С дисконтом по жизни: нужны ли скидки в B2B? «Побеждающий B2B-маркетинг»: ключевые идеи бестселлера Кристофера Райана

Уже полгода на самом верху сайта одного из наших конкурентов висит информация об акции.
Формально акций было несколько, но как только заканчивалась одна, на следующий день начиналась следующая.
С минимально изменившимися условиями.

Что это - признак силы или слабости? Помогают скидки продажам в B2B или мешают?
Вот об этом я и хочу сегодня поговорить.

Компании, работающие с розничными покупателями (B2C) давно определились. Есть небольшое количество брендов, которые скидок не делают никогда. Это в основном производители одежды, сумок и люксовых товаров, таких как джинсы Levis или Louis Vuitton. Как правило у них нет или совсем мало сезонных коллекций. А значит товары никогда не устареют (модель джинсов Levis 501 производится с момента основания компании), поэтому и повода для распродажи нет.

Все остальные бренды устраивают распродажи по давно сформировавшемуся расписанию (главная приходится а Рождество - Новый год), а также передавая нераспроданных остатки специализированным дискаунтерам. Правда там может не оказаться нужной модели или размера.

Но совсем не так обстоит дело в бизнесе B2B, где продажи идут преимущественно юридическим лицам.

Во-первых, такие покупки не бывают спонтанными. Необходимо чтобы были пройдены все стадии воронки продаж (выявления проблемы - поиск решения - выбор продукта - планирование бюджета).

Во-вторых, в процессе задействовано несколько человек. Например, в нашем случае это:

• бизнес-заказчик (руководитель, который хочет знать чем его сотрудники занимаются);
• представитель ИТ-отдела, который занимается внедрением и тестированием;
• профессиональный закупёр, согласующий цену и параметры контракта.

То есть заинтересовать нужно одного человека, весь подготовительный процесс проведёт другой, а цена будет волновать третьего.

Причем закупщику не интересны бизнес-выгоды, которое предприятие получит от внедрения системы. Ему не важно на сколько поднимется производительность труда после внедрения системы мониторинга, он никак не выиграет от того, что в компании будут выявлены бездельники и вредители. Его премия зависит только от размера скидки, которую он выбьет у производителя.

И вот теперь представьте себе, что процесс тестирования закончен, выбрана конкретная система, закупщик встречается с её производителем и в лоб требует скидку.
«Нет»,- отвечает производитель, -«мы скидок не даём».
Закупщик мнётся, пытается снизить цену, угрожает (мягко) закупкой другого продукта.
Но поскольку политика в отношении скидок у поставщика достаточно жёсткая, а саботировать закупку он не может, то сдаётся.

Совсем по-другому проходит разговор, когда закупщик открывает сайт производителя и тычет пальцем в акцию.
-Ну вот же! - ликует он, - вы же скидки даёте.Так дайте и нам!
И тут начинается долгая и нудная торговля.

Поверьте, что закупщик выжмет максимум возможного. И невозможного.
И даже если акция была, но уже закончилась - скидку с вас всё равно потребуют. В крайнем случае заявят - ну тогда мы подождём следующей акции. И что вы ответите?

И совсем плохо, если как том примере, с которого началась моя статья, акция проводится фактически постоянно.
Для закупщика это значит только одно - начальным отсчетом для торговли являются не базовые цены, а цены с учётом акции.
Логика тут простая и понятная - «акционные» цены доступны всегда, а теперь давайте поговорим за дополнительную скидку.

Я уже не говорю о том, что к продукту или услуге, на которую действуют вот такие постоянные скидки доверие не большое. Раз акции проводятся постоянно, значит пробоем со сбытом, а значит либо продавца и маркетинг плохие, либо продукт ужасный и никому не нужный.
Вот вы, например, верите в высокое качество товаров, продающихся в магазине «Всё по 40 рублей»?

Теперь про личный опыт

Даём ли мы скидки? Да, даём. Но!

Во-первых , это всегда происходит индивидуально, для достаточно небольшого числа клиентов.
Во-вторых , мы практически никогда не снижаем цены, а предлагаем либо дополнительные лицензии, либо дополнительное время по подписке.
В-третьих , мы не предлагаем скидки просто так. Хотите дополнительные 3 месяца? Купите не менее 100 лицензий, не менее чем на год и оплатите не позже 31 числа.

И вот тут уже можно торговаться. Потому что если обычно закупщики обменивают скидку на сам факт закупки, то в нашем случае мы обмениваем дополнительный товар (издержки на тиражирование которого не велики) на выполнение определенных условий (сам факт закупки при этом уже не оспаривается).

Удачи вам в ценообразовании.

«Вот тебе кружка»: непонимание интересов участников

Программа лояльности B2B - это маркетинговый инструмент, который работает по принципу win-win, а если по-русски: «когда тебе хорошо и мне хорошо». Компания получает больше продаж за счет того, что помогает своим B2B клиентами или партнерам достичь их целей.

Будем честны, многие B2B программы никак не решают задачи целевой аудитории. Каталог призов, из которого можно выбрать брендированную бейсболку или кружку, не в счет. Интересы B2B контрагентов не ограничиваются получением бонусов. Только бонусы не окажут существенное воздействие на KPI.

Реальная поддержка B2B клиентов и партнеров строится на основании глубокого анализа их потребностей и задач. Искусство проектирования B2B программы заключается в выявлении инсайтов, на базе которых выстраивается механика программы.

• Как улучшить опыт взаимодействия с компанией? Где контрагенты испытывают наибольшие сложности?
• Что, кроме цены, будет фактором принятия решения в пользу компании?
• Как можно помочь сотрудникам контрагентов в решении их задач?
• Чего нужно сотрудникам контрагентов? Какие профессиональные цели они преследуют?
• Какие сценарии стимулирования будут наиболее востребованы?

