой-то проект, на какую-то сумму, на какие-то сроки и т. п.

Хорошо сформулированные цели конкретны, реалистичны, определенны во времени и непротиворечивы. Все эти требования нужно учитывать при формировании целей предстоящих переговоров. Хорошо сформулированные цели позволят вам, во-первых, правильно построить работу как на предварительном этапе, так и во время переговоров; во-вторых, оценить, насколько успешно прошли переговоры, и сделать выводы, как повысить успешность в будущем.

Желательно, чтобы целей было не слишком много (по крайней мере кратковременных) и чтобы имелась возможность их пересмотреть, ведь ситуации иногда меняются. Заранее сформулированные пределы, т. е. условия договоренностей и особенности ситуации общения, которые вы считаете предельно допустимыми, избавят от многих неприятностей и неожиданностей. К заранее определенным пределам можно отнести и максимальную или минимальную стоимость возможного проекта, а также параметры общения (например, ни при каких обстоятельствах не позволять недоброжелательных выпадов в ваш адрес и т. п.).

2. Достигнете вы поставленной цели или не достигнете, зависит, конечно, не только от вас, но и от ваших партнеров. Поэтому вам необходимо заранее, как уже говорилось выше, собрать как можно больше информации о предполагаемом партнере. Постарайтесь по возможности поближе познакомиться с человеком, с которым вам предстоит общаться (узнайте его вкусы и пристрастия).

Соберите максимальную информацию об организации, которую он представляет. Например, как давно она существует? Какие продукты и как продвигаются этой компанией на рынок? Каковы потребности в вашем предложении? С какими еще фирмами эта организация работает? Чем она довольна и чем недовольна в сотрудничестве с другими фирмами, с какими трудностями сталкивалась и т. д. Ответы на все эти вопросы позволят вам правильно определить собственные цели и подготовиться к переговорам.

Если вам предстоит встретиться сразу с несколькими представителями, т. е. с целой делегацией, то целесообразно заранее выяснить должности, обязанности и полномочия всех участников со стороны партнера. Важно установить, кто реальный лидер этой группы, чтобы затем во время встречи уделить ему больше внимания. Часто это вовсе не глава делегации, а, например, руководитель направления, которое наиболее заинтересовано в результатах переговоров. И только зная все это, следует формировать собственную команду переговорщиков. От того, насколько грамотно она будет сформирована, во многом зависит успех будущей встречи.

При подготовке к переговорам определите состав своей делегации и ее руководителя. Внимание:

1) типичная ошибка для российских участников переговоров – слишком большой количественный состав делегаций;

2) помните, что делегация должна работать, как единая команда.

Согласуйте с партнером организационные моменты предстоящих переговоров:

1) уровень ведения переговоров (кто глава делегации: руководитель предприятия, его заместитель и т. д.);

2) место проведения переговоров;

3) количественный состав делегации (сколько человек примет участие в переговорах).

Существует множество обстоятельств, на первый взгляд незначительных, учет которых позволяет, во-первых, создать требуемую обстановку и, во-вторых скрыто накапливать психологические преимущества над партнером. Например:

1) психологическим преимуществом обладают не инициаторы переговоров, а те, к кому обращаются с предложением о них. Поэтому назвать время встречи следует предложить партнерам то, которое будет удобно им. При таком способе действия, во-первых, больше вероятность, что предложение о встрече не будет отклонено, во-вторых, с первых слов проявляется уважение к партнеру;

2) более многочисленная делегация имеет психологическое преимущество. Поэтому численность делегаций регулируется принципом паритета (равенства) количества членов делегаций. Число участников согласовывается предварительно;

3) переговоры идут тем быстрее, чем меньше число их участников (многочисленные делегации чаще не приходят к соглашению). Поэтому если стоит вопрос о скорейшем заключении соглашения, то уменьшают количество участников. Наибольшая вероятность заключения договора (при прочих равных условиях) – переговоры «тет-а-тет». Правда, при этом есть риск, что какие-то моменты в договоренности могут быть упущены. Поэтому, как показывает практика, если переговоры серьезные, то лучше все же работать командой: вас должно быть хотя бы двое. Один ведет переговоры, второй отслеживает реакции собеседника или собеседников, и если вы что-то пропустили, забыли сказать, то он добавляет и одновременно отслеживает реакции оппонентов по переговорам;

4) если большинство членов делегации одного пола, то наличие в ее составе внешне привлекательного вида другого пола повышает имидж членов делегации.

