Стратегический менеджмент – область науки и практики управления, предназначением которого является обеспечение развития организации в быстроменяющихся условиях внешней среды.

В современных быстроменяющихся социально-политических и экономических условиях перед организацией, действующей на рынке товаров и услуг, стоит задача обеспечения не только выживаемости, но и непрерывного развития, наращивания своего потенциала.

Концепция стратегического менеджмента позволяет организации добиваться поставленных целей в условиях динамичной," изменчивой и неопределенной среды.

Стратегический менеджмент - деятельность по обеспечению реализации целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиям.

Стратегический менеджмент - область научных знаний, охватывающая методологию принятия стратегических решений и способы их практической реализации для достижения целей организации.

В современном понимании стратегический менеджмент – это комплекс стратегических решений, определяющих долгосрочное развитие организации и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменения внешней среды, которое может повлечь за собой необходимость стратегического манёвра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса (рис. 1).

Рисунок 1 – Сущность стратегического менеджмента.

Итак, стратегическое управление - это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует.

Эффективное стратегическое управление должно основываться на определенных принципах.

Принципы стратегического менеджмента - основные правила деятельности организации для достижения поставленных целей. К ним относятся:

1. Единство направления. Организация, действующая в динамичных условиях внешней среды, должна обладать единством целей, интересов и принципов управления.

2. Научность. Применение достижений системного, ситуационного походов, науки о человеческом поведении к управлению и формированию организации для достижения ее целей. Определение на базе научного анализа лучших способов выполнения задач.

3. Выделение доминанты развития. Определение перспективы, которая открывается перед организацией с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии; выделение »а этой основе стратегических зон хозяйствования и стратегических хозяйственных центров. Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) - отдельный сегмент окружения, на который организация имеет (или хочет получить) выход. Стратегический хозяйственный центр (СХЦ) - внутриорганизационная единица, отвечающая за выработку стратегических позиций организации в одной или нескольких зонах хозяйствования.

4. Экономичность и эффективность. Разработка и реализация стратегии организации строится исходя из имеющихся ресурсов и нацелена на превышение результатов над затратами в определенном плановом периоде.

5. Подчиненность личных интересов общим. Интересы, одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами организации.

6. Оптимальные пропорции между централизацией и децентрализацией в зависимости от конкретных условий, обеспечивающие реализацию целей организации, рациональное использование существующего потенциала и восприимчивость к требованиям внешней среды.

7. Мотивация персонала.

8. Разделение труда нацелено на выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при одних и тех же условиях. Это достигается за счет сокращения числа задач, на решение которых должны быть направлены внимание и усилия.

9. Корпоративность обеспечивает гармонизацию интересов всего персонала, а гармония интересов в свою очередь способствует достижению намеченных организацией целей.

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

1. Планирование стратегии. Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование. Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов-условий функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?), величина (насколько существенны будут перемены?). С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.

Введение

1. Сущность и функции стратегического менеджмента

1.1 Сущность стратегического менеджмента

1.1.1 Условия и этапы становления стратегического менеджмента

1.1.2 Отличительные характеристики стратегического менеджмента

1.1.3 Преимущества и ограничения стратегического менеджмента

1.1.4 Этапы процесса стратегического менеджмента

1.2 Функции стратегического менеджмента

2. Стратегический план Санкт-Петербурга по формированию благоприятного хозяйственного климата

2.1 Формирование благоприятного хозяйственного климата

2.2 Механизмы реализации и обновления Стратегического плана

2.3 Ожидаемые результаты реализации Стратегического плана

Заключение

Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

Как академическая дисциплина стратегический менеджмент начал формироваться после выхода книги Ричарда Румелта «Стратегия, структура и результаты» в 1974 году . Следующий важный вклад был сделан Майклом Портером и его книгой «Конкурентная стратегия», которая вышла в 1980 году . Поскольку данная дисциплина молода и охватывает очень сложные процессы современного управления в бизнесе, то не существует однозначного достаточно четкого ее определения. Приведем наиболее распространенные определения.