«Запустили и забыли»: отсутствие поддержки на стадии эксплуатации

Типичная ситуация. Компания прикладывает серьезные усилия, чтобы запустить программу лояльности. После этого все довольно потирают руки, ожидая увеличения продаж, снижения оттока, повышения количества новых партнеров и т.д. Но ничего не происходит или наблюдается всплеск в первые месяцы, а потом все возвращается на круги своя, как будто и не было программы. Наступает разочарование, высказывают предположения, что программы лояльности в сегменте B2B не работают. Да-да, неправильные пчелы и мёд тоже неправильный.

Запуск программы - это только старт марафонской дистанции. Что необходимо предпринять, чтобы программа работала и приносила результат?

1. Побороть недоверие и научить пользоваться программой . Представители клиентов и партнеров должны понять, зачем им нужно участие в программе и что им нужно для этого делать. Им нужно «на пальцах» объяснить преимущества участия.

2. Выработать привычку использовать программ у. Как не забыть про программу в потоке дел и забот? Даже самые привлекательные условия не гарантируют активности участников и постоянно высокий уровень их мотивации. На начальных стадиях нужно активно вовлекать участников. Главная цель - выработать привычку. Проверка почты или сообщений в мессенджере, посещение соцсети или любимого сайта и т.д. - действия, которые глубоко укоренились в нашей жизни. Программа лояльности должна стать одним из таких ритуалов. На уровне концепции программы должны быть продуманы сценарии вовлечения участников в зависимости от этапа жизненного цикла программы.

3. Регулярно взаимодействовать с участниками с помощью доступных каналов (рассылки, очные встречи, сообщения в личном кабинете и т.д.). Одна из задач программы лояльности - наладить диалог с участниками, вовлечь в коммуникацию. «Немые» или «неразговорчивые» программы - это бесполезные программы. Следует отметить, что при планировании коммуникаций нужно понимать с какой аудиторией, как и о чем нужно общаться, чтобы не вызвать отторжения вместо вовлечения.

Запуск программы - это только старт марафонской дистанции.

На стадии запуска проекта компания должна обязательно продумать, кто и как будет заниматься управлением программой на стадии эксплуатации. Необходимо определить структуру команды поддержки, ролевую модель и процент загрузки.

«Нам нужен просто сайт»: непрофессиональная реализация программы

• «Исследования целевой аудитории - бесполезная трата времени и денег. Мы и так знаем наших клиентов (партнеров)».
• «Нам не нужно проектирование программы лояльности, мы знаем, какой должна быть программа».
• «Нам нужен просто сайт с каталогом подарков».

Мы регулярно слышим подобные аргументы от компаний, которые впервые решились на реализацию подобного проекта. Им кажется, что исследования, детальное проектирование механики программы и технического решения - это излишки, без которых можно легко обойтись. Компании готовы тратить серьезные суммы на вознаграждение, но в тоже время пытаются сэкономить на проектировании программы. Как говорится, скупой платит дважды, а иногда и трижды.

Программа лояльности - это не «просто сайт». Это стратегическая инициатива, направленная на создание и усиление конкурентных преимуществ компании.

С чего начинаются неудачные программы лояльности B2B? С недооценки задачи и игнорирования жизненного цикла разработки программы. Рассмотрим важные этапы, которые часто пропускаются.

Предпроектное обследование. На данном этапе изучаются возможности и ограничения компании, исследуются бизнес-процессы, выявляются «узкие» места, проводится аудит ИС. Программа лояльности - это не «просто сайт». Это стратегическая инициатива, направленная на создание и усиление конкурентных преимуществ, сглаживание проблем и недостатков. Без понимания бизнеса компании невозможно создать профессиональное решение и достичь поставленных целей.

Исследование целевой аудитории. На данном этапе происходит анализ базы контрагентов и их сотрудников, формируются портреты по ключевым сегментам, проводятся опросы, оценивается, какая модель мотивации будет приемлема для разных ролей, проверяются гипотезы по поводу механик программы, собирается обратная связь от представителей целевой аудитории.

На этапе проектирования программы разрабатывается детальная механика программы. Прорабатываются система мотивации и сценарии программы, создается правовая и финансово-экономическая модели, разрабатывается план коммуникаций для различных сегментов целевой аудитории, готовится ТЗ на техническое решение. Отдельно отметим задачи, связанные с интеграцией программы в бизнес-процессы компании. Без этого даже самые привлекательные условия не принесут желаемого результата.

Нам нередко задают вопрос: «А где гарантия, что при соблюдении методологии разработки будет достигнут нужный результат?» Естественно, никто не даст 100% гарантии, слишком много факторов влияет на успех программы. Но соблюдение методологии и внимание к деталям радикально увеличивают шансы получить приемлемый результат. Программа лояльности - это инвестиционный проект. Окупаемость инвестиций - результат системной работы, в которой не бывает мелочей.

Вам нужна помощь в разработке или оптимизации программы лояльности B2B? Наши эксперты помогут. Обращайтесь! Часовая консультация - бесплатно.

Сафин Айнур

По одному консалтинговому проекту (B2B-компания, производящая товар и распространяющая его посредством дилеров) необходимо было разработать систему стимуляции сбыта. Как стимуляцию сбыта дилерам, так и от дилеров к конечным клиентам.

Постарался систематизировать информацию по этой теме. То, что получилось решил представить её в виде небольшой статьи. Как говорится, specilally for YOU - специально для своих читателей. Тут только про стимуляцию дилеров.

I. Скидки и бонусы

Уровни.

1. Оперативный - непосредственное стимулирование продаж скидками.

Лучше применять в качестве разовых, ограниченных по времени и ассортиментным позициям акциях. Плюс в том, что краткосрочно повышается сбыт, минус - уменьшается регулярность закупок (увеличивается промежуток между закупками).

На лояльность к компании влияет мало (скорее наоборот - их будут ожидать постоянно, и если скидки не давать, начнут искать того, кто будет их предоставлять).