3. При подготовке к переговорам важно учитывать и такие моменты, как день недели, время суток, места вашей встречи. Наиболее оптимальными днями для переговоров являются вторник, среда, четверг. Самое благоприятное время дня – через полчаса-час после обеда, когда мысли о еде не отвлекают от решения деловых вопросов. Благоприятная среда для переговоров может быть создана в зависимости от обстоятельств в вашем офисе, представительстве партнера или на нейтральной территории (конференц-зал, приспособленные для переговоров номер гостиницы, зал ресторана и т. д.).

Где лучше встречаться: на своей территории, на нейтральной или на территории партнера? Это зависит от вашей цели, если вы хотите добиться психологического преимущества, то лучше пригласить партнера к себе в компанию. Выбирая нейтральную территорию, бизнесмены часто предпочитают курорты, географически расположенные на полпути между договаривающимися сторонами. Они тогда находятся в равных условиях: путешествуют обе стороны, обе стороны сокращают себе доступ к информации. При этом, как правило, возникает стимул для обеих сторон заключить соглашение как можно скорее, т. к. стоимость переезда и гостиниц стимулирует быстрейшее заключение договора.

Но определенное психологическое преимущество в переговорах имеет принимающая сторона – «дома и стены помогают». Организация встречи требует определенного мастерства и понимания многих закономерностей. Идеально проводить встречи в специально приспособленных переговорных комнатах. Главный элемент обстановки переговорной комнаты – стол. Определенную роль играет расположение людей во время беседы. То, как мы рассаживаемся, может улучшить или затруднить наше взаимодействие и взаимопонимание. Деловой этикет предполагает, что лучший стол для переговоров – круглый или овальный. Круглый стол подразумевает равноправие участников, свободный обмен мнениями и взглядами. Посадка «по кругу» предполагает более конструктивное взаимодействие. Беседа за журнальным столиком будет носить еще более неформальный, неофициальный характер. Бывает, что в распоряжении хозяев есть только традиционный прямоугольный стол. В этом случае они должны помнить, что во время переговоров нельзя никого сажать ни в его главу, ни в торец. Схема расположения партнеров может быть такой: друг против друга в зависимости от их ранга или должности. Но нужно помнить, что любой стол с углами изначально настраивает собеседников на конфронтацию, увеличивает противоборство. А т. к. деловые переговоры – это процесс поиска решений, выгодных для обеих сторон, физическое размещение должно способствовать сотрудничеству, а не порождать борьбу. В качестве альтернативы столу переговоров участники с обеих сторон могут разместиться по одну сторону стола, «лицом к проблеме», изображенной на плакатах или демонстрируемой на экране. Так они будут сражаться с проблемой, а не друг с другом. Например, японцы, располагая всю относящуюся к переговорам информацию на стенах, создают такую обстановку, что все участвующие в переговорах стороны «видят проблему», выступающие по очереди выходят к демонстрируемому материалу.

При встрече с глазу на глаз предпочтительнее садиться под углом. Установлено, что при прочих равных условиях конфликты при таком расположении возникают реже, нежели у сидящих друг против друга. Чем острее между вами угол, тем легче договориться. Расположение под углом способствует сотрудничеству. Оптимально сесть рядом (если позволяют обстоятельства). Если же задача – спровоцировать конфликт, то садитесь прямо напротив оппонента.

Невежливо усаживать гостей спиной к двери, т. к. сидящие спиной к двери чувствуют себя некомфортно. Поэтому, если вы хотите, чтобы ваши партнеры чувствовали себя «как дома», усадите их так, чтобы они видели дверь. Если же вы, наоборот, имеете цель создать им дискомфорт, то посадите их спиной к двери. Если встречаются малознакомые люди, очень полезно заранее расставить на столах карточки с именами и фамилиями всех участников переговоров. Так им будет легче общаться.

Стоит позаботиться и о том, чтобы между сидящими было достаточно свободного места, но слишком большая дистанция между партнерами может создать чувство отстранения.