Стратегический менеджмент – это процесс, посредством которого менеджеры устанавливают долгосрочные направления развития организации, ее специфические цели, развивают стратегии их достижения в свете всех возможных внутренних и внешних обстоятельств и принимают к исполнению выбранный план действий .

Стратегический менеджмент – это процесс формирования целей организации и управления для их достижения .

Стратегический менеджмент – это процесс оценки внешней среды, формулирования организационных целей, принятия решений, их реализация и контроль, сфокусированные на достижение целей в настоящей и будущей внешней среде организации .

1. СУЩНОСТЬ И ФУНКЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Сущность стратегического менеджмента

1.1.1 Условия и этапы становления стратегического менеджмента

Условия возникновения стратегического менеджмента:

Технологические прорывы, требующие прогнозирования новых производственно-технологических возможностей;

Насыщение рынка товаров и услуг, что привело к усилению конкуренции и усложнению запросов потребителей;

Начавшийся процесс глобализации рынков и возникновения транснациональных корпораций, способных воздействовать на рынок вплоть до его раздела.

Этапы становления стратегического менеджмента:

Управление на основе контроля за исполнением. Условием для такого управления является представление о стабильной среде организации на изменение, проявляется после свершения событий (реактивная адаптация).

Управление на основе экстраполяции или долгосрочное планирование (1950-е г.г.). Основывается на выявлении текущих изменений, определенных показателей деятельности предприятия и экстраполяцией выявленных тенденций в будущее. Этот подход наиболее полезен для планирования использования ресурсов в долгосрочной перспективе с учетом, как потенциального роста, так и запланированного сокращения производства.

Управление на основе предвидения изменений или “стратегическое планирование”. Стратегическое планирование позволяет вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии. Этот подход основывается на выявлении тенденций не только экономического развития корпораций, но и внешней среды. Стратегическое планирование опирается на выявленные сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы во внешней среде с учетом тенденций на их изменения.

Управление на основе гибких решений или “стратегический менеджмент”. Помимо прогнозирования изменений во внешней среде “стратегический менеджмент” предусматривает управление стратегическими возможностями и созданием конкурентных преимуществ, необходимых для успеха фирмы в будущем.

1.1.2 Отличительные характеристики стратегического менеджмента

Стратегические решения связаны в основном с внешними, а не внутренними проблемами организации. В менеджменте сам термин “стратегический” означает – “влияющий на отношения между фирмами и окружающей средой”.

Стратегическое управление родилось эволюционно из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. В отличие от долгосрочного планирования при стратегическом планировании и управлении определяется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, а также вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь этих целей.

Стратегический менеджмент предполагает не только адаптацию предприятия к внешней среде, но и направленное воздействие на среду, ее изменение и создание условий для реализации стратегии и достижения целей. Внешняя среда – область стратегических изменений, которые осуществляются в процессе реализации стратегии.

Стратегический менеджмент требует предпринимательского стиля поведения TOP-менеджеров, который характеризуется стремлением к изменениям, предвидением будущих опасностей, поиском новых возможностей и новых управленческих решений и т.д.

Стратегический менеджмент – объединение интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающих связь организации со средой, а также активное включение всех работников в реализацию задач организации, направленную на достижение цели.

Стратегический менеджмент – процесс, который уникален для каждой фирмы.

1.1.3 Преимущества и ограничения стратегического менеджмента

Преимущества стратегического подхода к управлению организацией:

Стратегический менеджмент обеспечивает общее понимание того, для чего функционирует организация и принимаются определенные управленческие решения (это позволяет предать единую направленность деятельности всех подразделений и персонала организации для достижения ее стратегических целей);

Стратегический менеджмент призван обеспечить не текущий успех организации, а ее постоянное развитие в условиях не стабильности внешней среды и жесткой конкуренции;

Стратегический менеджмент позволяет объединить решение руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией;

Стратегический менеджмент обеспечивает возможность оценивать альтернативные варианты использования ресурсов, то есть разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и эффективные проекты;

Стратегический менеджмент создает среду, которая поощряет активное руководство организации, а не пассивное реагирование на изменение ситуации;

В стратегическом менеджменте используются самые новые и прогрессивные разработки.