Также необходимо учесть размер компаний, с которыми вы работаете. Если компания крупная, то менеджеров по закупкам часто могут вознаграждать именно за размеры полученных скидок, а не, например, за эффективность. Т.е. можно попробовать дифференцированно подходить к ценообразованию с самого начала и для таких компаний ставить цену в прайсе на 10% выше рынка и давать закупщикам возможность получить до 15% скидки.

Хотя, конечно, тут встаёт вопрос этичности... Но, главное, необходимо сделать так, чтобы дилеры ни в коем случае не знали о таком диффенцированном подходе и о том, что пока для одних цены повышаются, а для других - остаются неизменными. В случае, если первые узна́ют о вторых, лояльность первых серьезно пошатнётся.

2. Стимуляция регулярности закупок за счёт месячных или квартальных (сезонных) бонусов.

По итогам периода - кассовый депозит в зависимости от объёма. Выплачивается товаром в следующий период. Метод эффективен в сезон и при высокой локальной конкуренции. В межсезонье влияет слабо. На имидже компании сказывается положительно. Для сезона и межсезонья можно использовать разные уровни, от которых рассчитывается скидка или бонус.

Размер скидки или бонуса для того или иного клиента можно менять в зависимости от нескольких условий (условий сотрудничества, формы оплаты, длительности сотрудничества с вами и т.д.). Например, можно сделать накопительные скидки - размер её меняется в зависимости от общего объёма закупок дилером за весь период сотрудничества. Хотя в большинстве случаев объёмные скидки будут оптимальным вариантом.

Для системы скидок или бонусов достаточно 3-5 интервалов, причем, последний должен быть «больше, чем...». Для клиентов, которые работают с вами 1.5-2 года лучше, чтобы первая ступень их системы скидок (с минимальной скидкой, например 1-3%) была равна объёму их закупок за аналогичный период предыдущего года (либо за предыдущий период, но тогда в связи с сезонностью продаж, опять же можно использовать корректирующие коэффициенты).

3. Стратегический - повышение лояльности.

Два варианта.
1-й - ощутимый бонус по итогам года. Выплаты предоставляются товаром равными суммами в течение следующего года.

2-й больше подходит для «старых» дилеров, где директор компании также и ее владелец. По итогам года предоставляется дорогой подарок (в зависимости от суммы бонуса) - турпоездка, круиз по морю, дорогой ноутбук и т.п.

Бонусы по итогам года эффективны ещё и потому, что клиент работает с вами на протяжении всего года и может более гибко подходить к закупкам в тот или иной месяц, не опасаясь потерь общего бонуса.

Вот такие тезисы. Получилось кратко, но кому надо, тому хватит. Есть свои замечания и соображения? - В комментз!

Как разработать эффективный маркетинговый план и качественно его реализовать

Кристофер Райан - генеральный директор компании Fusion Marketing Partners и признанный эксперт в B2B-маркетинге. «Побеждающий B2B-маркетинг» - это учебник по созданию предсказуемого и надёжного маркетингового механизма, созданный на основе двадцатипятилетнего опыта автора и его коллег. В книге подробно описаны основы маркетингового планирования, позиционирования и выработки стратегии, даны советы по организации работы отдела маркетинга, а также рассмотрены различные инструменты и лайфхаки, помогающие успешному продвижению продукта. С разрешения компании SmartReading мы публикуем саммари - «сжатую» версию - бестселлера Кристофера Райана «Побеждающий B2B-маркетинг».

SmartReading – проект сооснователя одного из ведущих российских издательств деловой литературы «Манн, Иванов и Фербер» Михаила Иванова и его партнёров. SmartReading выпускает так называемые саммари – тексты, в сжатой форме излагающие ключевые идеи бестселлеров жанра нон-фикшн. Таким образом, люди, которые по каким-то причинам не могут оперативно прочесть полные версии книг, могут познакомиться с их главными идеями и тезисами. SmartReading использует в своей работе подписную бизнес-модель.

1. Фундамент успеха

1.1. Каким должен быть современный B2B-маркетолог

Для того чтобы не только выжить, но и преуспеть в меняющемся маркетинговом ландшафте, маркетологу необходимо обладать следующими характеристиками:

Уметь прекращать делать то, что неэффективно, болезненно или неприятно . Не стесняйтесь сказать руководству или партнёрам, что длинные отчёты и многочасовые совещания - пустая трата времени, если действительно так считаете (не забывайте об убедительных аргументах). Иногда лучше поменять место работы, чем имитировать бурную деятельность вместо того, чтобы работать на результат. Не работайте с ненадёжными и непродуктивными людьми.

Стремиться к победе, использую все возможности, которые дает B2B маркетинг, вне зависимости от обстоятельств . Даже во время экономического кризиса в каждой отрасли есть победители и побеждённые. Если вы относитесь к себе как к жертве обстоятельств и пытаетесь только «удержаться на плаву» в трудные времена, вы неизбежно проиграете. Только упорная работа и стремление быть лучшим приводит к успеху.

Фокусироваться на одном деле . Когда человек говорит, что ему не по силам та или иная задача, он просто не хочет выходить из зоны комфорта и концентрироваться на непростой проблеме. Автор предлагает жестокий, но действенный способ сконцентрироваться и справиться с самой сложной задачей: скажите себе, что если вы не достигните цели, тот, кого вы любите больше всего на свете, умрёт.

Противостоять стереотипам и мнению большинства . Принято считать, что хорошее знание продвигаемого продукта или услуги - залог успеха. На самом деле понимание желаний, нужд и привычек клиентов намного важнее. Только это понимание поможет создать такое маркетинговое послание, которое побудит клиентов к действию.

Делать то, что нужно, а не только то, что нравится или лучше получается . В сложной ситуации проще оставить всё как есть, но настоящий профессионал делает то, что лучше для дела. Иногда приходится увольнять приятных в общении людей, которые не справляются с работой.