Продуктивной работе мысли более способствуют жесткие стулья. Мягкие кресла расслабляют сначала тело, а затем и мозги. Хотите сделать партнеров более податливыми, тогда усадите их в мягкие кресла. Ваше преимущество будет большим, если кресла глубокие, низкие. Вы будете выше партнера в пространстве, и это подсознательно воспринимается как более сильная позиция.

Обстановка и отделка комнаты (зала, кабинета) не должна быть угнетающей и подавляющей, т. к. это снижает эффективность и результативность бесед и переговоров.

4. Инициатива на переговорах будет у того, кто лучше знает и понимает проблему. Вы должны четко представлять себе предмет переговоров и обсуждаемую проблему. Деловые переговоры должны проходить по заранее выработанному сценарию. В зависимости от трудности переговоров может быть и несколько проектов. Необходимо наметить моменты своей неуступчивости, а также моменты, где можно будет уступить, если неожиданно возникает тупик в переговорах, определить для себя верхний и нижний уровни компромиссов по вопросам, которые, на ваш взгляд, вызовут дискуссию.

При подготовке к сложным переговорам (например, если уже заранее можно предвидеть негативную реакцию противоположной стороны) необходимо тщательно продумать следующие вопросы:

1) в чем заключается идеальное решение поставленной проблемы в комплексе;

2) от каких аспектов идеального решения (с учетом всей проблемы в комплексе, партнера и его предположительной реакции) можно отказаться;

3) в чем следует видеть оптимальное решение проблемы при дифференцированном подходе к ожидаемым последствиям, трудностям, помехам;

4) какие аргументы необходимы для того, чтобы должным образом отреагировать на ожидаемые возражения партнера, обусловленные несовпадением интересов (сужение или соответственно, расширение предложения при обеспечении взаимной выгоды, новые аспекты материального, финансового, юридического характера и т. д.);

5) какое вынужденное решение можно принять на переговорах в ограниченный срок;

6) какие предполагаемые предложения партнера следует обязательно отклонить и с помощью каких аргументов.

Определите, какие доказательства и аргументы (факты, результаты расчетов, статистические данные, цифры и т. д.) целесообразно использовать, чтобы побудить партнера принять ваше предложение.

Вы должны на некоторое время мысленно встать на место партнера, т. е. посмотреть на вещи его глазами.

Рассмотрите комплекс проблем с точки зрения ожидаемых от партнера аргументов «за» и доведите до сознания собеседника связанные с этим преимущества.

Обдумайте также возможные контраргументы партнера, соответственно, «настройтесь» на них и приготовьтесь использовать их в процессе аргументации.

Проблему, которую предстоит обсуждать, для себя разложите «по полочкам». Таблицы с цифрами, записи, схемы – все это только поможет вам на самих переговорах.

Ведение переговоров

Если вы хотите добиться максимальных результатов от деловых встреч и переговоров, необходимо уметь чувствовать ситуацию и управлять процессом общения. Необходимо обладать следующими навыками:

1) организация процесса общения, постановка целей и задач переговоров;

2) знание речевого этикета и умение им пользоваться;

3) умение вести беседу, собеседование, деловой разговор, дискуссию, спор, деловое совещание и т. д.;

4) обладание навыками убеждения, умением опровергать, критиковать, достигать соглашений, компромиссов, делать оценки, предложения;

5) владение техникой речи, умение структурно правильно строить разговор и публичные выступления.

К самым ценным качествам делового человека, ведущего переговоры, можно отнести: терпение, такт, дипломатичность, проницательность и спокойствие.

Переговоры очень разнообразны в зависимости от цели их проведения, это может быть и заключение договора о поставках, и переговоры на проведение научно-исследовательских или проектных работ, соглашение о сотрудничестве и координации деятельности, ценовые переговоры и т. п. И в связи с их многообразием необходимо для каждых переговоров разрабатывать и применять специальную тактику и технику их ведения, придерживаясь при этом общей схемы этапов их проведения:

Рис. 1. Общая схема этапов ведения деловых переговоров

Главная задача в начале переговоров – установить зрительный и эмоциональный контакт со своим собеседником. Конечно, это не значит, что вы должны «есть» его глазами и заразительно смеяться, рассказывая анекдоты. Контакт глазами в течение 15 с, теплая улыбка, дружеское рукопожатие. Можно сделать комплимент вашему партнеру, его бизнесу, его команде, офису вроде: «Господа, слышал, что ваша компания получила тендер. Рады за вас, поздравляем», – это придаст предстоящему разговору определенное направление. Вполне уместно, если переговоры проходят «тет-а-тет», начать разговор с двух слов о хобби собеседника.