Недостатки стратегического менеджмента:

Стратегический менеджмент в силу своей сущности не может дать точной и детальной картины будущего, что затрудняет разработку стратегических планов и их реализацию;

Стратегический менеджмент не имеет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач и в конкретных ситуациях. Каждым менеджером стратегический менеджмент понимается и реализуется по-своему, но не каждый обладает стратегическим предвидением;

Требуются огромные усилия, большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляется процесс стратегического управления;

В настоящее время резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения.

1.1.4 Этапы процесса стратегического менеджмента

Этапы стратегического менеджмента:

Анализ среды;

Формирование стратегии;

Реализация стратегии;

Оценка и контроль реализации стратегии.

Анализ среды – считается исходным этапом процесса стратегического управления, так как он обеспечивает основу для определения миссии и целей организации и выработки стратегии. Внешнее окружение – набор переменных, угроз и возможностей, находящихся за пределами предприятия и неподдающиеся краткосрочному контролю со стороны руководства. Внутреннее окружение – набор переменных (силы и слабости), находящихся внутри организации и поддающихся контролю руководства в течение краткосрочного периода.

Формирование стратегии – определение миссии и целей (долгосрочных и краткосрочных). Формирование стратегии – процесс определения миссии и целей организации, а также выбора стратегии достижения этих целей.

Реализация стратегии – процесс, в котором стратегия преобразуется в действия на основе разработанных программ, бюджетов и процедур, а также это – процесс проведения стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка и контроль реализации стратегии – обеспечивает устойчивую обратную связь между реализацией стратегии и целями организации. Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы.

Требования к стратегическому менеджеру

В условиях современной сложной и быстроизменяющейся обстановки, основополагающая роль отводится тем, кто управляет разработкой стратегии, т.е. стратегическим менеджерам. По мнению Э. Враппа (университет Чикаго), наиболее удачливые стратегические менеджеры должны обладать следующими качествами:

– быть хорошо информированными, что предусматривает возможность принятия широкого диапазона управленческих решений на разных уровнях управления. Менеджеры должны создать сеть источников информации в различных частях организации, что даст им возможность оставаться в пределах оперативных реальностей;

– уметь управлять своими временем и энергией, а, следовательно, эффективно распределять и знать, когда надо делегировать ответственность, а когда надо включаться в частные решения;

– быть хорошими политиками, обладать искусством достижения консенсуса на основе своих идей, а не "давить" авторитетом для их продвижения, действовать как член или лидер коалиции, а не как диктатор;

– не должны, как эксперты, "зацикливаться". Изменяющийся мир требует от стратегического менеджера определенной гибкости. Он должен быть готовым к маневру и адаптации к складывающейся обстановке. Это не означает, что фирма должна действовать без определенных целей, но надо быть готовым к их корректировке;

– способствовать продвижению программы в частных направлениях.

Задачи стратегического менеджера

Стратегический менеджер – личность, которая накладывает отпечаток на деятельность организации, на ее главные самостоятельные подразделения. Основная задача стратегического менеджера заключается в обеспечении деятельности организации (сохранении "здоровья" организации) при движении в определенном направлении.

В широком смысле задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Часто стратегических менеджеров называют комплексными менеджерами. Они отличаются от функциональных менеджеров, которые обеспечивают реализацию отдельных функций бизнеса (кадры, снабжение, производство, продажа, обслуживание клиентов, учет), и занимают уникальное положение в компании, управляя организацией в стратегическом смысле.

1.2 Функции стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент - обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей. Самыми главными, перспективными вопросами должен заниматься непосредственно генеральный директор или хозяин фирмы, которому могут помогать референты (штаб). В противном случае ему придется в конце концов уступить место другому лицу, фактически выполняющему данные функции.

Стратегический менеджмент предполагает реализацию следующих функций:

а) определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации;

б) определение средств достижение этих целей;

в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели;

г) разработка соответствующих перспективных планов и программ.