1.2. Семь «грехов», которые не прощает B2B маркетинг

Есть вещи, которые подобны библейским смертным грехам, и маркетологу их нельзя делать ни в коем случае.

Утрачивать объективность по отношению к себе (к своей компании) . Вы должны знать не только свои сильные стороны, но и отдавать себе отчёт, в чём именно вы и ваша компания не сильны и в чем конкуренты вас превосходят. Эффективным инструментом самоанализа (анализа своей компании) является SWOT-анализ: определение сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Быть перфекционистом . Во-первых, маркетинг - это та сфера, в которой невозможно достичь совершенства и всегда есть что улучшить. Во-вторых, перфекционизм босса демотивирует персонал: что бы люди ни делали, начальник недоволен. В-третьих, перфекционизм субъективен: иногда вы не спите ночами, доводя то, что вы делаете, до совершенства, но оказывается, что кто-то делает то же самое лучше вас.

Жить прошлым . Воспоминания о том, как успешно вы использовали какие-то приёмы, инструменты и методы 20, 10 или 5 лет назад, деструктивны. Как отмечает Энди Гроув в своей книге «Выживают только параноики», хорошие маркетологи всегда страдают паранойей, потому что постоянно находятся в поиске того нового, что поможет им обогнать конкурентов.

Пренебрегать подсчётами . Иногда маркетологи забывают, что информация - их лучший друг, и начинают измерять успех своей работы наградами за креативность. Однако именно данные о том, сколько людей было охвачено, сколько откликов получено и как много новых клиентов появилось, делают вашу компанию конкурентоспособной.

Не делать тесты . Чтобы понять, что именно нужно улучшить, необходимо протестировать каждый элемент маркетинговой кампании: целевую аудиторию, акции, СМИ, рекламные тексты, графику рекламной продукции и т. д. Автор советует сделать тестирование частью маркетинговой стратегии и бюджетирования: выделять 90–95% бюджета на то, что уже доказало свою эффективность, а оставшиеся 5–10 % тратить на новые программы, акции, целевую аудиторию.

Быть пассивным . Не существует идеального времени для запуска кампании, выхода на рынок или разработки маркетинговой стратегии. Хороший маркетолог - это агрессивный маркетолог, а лучший опыт и знания приобретаются в процессе работы, а не во время чтения умных книг, размышлений и анализа рынка. Немедленно вставайте из-за стола, выходите из офиса и идите туда, где обитают ваши имеющиеся и потенциальные клиенты.

Фокусироваться на том, что не имеет большого значения . Такие вещи, как отчёты, совещания, красивый дизайн сайта, дружба с коллегами, размер стенда на отраслевой выставке, сами по себе бесполезны. Они «пожирают» ваши основные ресурсы, время и деньги.

На самом деле в работе маркетолога действительно имеют значение:

• количество привлечённых клиентов, впоследствии совершивших продажу;
• найм или аутсорсинг эффективных работников;
• сокращение бесполезных трат времени и денег;
• повторные продажи старым клиентам;
• улучшение конверсии сайта с точки зрения продаж;
• снижение стоимости привлечения клиента;
• увеличение прибыли.

1.3. Сложные вопросы

Перед началом любой маркетинговой кампании полезно ответить на вопросы, касающиеся готовности выхода на рынок. Это поможет понять, насколько компания готова к захвату рынка.

Вопрос 1. В чем заключается Великая идея?

Важно понять, в чём именно заключается уникальность вашего продукта, чем он лучше того, что предлагают конкуренты. Правильное позиционирование намного важнее красивых слоганов, текстов и дизайна.

Вопрос 2. Кто ваша целевая аудитория?

По сути, этот вопрос состоит из двух вопросов:

какие организации и люди будут иметь с нами дело (покупать продукт, пользоваться услугами, вступят в нашу организацию…)?

какие организации и люди не будут иметь с нами дело?

Получив ответы, сконцентрируйте время и деньги на первой группе и забудьте о второй.

Чтобы сузить целевую аудиторию, можно посмотреть на имеющихся клиентов и определить, что между ними общего: к какой индустрии они относятся, к малому, среднему или крупному бизнесу, их местоположение, должность контактного лица, его демографические характеристики (возраст, пол, образование) и т.д.

Вопрос 3. Каковы ваши цели?

Цели - это то, ради чего вы ведёте какую-либо деятельность и тратите деньги, это ваш пункт назначения при разработке стратегии и написании маркетингового плана. Они бывают следующих видов:

Позиционирующие цели - связаны с улучшением восприятия клиентами вашей компании. Подумайте, как лучше информировать клиентов, как превзойти конкурентов в позиционировании. Позиционирующая цель может быть, например, такой: обеспечить информирование существующих клиентов о новых услугах компании через почтовую рассылку.

Вертикальные маркетинговые цели - отражают рост, к которому вы стремитесь. В таких целях всегда фигурируют проценты, числа, суммы денег. «Увеличить долю рынка с 12 до 14% к концу 2017 года» или «Повысить в 2017 году прибыль от продажи бухгалтерских программ больницам и поликлиникам с 500 000 до 600 000 рублей».

Цели, связанные с доходами - не являются компетенцией исключительно специалистов по маркетингу, однако оптимально, если они будут принимать участие в их формулировании наряду со специалистами финансовой службы и отдела продаж. Эти цели стоит максимально конкретизировать с учетом линии продуктов, региона и т.д.: «Обеспечить доход в 10 млн. рублей в год от продажи продукции X в регионе Y».

Цели по определению круга потенциальных клиентов - стоит включить их как в годовые, так и в ежемесячные цели с учетом маркетинговой категории. Выявить потребность в продукте X у работников сферы Y, проживающих в районе Z.

PR-цели - эти цели помогают измерить результативность специалистов по пиару, усилить маркетинговую стратегию и могут включать: позитивные отзывы в прессе, определённое количество публикаций в отраслевых изданиях, выступления спикеров на отраслевых конференциях и позитивные изменения в восприятии вашей компании/продукта постоянными и потенциальными клиентами.