Чтобы переговоры развивались успешно, необходимо сразу же после их начала постараться найти общую с партнером позицию. В начале переговоров затроньте бесспорные, не вызывающие разногласий аспекты обсуждаемого предмета. После этой фразы переходите к обсуждению таких пунктов, договориться по которым можно относительно легко. И только после этого остановитесь на важнейших вопросах повестки переговоров, требующих подробного обсуждения. В общем лучше начала прийти к согласию по нескольким второстепенным пунктам, а затем приступить к щекотливой части, т. к. здесь сработает эмоциональный момент: тот, кто несколько раз подряд уже ответил «да», не сможет сказать однозначное «нет».

Важно уметь расставить аргументы в определенной последовательности. Начинайте и заканчивайте сильными аргументами, а те что послабее, должны прозвучать в середине вашей речи. Всегда держите в резерве «козырную карту» – самый мощный, самый убедительный аргумент, он сработает в переломный момент переговоров или при подведении итогов.

Смело пользуйтесь всеми сведениями, которые у вас уже имеются, а также не забывайте обязательно фиксировать все то, что покажется вам важным в ходе разговора. Такое ваше внимание к его словам и к обсуждаемому вопросу заставит вашего собеседника, как минимум, с таким же вниманием отнестись к тому, что вы будете говорить. Записи в блокноте во время беседы, переговоров настолько прочно вошли в деловой обиход, что тот, кто не записывает, воспринимается негативно, т. к. возникает предположение, что ничего полезного он от оппонента не услышал. Поэтому необходимо делать хоть какие-то пометки по крайней мере для того, чтобы не обидеть партнеров.

С самого начала серьезно воспринимайте высказываемые партнером по переговорам мнения, обоснования проблемы, требования, оговорки, пожелания и т. д. Чтобы не мешать развитию переговоров, не акцентируйте внимание на расхождении во взглядах, если они не принципиальны. Практика ведения переговоров показывает, что очень важно контролировать свое внутреннее состояние. Во время переговоров важно всегда оставаться спокойным и уверенным в себе, не нужно демонстрировать чрезвычайную заинтересованность в успешном завершении переговоров. Да, предложение вашего партнера, возможно, интересное, но не единственное, и он не единственный человек, с которым вы готовы вести переговоры. Нужно всегда помнить, что чаще выигрывает тот, кто остается эмоционально нейтральным. Также, если вы хотите добиться успеха в ведении переговоров, обязательным правилом для вас должна стать демонстрация уважения к партнеру по переговорам и к его позиции.

Если ваш партнер ведет очень длинный монолог, а у вас возникли возражения по некоторым вопросам, перебивать собеседника все же не следует, дайте возможность партнеру спокойно изложить свои аргументы, возражения и предложения. В таких случаях рекомендуется по пунктам записывать все ваши дополнения и возражения. Потом ваши обоснованные возражения с примерами из только что отзвучавшей речи собеседника создадут у вашего собеседника впечатление о вас как о человеке выдержанном, умеющем аргументировать свою точку зрения, и все ваши замечания не будут отброшены в горячке спора, а со вниманием будут рассмотрены. Если же ваши разногласия дойдут до точки кипения, для вас главное – оставаться спокойным, позвольте вашему собеседнику выговориться, изложить все претензии, обоснованные и не очень, а когда он успокоится, то поблагодарите его за откровенность и развейте остатки раздраженности. Участники переговоров должны говорить спокойно, контролируя свою речь, убедительно, но не навязчиво.

Прежде всего при изложении своих позиций, целей и интересов надо обращать внимание на относящиеся к комплексу проблемы аргументы, выдвинутые вашим партнером. Попросите его уточнить, почему он придерживается изложенной точки зрения. Концентрируйте внимание на предмете и одновременно учитывайте личностные качества партнера.