Все виды менеджмента взаимосвязаны. Любой менеджер выполняет административные функции, руководит персоналом, участвует в выборе целей своей деятельности и средств ее достижения. Директор малого предприятия и тем более индивидуальный предприниматель сам выполняет все или большинство функций. Лишь с увеличением размеров фирмы появляется возможность закрепить их за разными сотрудниками или отделами управления. Однако во всех случаях целесообразно различать и анализировать виды менеджмента, поскольку для них характерны особые средства и методы управления, навыки и приемы. Стратегический менеджмент - основа управления предприятием. Установление целей развития и средств их достижения определяет задачи всех видов менеджмента.

2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН САНКТ-ПЕТЕРБУРГА ПО ФОРМИРОВАНИЮ БЛАГОПРИЯТНОГО ХОЗЯЙСТВЕННОГО КЛИМАТА

2.1 Формирование благоприятного хозяйственного климата

Цель 1.1. Ликвидация препятствий для предпринимательской деятельности

Задача 1.1.1. Обеспечить формирование эффективной конкурентной среды

Цель 1.2. Снижение налогового бремени

Задача 1.2.1. Способствовать благоприятному изменению федерального законодательства

Задача 1.2.2. Разработать и принять ряд законов Санкт-Петербурга, обеспечивающих формирование благоприятного налогового климата

Задача 1.2.3. Облегчить налоговое бремя в регионе

Цель 1.3. Формирование рынков недвижимости и реформа градостроительного регулирования

Задача 1.3.1. Способствовать благоприятному изменению федерального законодательства

Задача 1.3.2. Укрепить городскую нормативную базу рынка недвижимости

Задача 1.3.3. Реформировать нормативно-законодательную базу градостроительного регулирования в Санкт-Петербурге

Задача 1.3.4. Укрепить институциональную базу рынка недвижимости и градостроительного регулирования

Задача 1.3.5. Обеспечить безопасность рынка недвижимости

Задача 1.3.6. Разработать новый Генеральный план Санкт-Петербурга

Цель 1.4. Развитие рынка труда, повышение мобильности рабочей силы, создание условий для изменения и повышения квалификации

Задача 1.4.1. Способствовать благоприятному изменению федерального законодательства и законодательства Санкт-Петербурга

Задача 1.4.2. Создание благоприятной информационной среды для функционирования рынка труда

Задача 1.4.3. Создать благоприятные условия для малого бизнеса

Задача 1.4.4. Укрепить систему профессиональной подготовки и переподготовки

Цель 1.5. Переориентация финансовых ресурсов на инвестиции в реальный сектор экономики

Задача 1.5.1. Стимулировать частные вложения в реальный сектор

2.2 Механизмы реализации и обновления Стратегического плана

Специфика избранного подхода к стратегическому планированию состоит в том, что процесс здесь столь же важен, как и результат, этапы разработки и реализации не разделены. Процесс анализа, постановки целей, выработки мер организован так, чтобы привлечь возможно более широкий круг лиц и организаций. Поэтому уже в ходе разработки Стратегический план стал средством достижения согласия по поводу приоритетов развития города. Совещания, семинары, конференции, выставки, проводимые в процессе разработки, - это то место, где могут встречаться представители разных сфер и обсуждать важнейшие городские проблемы. При этом создается поле для переговоров, где вырабатываются мнения и решения по поводу важнейших проектов или направлений деятельности, осуществляемых совместно властями, общественными организациями и бизнесом. План создавался огромным коллективом, состоящим главным образом из представителей тех организаций, которые заинтересованы в реализации мер плана. Этот процесс способствовал кристаллизации идей, установлению контактов, формированию групп исполнителей плана и, несомненно, влиял на принимаемые властями и бизнесом решения, то есть план уже реализуется.

Результатом этапа разработки стало создание организационных структур, которые могут направлять и отслеживать процесс реализации. На политическом уровне это Генеральный Совет и Исполнительный комитет Стратегического плана. На рабочем уровне - это система тематических комиссий и рабочих групп, объединяющих чиновников, бизнесменов, общественных деятелей, занятых реализацией конкретных мер, включенных в план. Под каждую меру создана или создается рабочая группа из представителей организаций, участвующих в реализации.