2. B2B маркетинг и планирование

2.1. Маркетинговые исследования

Стандартное маркетинговое исследование состоит из восьми шагов:

• Определение целей исследования: не зная целей, вы не зададите правильные вопросы.
• Поиск вторичных источников информации : публикации результатов исследований, проводимых правительственными организациями, торговыми ассоциациями и некоммерческими организациями - источник полезной информации, не требующий материальных затрат и отнимающий совсем немного времени.
• Определение источников получения информации напрямую : индивидуальные интервью, онлайн-опросы, фокус-группы, телефонные опросы, бумажные анкеты.
• Подготовка выборочного опроса . Если 40% вашей целевой аудитории живет в Сибири, около 40% респондентов должны проживать в Сибири, иначе результаты исследования не будут иметь ценности.
• Составление примерных вопросов, тестирование их на фокус-группе и подготовка окончательного варианта анкеты .
• Сбор информации : чем быстрее вы проведете опрос, тем лучше, потому что любые данные быстро утрачивают актуальность.
• Обработка информаци и: сортировка и организация, для простых проектов можно работать с информацией вручную, но сейчас существует множество возможностей компьютерной обработки данных и их анализа.
• Анализ и составление отчёта : важно выбрать нужную информацию и лаконично её интерпретировать, чем короче и проще отчеты, тем лучше.

2.2. Маркетинговый план

Сегодня всё чаще говорят о том, что успеха в бизнесе добивается тот, кто быстро реагирует на изменение ситуации, а такие «поглотители времени», как , необязательны. Однако успешные маркетологи всегда составляют план, который:

• помогает определить приоритеты, поскольку сейчас существует слишком много маркетинговых методов и средств;
• содержит информацию о последовательности и продолжительности всех действий;
• задаёт направление деятельности через чётко прописанные цели;
• помогает измерить прогресс в достижении целей;
• даёт возможность определить финансово эффективные способы продвижения продукта;
• предоставляет маркетинговой команде сценарий действий и определяет сферу ответственности каждого члена команды;
• экономит время на принятие решений.

Существует множество вариаций маркетинговых планов, вот лишь один из них:

Раздел 1. Пояснительная записка - краткий обзор плана.

Раздел 2. Ситуационный анализ - описание прогресса (регресса, стагнации) вашей компании за прошедший год.

Раздел 3. Основные программы и статьи расходов в текущем году и имеющиеся результаты.

Раздел 4. Маркетинговые цели: позиционирование, вертикальный маркетинг, привлечение клиентов, PR и доходность.

Раздел 5. Креативные стратегии: уникальное торговое предложение, платформы и заголовки.

Раздел 6. Определение рыночной ниши; перечень всех известных сегментов: продукт, отрасль, местоположение, размер компании и др.

Раздел 7. Стратегии продвижения, какие механизмы использовать: онлайн-продвижение, прямой маркетинг, печатные издания, теле- и радиореклама и т. д.

Раздел 8. Прочая маркетинговая деятельность: исследования, торговые ярмарки и всё, что не перечислено в разделе 7.

Раздел 9. Саммари маркетингового бюджета: расходы на каждый пункт плана и общая сумма.

Можно добавить в план раздел «Риски», в котором будут не только перечислены возможные проблемы, но и прописаны алгоритмы действий в той или иной ситуации.

2.3. Оценка успешности маркетинговой кампании

Чтобы понять, насколько успешно работает ваш b2b маркетинг, нужно, во-первых, честно ответить на следующие вопросы:

Есть ли у вас чётко сформулированное ценностное предложение, которое присутствует во всех ваших маркетинговых обращениях и акциях? Могут ли все члены команды в случае необходимости создать на его основе блиц-презентацию?


Принят ли ваш бренд/имидж рынком? Совпадает ли ваш взгляд на продукт/компанию с мнением существующих и потенциальных клиентов?


Существует ли в вашей компании соглашение между подразделениями продаж и маркетинга о количестве потенциальных клиентов, появляющихся благодаря маркетинговой деятельности? Достаточно ли количество привлеченных клиентов для достижения целей по прибыли?


Какой процент потенциальных клиентов, привлеченных вами, в итоге совершает покупку?


Выбираете ли вы правильную целевую аудиторию для конкретной кампании? Ведёте ли вы базу данных потенциальных и реальных клиентов?

Одинаково ли вы успешны на разных стадиях маркетинговой кампании? В чём ваши слабые места?

Следующие показатели также помогают определить успешность маркетинговой деятельности:

• стоимость клиентского запроса;
• процент превращения запросов в потенциальных клиентов;
• процент потенциальных клиентов, которые в итоге приносят прибыль;
• эффективность продаж в зависимости от территории;
• размер среднего чека;
• мнение рынка о вашей компании и продукции;
• узнаваемость вашей торговой марки по сравнению с конкурентами;
• пожизненная ценность клиента.

Недальновидные маркетологи считают основным критерием успешности количество клиентов, совершивших покупку в результате маркетинговой кампании. На самом деле настоящее мастерство маркетолога заключается в превращении человека, однажды совершившего покупку, в постоянного клиента. Прогрессивные организации тратят массу усилий на удержание клиентов, потому что это выгодно. Затраты на маркетинг, направленный на повторную продажу, в 5–10 раз ниже стоимости привлечения нового клиента.

3. Стратегия

3.1. Брендирование и позиционирование

Брендирование и позиционирование направлены на формирование мнения клиентов и потенциальных клиентов о компании и её продуктах. Возможно, потенциальный клиент никогда не слышал о вас и вашей компании. Это неплохо, потому что у вас есть возможность выгодно презентовать себя. Намного сложнее бороться с негативным или неверным представлением о компании и продукте. Однако хуже всего, если потенциальные клиенты знают о вас, но воспринимают вас как «торговца ширпотребом». Во что бы то ни стало нужно убедить их в том, что вы предлагаете нечто особенное.