Для всех участников переговоров прежде всего важно выяснить позицию собеседника по отношению к предмету переговоров и сопоставить эту оценку со своей. Всегда будьте настроены положительно, внимательно выслушайте партнера, это создаст основу для прогресса на переговорах, поможет понять, проанализировать и оценить позицию собеседника. Также это позволит избежать ненужных встречных вопросов, недоразумений и обеспечит плавный ход обсуждений затронутых на переговорах вопросов. Если же переговоры зашли в тупик, положение можно поправить. Рассмотрите проблему с другой стороны. С помощью встречных вопросов уточните, правильно ли вы поняли партнера: «Если я вас правильно понял, у вас есть некоторые сомнения относительно сроков поставки…» Проявите решительность в деле и сдержанность в тоне. Может случиться, что переговоры увязнут в обсуждении второстепенных вопросов, хотя стороны не пришли еще к согласию по основным пунктам. А ведь именно такое согласие является предпосылкой для успешного хода переговоров. В этом случае необходимо «отсортировать» уже достигнутые (главные) результаты переговоров и на основании этого определить следующие подлежащие обсуждению пункты.

Успех переговоров во многом определяется умением задавать вопросы и получать исчерпывающие ответы на них.

Вопросы являются основным средством управления ходом переговоров и выяснения точки зрения оппонента.

Задавая вопросы, мы демонстрируем интерес к собеседнику, к его мнению. К тому же и психологическое преимущество находится на стороне задающего вопросы, а не отвечающего на них.

Преимущества умения задавать вопросы заключаются в следующем:

1) задавание вопросов способствует избежанию споров;

2) помогает выявить слабое место при заключении сделки – ключевой вопрос. Задавая вопросы, вы сообщаете другому человеку то, что думаете, и этим помогаете собеседнику принять вашу идею, как свою собственную;

3) помогает избежать лишних разговоров, экономя ваше время, отведенное на проведение переговоров;

4) вызывает у другого человека чувство собственного достоинства. Спрашивая его мнение и этим делая ему комплимент, вы показываете человеку, что уважаете его точку зрения, следовательно, и он наверняка станет уважительнее относиться к вашему мнению. Привычка говорить «не кажется ли вам» поможет избежать утвердительных заключений. Когда другой человек утверждает что-либо, что вы считаете неверным, откажите себе в удовольствии сразу же возражать ему, показывая незамедлительно всю абсурдность его утверждений; начните с замечания, что «в некоторых случаях или обстоятельствах его мнение было бы верным, но в данном случае не кажется ли вам…»и т. д. Тогда разговор, в котором вы принимаете участие, станет более любезным. Сдержанный тон, выражении своих взглядов вызывают меньше возражений.

Когда вы хотите показать свою компетентность, уверенность в себе и своих силах, то лучше создавать впечатление открытости для критики: «Прав ли я, считая, что…», «Если я не прав, поправьте меня…» и т. п.

Правильная постановка вопросов способствует принятию нужного вам решения. Существуют следующие виды вопросов.

Информационные вопросы предназначены для сбора сведений, которые необходимы для составления представления о чем-либо. Например, вопросы «Когда? Как много? Как долго? Сколько? Что вы делаете в таком случае? и т. д.» позволяют уточнить какие-то данные, установить более глубокий контакт, перехватить инициативу. Однако злоупотреблять такими вопросами не очень эффективно, т. к. они превращают беседу в допрос, а задаваемые в большом количестве – раздражают собеседников. С таких вопросов хорошо начинать диалог, но не стоит строить его только с их помощью.

Строить диалог лучше с таких вопросов, как ознакомительные, контрольные или вопросы для ориентации.

Ознакомительные вопросы предназначены для выявления мнения собеседника по рассматриваемому вопросу. Это открытые вопросы, требующие развернутого ответа. Например: «На какой эффект вы рассчитываете при принятии этого решения?»

Вопросы для ориентации задаются, чтобы установить, продолжает ли ваш партнер придерживаться высказанного ранее мнения.

Например: «Каково ваше мнение по этому пункту?», «К каким выводам вы при этом пришли?»

Контрольные вопросы важно использовать во время любого разговора, чтобы выяснить, понимает ли вас партнер. Например: «Что вы об этом думаете?», «Считаете ли вы так же, как и я?»