В B2B маркетинге успешная стратегия брендирования и позиционирования начинается с честных и подробных ответов на следующие вопросы:

• Каков масштаб брендирования (организация, серия продуктов или продукт)?
• Какую рыночную нишу вы бы заняли в идеальном мире, где не важны конкуренты, деньги и время?
• Какова ваша рыночная ниша в настоящий момент? Расспросите сотрудников, клиентов и потенциальных клиентов.
• Какую нишу занимает каждый из ваших конкурентов? Сравните качество, услуги и цены.
• Насколько обосновано позиционирование продукта (компании) с точки зрения положения компании на рынке?
• Не идёт ли стратегия позиционирования товара или услуги вразрез с миссией и принципами компании?
• Это новый продукт или разновидность уже известного товара или услуги? (Покупатель задаёт вопрос: «Что это за продукт?» или интересуется: «А чем эта модель отличается от предыдущей?»)
• Есть ли у вас возможность предложить более низкую цену, чем у конкурента?
• Можете ли вы занять желаемую нишу, с учётом ответов на предыдущие вопросы?

Прежде чем перейти к следующему этапу (созданию творческой платформы), обсудите выгоды и преимущества бренда с финансовой и маркетинговой службами, отделом продаж, разработчиками и подразделением по работе с клиентами. В заключении убедитесь, что брендирование и позиционирование отвечают четырём параметрам:

• Бренд/позиция отличает вас от других.
• Бренд/позиция имеет ясные, убедительные преимущества.
• Бренд/позиция отличается максимальной оригинальностью.
• Бренд/позиция легко воспринимается.

3.2. Создание творческой платформы

До того, как вы займётесь текстами и графикой, нужно уделить время созданию творческой платформы, состоящей из следующих элементов:

• Определение масштаба кампании: какую проблему вы пытаетесь решить.
• Конкретизация основной и второстепенной целевой аудитории.
• Обозначение целей: познакомить с продуктом, привлечь потенциальных покупателей, продать и т.д.
• Составление списка преимуществ товара/услуги.
• Формулировка основной продающей идеи: в чём ваша уникальность и почему ваш продукт захотят купить.
• Представление об альтернативных вариантах, которые могут предложить ваши конкуренты.
• Написание творческой темы: как маркетинговое обращение, история товара/услуги и предложение смогут побудить к совершению действия.
• «Наброски» творческих деталей: какими будут элементы дизайна (использование графики, фотографий, выбор цвета и т. п.).

3.3. Написание результативного текста

О том, как писать сильные тексты, опубликованы десятки книг и сотни статей. Тем не менее не существует универсального алгоритма, следуя которому вы создадите текст, который непременно найдет отклик в душе потенциального клиента. В то же время есть несколько секретов, которые способствуют повышению эффективности копирайтера.

Прежде всего, копирайтер должен быть мастером коммуникации: он должен сделать так, чтобы потенциальный покупатель не только узнал о вашем продукте или компании, но и на 100% точно понял, что написано в тексте. Выплеснуть мысли на бумагу (в текстовый файл) помогает проверенная формула AIDA:

• Attention - привлечение внимания при помощи графики, оригинальных вопросов и т.д.;
• Interest - поддержать интерес, например, рассказав о преимуществах продукта;
• Desire - вызвать желание получить то, что вы предлагаете;
• Action - подтолкнуть к действию (заполнению онлайн-формы, телефонному звонку и т.д.).

Копирайтеру следует помнить о важном правиле: сначала эмоции, потом логика. Если в тексте вы сделаете ставку на перечисление преимуществ продукта, велик риск, что потенциальный покупатель не дочитает текст до конца. Решение о покупке принимается, как правило, на эмоциональном уровне: хочу - не хочу, нравится - не нравится.

Технические характеристики и прочие детали понадобятся позже, для подтверждения правильности выбора.

3.4. Привлекательное предложение

Предложение - это соотношение того, что вы обещаете дать потенциальному покупателю, и того, что он должен дать взамен. Вот 6 критериев эффективного предложения в сфере B2B:

Оно работает , т. е. достигает запланированного результата.

Оно согласуется с позиционированием вашей компании .

Оно достаточно убедительно, чтобы противостоять рынку и предубеждению потребителей . Каждый день люди получают сотни предложений. Вас не услышат, если предложение не будет действительно уникальным .

Оно нацелено на правильную аудиторию . Многое зависит от того, какую должность занимает представитель потенциального клиента. Рядового сотрудника скорее привлечёт предложение, которое может способствовать его продвижению по службе, усилению влияния в подразделении или компании, а также ускорению и упрощению работы. Топ-менеджера вдохновит возможность увеличения продаж и снижения финансовых и временных затрат .

Оно должно быть ориентировано на определённый этап цикла продаж . Информирующие предложения эффективны, когда потенциальный клиент только думает о возможной покупке, а предложения с указанием цены оптимальны в преддверии тендера.

Оно должно требовать немедленного внимания : «Позвоните прямо сейчас и получите выгодное предложение!» В зависимости от поставленных целей, могут быть эффективны разные типы предложений, вот лишь некоторые из них:

Предложение прямой продажи - обмен товара или услуги на деньги, но в современном мире этот тип предложения малоэффективен.

Предложение специальной цены - эффективно в отношении существующих клиентов или потенциальных покупателей, которые уже знакомы с вашим товаром или услугой.

Ознакомительное предложение - специальная цена для новых клиентов; это предложение может сработать для привлечения новых клиентов, но оно рискованно с точки зрения ухудшения отношений с клиентами, которые покупают по более высокой цене.

Предложение особых условий - купите товар прямо сейчас и получите беспроцентную рассрочку на 6 месяцев.

Предложение с особым стимулом - тот, кто совершит быструю покупку, получает бонус (например, «Первые 10 покупателей офисной мебели получат скидку 10%»).