Такие вопросы дают нам информацию о мнении, позиции, опасениях и интересах другой стороны. А такая информация бесценна, т. к. позволяет нам правильно выстроить процесс беседы, убеждения, правильно подобрать аргументы, расставить нужные акценты, грамотно ответить на возражения.

Направляющие вопросы необходимы тогда, когда вы не хотите позволить собеседнику навязать вам нежелательное направление беседы. С помощью таких вопросов вы можете взять в свои руки управление ходом переговоров и направить их в необходимое вам русло. Например: «Если я предложу вам способ, с помощью которого можно быстро решить проблему…, ничем при этом не рискуя, заинтересует вас это?» У партнеров по переговорам сразу же возникает состояние положительного ожидания.

Провокационные вопросы позволяют установить, чего в действительности хочет ваш партнер и верно ли он понимает положение дел. Провоцировать – значит, бросать вызов, подстрекать. Эти вопросы можно начинать так: «Вы уверены, что сможете…?», «Вы действительно считаете, что…?»

Альтернативные вопросы представляют собеседнику возможность выбора. Число вариантов, однако, не должно превышать трех. Такие вопросы предполагают быстрый ответ. При этом слово «или» чаще всего является основным компонентом вопроса: «Какой срок обсуждения подходит вам больше всего – день, два или неделя?»

Подтверждающие вопросы задают, чтобы выйти на взаимопонимание. Если ваш партнер пять раз согласился с вами, то на решающий шестой вопрос он также даст положительный ответ. Примеры: «Вы придерживаетесь мнения, что…?», «Наверняка, для вас удобнее…?»

Встречные вопросы направлены на постепенное сужение разговора и подводят партнера по переговорам к окончательному решению. Считается невежливым отвечать вопросом на вопрос, однако встречный вопрос является искусным психологическим приемом, правильное использование которого может дать значительные преимущества.

Заключающие вопросы направлены на скорейшее положительное завершение переговоров. При этом лучше всего сначала задать один-два подтверждающих вопроса, сопроводив их непременно дружеской улыбкой: «Смог ли я убедить вас в выгоде этого предложения?», – а затем без дополнительного перехода можно задать вопрос, заключающий переговоры, например: «Какое время реализации этого предложения вас больше устраивает – май или июнь?»

Вопросы – это окна, через которые вы сможете разглядеть позицию собеседника. Причем они должны быть открытыми, т. е. такими, на которые понадобятся развернутые ответы вместо коротких «да» или «нет». Перефразируйте в вопросе то, что сказал вам только что собеседник (измените немного смысл сказанного, так чтобы это звучало в вашу пользу), и спросите, правильно ли вы его поняли. Отвечая, он или невольно согласится с вами, или, сам того не желая, приоткроет больше, чем надо, свою позицию.

В случае несовпадений ваших интересов с интересами партнера согласие достигается поэтапно или за счет того, что партнеры после неудавшейся попытки договориться между собой с учетом новых соображений частично отходят от своих требований (от чего-то отказываются, выдвигают новые предложения). Здесь, как в шахматах: думайте, чем можно пожертвовать второстепенным, чтобы выиграть главное, где можно отдать даже ферзя, но чтобы после жертвы поставить мат. Бессмысленно пытаться игнорировать выдвинутые на переговорах контраргументы партнера, т. к. он ждет от вас реакции на свои возражения, оговорки, опасения и т. д. Выясните, что послужило причиной такого поведения партнера (не совсем правильное понимание ваших высказываний, недостаточная компетентность, нежелание рисковать, желание потянуть время и т. д.). Нередко принять окончательное решение человеку мешает страх, а не качество самого предложения. Поэтапное вовлечение его в работу смягчает дискомфорт.

В таком случае необходимо терпение, соответствующая мотивация и умение «поколебать» партнера с помощью новых аргументов и способов рассмотрения проблемы при использовании всех вытекающих из переговоров возможностей.

Если же партнер все же отказывается от вашего предложения, то можно его спросить: «А что можно сделать, чтобы мы пришли к согласию?» Нередко он сам подсказывает новые варианты.

В случае отказа можно напомнить ему, что любое большое дело начинается с малого. Следует предложить возможность сотрудничества в каком-то одном фрагменте большого проекта.