Заключение

Для создания надёжного маркетингового механизма необходимо заложить надёжный фундамент, тщательно спланировать кампанию и разработать ее стратегию.

Эффективный интернет-маркетолог должен: уметь прекращать делать то, что неэффективно, болезненно или неприятно; всегда стремиться к победе, уметь фокусироваться на одном деле, противостоять мнению большинства и устойчивым стереотипам и делать то, что нужно в настоящий момент. Кроме того, ему следует противостоять следующим «грехам»: необъективности по отношению к себе (к своей компании), перфекционизму, искушению жить прошлым, пренебрежению подсчетами, нежеланию проводить тесты, пассивности и отсутствию фокуса на том, что важно.

До запуска маркетинговой компании важно дать ответы на следующие вопросы:

• В чем заключается Великая Идея?
• Кто ваша целевая аудитория?
• Каковы ваши цели?

Этап планирования включает:

Проведение маркетинговых исследований.

Составление маркетингового плана, который помогает определить приоритеты, направление деятельности, последовательность и продолжительность всех действий, а также измеряет прогресс в достижении целей, предлагает способы продвижения продукта, сценарий действий, сферу ответственности каждого члена команды и экономит время.

Определение критериев успешности кампании.

Создание творческой платформы включает: определение масштаба кампании, основной и второстепенной целевой аудитории, целей, составление списка преимуществ продукта, формулирование основной продающей идеи, поиск альтернативных вариантов, которые могут предложить конкуренты, написание творческой темы и обдумывание творческих деталей.

Эффективный текст должен быть абсолютно понятным, привлекающим внимание, поддерживающим интерес, вызывающим желание получить продукт и побуждающим к действию. Он в первую очередь апеллирует к эмоциям, а не к логике.

Результативное предложения в сфере B2B отличает работоспособность, согласованность с позиционированием компании, убедительность, направленность на определённую аудиторию, ориентированность на конкретный этап цикла продаж и способность привлечь внимание.

Увеличение продаж существующим клиентам все чаще становится темой номер один на встречах руководства компаний. От подразделений, ответственных за работу с клиентами, требуют увеличение объема бизнеса, снижение оттока , минимизации затрат на обслуживание.

Смещение фокуса неудивительно. Большинство B2B-рынков достигло своей зрелости, потенциал экстенциального роста за счет привлечения новых клиентов себя исчерпал. И даже на монополистических и олигополистических рынках данный вопрос крайне актуален в свете повышения эффективности бизнеса. Посмотрите на статистику и поймете почему.

• Стоимость привлечения B2B клиентов в 5 раз выше, чем расходы на расширение бизнеса с имеющимися клиентами.
• Прибыльность существующих клиентов выше на 30-40%.
• Снижение оттока на 5% увеличивает прибыль от 25% и выше.

Цифры впечатляющие, но не все так просто. Рост объема повторных продаж – это результат комплексной работы по построению отношений с клиентами. И здесь компании сталкиваются с необходимостью изменений бизнес-процессов, развитием компетенций и внедрения новых инструментов.

Специфика работы с корпоративными клиентами

При работе с корпоративными клиентами есть два типа взаимоотношений – формальные и неформальные. С одной стороны приходится работать с организацией, как системой, где есть процессы, регламенты, критерии, KPI , договорные отношения. С другой стороны на операционном уровне происходит взаимодействие с конкретными сотрудниками с различными потребностями и задачами. Они меняют фронт работ или уходят в декретный отпуск, ошибаются, забывают о договоренностях и могут быть в разном настроении.

Двойственная природа B 2 B -клиентов – это потенциальные возможности и проблемы одновременно. Формальные и неформальные отношения - две стороны одной медали, поэтому по каждому из этих направлений требуется продуманная стратегия работы. Проблемы обязательно появятся, если не уделять должного внимания управлению отношениями с клиентами и их сотрудниками.

Что важно учитывать при работе с корпоративными клиентами и их сотрудниками? Рассмотрим три характерные особенности – краеугольных камня,о которые могут разбиться продажи даже самых лучших продуктов и услуг.

Комплексная модель принятия решений

В зависимости от отрасли и специфики клиента в процесс принятия решения вовлечено различное количество сотрудников. Отсутствие поддержки со стороны хотя бы одного из них может стать причиной срыва сделки или разрыва отношений. При этом должность контактного лица не всегда отражает уровень его влияния на сделку. У лица, принимающего решение, как правило, нет сводного временем на погружение в детали. Поэтому его мнение базируется на заключении подчиненных. Согласно исследованиям Google финальное решение о выборе поставщика в 64% случаев принимается топ-менеджментом и в 24% случаев рядовыми сотрудниками. 81% сотрудников «не топового» уровня влияют на решение о выборе поставщика.

Обычно основные усилия менеджеров по продажам и аккаунт-менеджеров направлены на работу с лицами, принимающими решение. При этом работа с рядовыми сотрудниками ведется гораздо менее активно, хотя эффект от инвестиций в этом направлении может быть значительным.

Несколько уровней влияния

Даже если ваша компания контактирует только с одним сотрудником клиента, с точки зрения построения долгосрочных отношений с данной организацией важно установить контакты с гораздо более широким кругом сотрудников, которые потенциально могут влиять на бизнес с вашей компанией. По интенсивности и частоте взаимодействия этих сотрудников условно можно разделить на три круга.

• Первый круг : Непосредственно представители подразделений-заказчиков, лица принимающие решения.
• Второй круг : Сотрудники, которые взаимодействуют с вашей компании в рамках обеспечивающих функций. Например, сотрудники бухгалтерии.
• Третий круг: Лица, влияющие на решения, например, представители службы безопасности, или сотрудники клиента, которые потенциально интересны вашей компании для развития бизнеса в будущем.

С первым и вторым кругами обычно работают продавцы и сотрудники клиентского сервиса. Третий круг, как правило, остается неохваченным.