Завершение. Анализ итогов переговоров

Если ход переговоров был позитивным, то на завершающей их стадии необходимо резюмировать, кратко повторить основные положения, которые затрагивались в процессе переговоров, и, что особенно важно, характеристику тех положительных моментов, по которым достигнуто согласие сторон. Это позволит добиться уверенности в том, что все участники переговоров отчетливо представляют суть основных положений будущего соглашения, у всех складывается убеждение в том, что в ходе переговоров достигнут определенный прогресс. Целесообразно также основываясь на позитивных результатах переговоров, обсудить перспективу новых встреч.

После всех обсуждений при ведении деловых переговоров рекомендуется все результаты и принятые решения оформлять в виде письменного соглашения (запротоколировать), т. к. существует правило, что если после устной договоренности заключено письменное соглашение, в которое не вошли какие-то моменты из устного договора, то последние теряют свою силу. Незнание этого правила нередко подводило многих предпринимателей. Невключение в письменное соглашение части устных договоренностей не бывает случайным, т. к. «забывается» то, что хотят забыть. Из книги Деловое общение. Деловой этикет: Учеб. пособие для студентов вузов автора Кузнецов И Н

Деловые ситуации по телефону Телефон стоящий на столе сослуживцаКонечно, не совсем правильно отвечать на звонок телефона, стоящего на столе другого человека. Во многом это зависит от корпоративной культуры, принятой в вашей фирме. В некоторых офисах считается нормой

Из книги Выставочный менеджмент: стратегии управления и маркетинговые коммуникации автора Филоненко Игорь

2.3. Деловые беседы и дискуссии Стремление одного человека или группы людей к действию, которое изменит хотя бы одну из сторон какой-либо ситуации или установит новые отношения между участниками беседы реализуется в деловой беседе. В мире бизнеса или политики деловые

Из книги Сначала скажите "нет" автора Кэмп Джим

4.6. Протокол и деловые отношения Понятно, что реальное сотрудничество с иностранными партнерами ждет далеко не каждого читателя этой книги. Однако базовые принципы, на которых основывается дипломатический протокол, одновременно являются основными принципами делового

Из книги Деловое общение автора Шевчук Денис Александрович

9.8. Приемы, деловые встречи Индустрия гостеприимства является неотъемлемой частью выставочного бизнеса, основанного на общении. В ежедневной практике используются: бизнес-ланчи и ужины с партнерами; фуршеты, протокольные мероприятия в рамках своих и дружественных

Из книги Общение в деятельности менеджера автора Мельников Илья

Переговоры, основанные на эмоциях, и переговоры, основанные на решениях Это похоже на сумасшествие. Во многих корпорациях сотрудники отдела продаж придерживаются парадигмы «выиграть-выиграть» и, следовательно, в отчаянных попытках «делать бизнес» при каждой

Из книги Утерянное искусство красноречия автора Доуиз Ричард

Занятие 4. Деловые переговоры Не получить того, что ты хочешь, – почти то же самое, что не получить совсем ничего. Аристотель Переговоры – специфический вид деловой коммуникации, имеющий свои правила и закономерности, использующий разнообразные пути к достижению

Из книги Этикет. Полный свод правил светского и делового общения. Как вести себя в привычных и нестандартных ситуациях автора Белоусова Татьяна

Занятие 5. Деловые совещания Секрет удачного выбора сотрудников прост – надо находить людей, которые сами хотят делать то, что бы нам хотелось от них. Ганс Селье Деловое совещание – это общепринятая форма делового общения по обсуждению производственных вопросов и

Из книги Геймшторминг. Игры, в которые играет бизнес автора Браун Санни

Деловые совещания и заседания Деловые совещания – это групповая форма производственных коммуникаций с целью координации совместной деятельности. Совещания составляют значительную часть деятельности менеджера. Умение готовить и проводить совещания во многом

Из книги HR в борьбе за конкурентное преимущество автора Брокбэнк Уэйн

Деловые переговоры. Техника переговорного процесса Переговоры – это способ взаимосвязи между людьми, направленный на достижение соглашения в случаях, когда стороны имеют свои интересы.Основное предназначение переговоров – с помощью взаимного обмена мнениями (в форме

Из книги Управление отделом продаж автора Петров Константин Николаевич