Мотивация сотрудников клиентов

Интересы сотрудников клиентов не всегда совпадают с интересами их работодателя. Даже если вы предложите лучшие коммерческие условия, это не значит, что вашу компанию выберут в качестве поставщика. Да, есть формальные закупочные процедуры, если речь идет о крупных сделках. Тем не менее, даже в этом случае роль отношений с лицами принимающие решения носит ключевой характер. Иногда представители заказчика не имеют должной мотивации или попросту забыли про вашу компанию, когда нужно выполнить очередную закупку.

Природа лояльности корпоративных клиентов

Лояльность клиентов на массовом рынке выражается в готовности покупать продукцию компании и рекомендовать ее знакомым и близким. Лояльность B2B-клиентов на 100% укладывается в данное определение с рядом поправок.

Инерция сотрудничества

Долгосрочные отношения с клиентом не всегда свидетельствуют о его лояльности. Возможные причины подобной стабильности - сложность смены поставщика в связи с интеграцией его решений в инфраструктуру, нежелание со стороны сотрудников заказчика инициировать закупочные процедуры, связанные с выбором нового поставщика и т.д. Период между возникновением недовольства и его проявлением может быть достаточно длительным, вплоть до нескольких лет.

Проведение опросов и сбор обратной связи со стороны сотрудников клиентов – самый распространённый способ диагностики удовлетворенности клиентов. Согласно исследованиям Loyalty360.org его используют 26% опрошенных клиентов.

При этом нужно иметь в виду, клиенты не всегда говорят напрямую о своих претензиях или недовольстве даже в случае проведения анонимных опросов. При реализации проектов, направленных на удержание корпоративных клиентов, мы в первую очередь смотрим на финансовые показатели (динамика продаж, количество дополнительных и кросс-продаж, доля закупок у поставщика от общего объема закупок данной продукции (share of wallet)),а также уровень оттока и еще ряд косвенных признаков.

Обратите внимание на одно обстоятельство. Готовность со стороны заказчика конструктивно обсуждать имеющиеся проблемы уже свидетельствует о его лояльности. Это означает, что отношения между компаниями и ее сотрудниками находятся на достаточном высоком уровне, существует взаимное доверие.

Причины лояльности B2B-клиентов

В условиях, когда производители используют схожие производственные процессы и технологии, остается все меньшей различий между продукцией и ценовыми предложениями конкурентов. Высокое качество не гарантирует лояльность клиентов в долгосрочной перспективе, учитывая множество аспектов, влияющих на процесс принятия решения. В подобной ситуации важную роль играют факторы, напрямую не связанные с характеристикой закупаемой продукции.

В разные годы проводились исследования на тему, что же является ключевыми источниками лояльности корпоративных клиентов. Их результаты сводятся к 4 основным причинам:

• Качество продукции и услуг, уровень клиентского сервиса.
• Воспринимаемая ценность продукции\услуги. Реальная и воспринимаемая ценность продукции – две большие разницы. Российские производственные компании за редким исключением практически не инвестируют в формировании правильного восприятия их продукции среди сотрудников клиентов, а зря.
• Репутация бренда. Известность и репутация бренда увеличивает ценность продукции. Здесь также есть психологический аспект. Для лица, принимающего решение, гораздо безопаснее работать с крупным брендом, чем с noname-компанией. Со стороны руководства и проверяющих подразделений возникнет меньше вопросов, почему выбран данный поставщик.
• Доверие – качество отношений между компаниями и ее сотрудниками, особенно на уровне лиц, принимающих решение о покупке. Нередко данный фактор перевешивает все остальные, включая стоимость и качество продукции.

Качество продукции по-прежнему главное условие лояльности клиента. Тем не менее, три остальных фактора зависят от субъективного восприятия образа компании и уровня отношений между сотрудниками. На эти факторы можно успешно влиять. Одним из инструментов вовлечения сотрудников клиентов является программа лояльности B2B.

Программа лояльности B2B

Программы лояльности B2B относительно новый инструмент для работы с корпоративными клиентами. Стимулом для развития подобных программ стало изменение модели принятия решений на B2B-рынках в связи цифровой трансформацией бизнеса .

1. Компании получили возможность сравнивать поставщиков и их предложения . Согласно исследованиям Google 90% B2B-клиентов активно используют интернет для анализа поставщиков и их предложений до объявления закупочных процедур и принятия решения о продлении договорных отношений.

2. Компаниям стало гораздо проще менять поставщиков . Появление новых технологий доставки продукции (облачные сервисы) и упрощение закупочных процедур (электронные торги, B2B‑торговые площадки) радикально изменили правила игры.

Сами по себе продукты и услуги компании перестали быть достаточным условием для лояльности клиентов. B2B программы лояльности позволяют более активно вовлекать клиентов и строить с ними долгосрочные отношения.

Отличительная особенность программ лояльности для корпоративных клиентов – акцент на нематериальную мотивацию и использование косвенного финансового стимулирования. Поэтому они сочетают в себе элементы системы мотивации персонала, программы лояльности B2C и лучших практик в области корпоративного обучения.

Ключевая ошибка, которую совершают при реализации программ лояльности B2B, – слепо копируют модель программы лояльности для физических лиц, пытаясь примерить ее на корпоративных клиентов и их сотрудников. Это приводит к негативной реакции со стороны руководства клиентов и даже разрыву отношений. Более подробная информация о ключевых проблемах реализации программ для юрилических лиц в нашей статье "4 фатальные ошибки при запуске программы лояльности B2B ".

При правильном подходе инвестиции в мотивационные программы для B2B-клиентов начинают окупаться с момента запуска. Как правило, каждая программа является уникальной и слабо масштабируема для реализации в других компаниях. Это обусловлено высоким уровнем ее интеграции в бизнес-процессы компании.

Есть вопросы по управлению лояльностью B2B-клиентов? Наши эксперты помогут. Обращайтесь! Часовая консультация - бесплатно.