Поддержание в рабочем состоянии этой системы организационных структур, обеспечивающих контроль за выполнением и обновлением плана, - одно из необходимых условий реализации.

Стратегический план подписан всеми участниками, взявшими на себя моральные обязательства добиваться реализации зафиксированных в нем мер и придерживаться выбранных приоритетов. Сама форма плана, построенного как набор мер, способствует реализации. Меры включались в план как по критерию стратегической значимости и влияния на достижение стратегических целей, так и по критерию конкретности. При отборе были оставлены только те меры, по которым ясен порядок реализации и определены механизмы работы. Каждая мера сопровождается указанием индикатора реализации, то есть показателя, по которому можно судить о выполнении этой меры, а иногда и о ее результативности. По большинству мер не только определены участники, но и выделены ответственные организации - лидеры. Определены 50 приоритетных мер. Тем самым созданы предпосылки для претворения в жизнь намеченных мер.

В реализации плана участвует множество предприятий и организаций, среди которых выделяются два участника - Законодательное Собрание Санкт-Петербурга и Администрация Санкт-Петербурга. Они играют особую роль, выступая лидерами или активными соисполнителями большинства включенных в план мер. Поэтому их участие в реализации Стратегического плана требует специального механизма. Если в целом Стратегический план не является нормативным документом, то сопровождающие его планы действий Администрации и Законодательного Собрания могут и должны стать нормативными для этих организаций.

Для реализации большей части мер Стратегического плана необходимы определенные шаги со стороны Администрации и бюджетные средства. Та часть плана, которая выполняется подразделениями Администрации, выделяется в отдельный "План действий Администрации по реализации Стратегического плана". Исполнение этого плана действий будет обеспечено административными средствами. Предполагается, что аналогичным образом Законодательное собрание на основе плана утверждает и осуществляет свой "План законодательной деятельности по обеспечению реализации мер Стратегического плана". Такие планы позволят увязать стратегические цели и текущую деятельность всех участников Стратегического плана.

С учетом Стратегического плана будут формироваться перспективная городская инвестиционная программа и годовой бюджет. Предполагается, что бюджетной процедурой будет обеспечен порядок, позволяющий при подготовке очередного бюджета города Администрации вносить, а Законодательному
Собранию принимать решения по финансированию мер Стратегического плана.

Предусматривается активная роль Законодательного Собрания в контроле реализации Стратегического плана - включение в процедуру бюджетных слушаний обсуждения хода исполнения Стратегического плана и проведение специальных совместных с Администрацией заседаний по реализации Стратегического плана.

Действенным мог бы быть и общественный контроль - например, ежегодная общегородская конференция с выставкой-отчетом о реализации мер Стратегического плана. Эта конференция может быть включена в программу традиционного Экономического форума.

Содействовать реализации плана будет эффективное использование его текста. Текст существует в трех версиях, каждая из которых, будучи соответствующим образом опубликована, играет свою роль в обеспечении реализации. Краткая презентационная версия служит целям широкой пропаганды плана среди горожан, деловых кругов, потенциальных инвесторов. Она укрепит имидж города и станет дополнительным аргументом в привлечении инвестиций. Базовая версия необходима для более конкретного информирования заинтересованных деловых кругов о приоритетных направлениях развития и для контроля реализации намеченных мер. Полная версия, включающая подробные обоснования, а также конкретные проекты, программы, предложения, конкретизирующие каждую меру, станет рабочим материалом в процессе реализации. Один из способов публикации - размещение текста в сети Интернет на сервере Администрации и на специальном сервере Стратегического плана.

Не нужно забывать и о дополнительных возможностях лоббирования интересов города, связанных с презентацией Стратегического плана на федеральном уровне. Результативность лоббирования, основанного на глубоко проработанном документе, отражающем согласованные и взаимоувязанные позиции, гораздо выше, чем при проталкивании отдельных проектов. Аналогичным образом привлечение и использование средств международной технической помощи и займов будет направляться преимущественно на реализацию мер Стратегического плана.

Намечено, что организационно реализация Стратегического плана обеспечивается следующим образом:

Все меры плана обсуждаются участниками реализации и принимаются на основе консенсуса, план подписывается всеми участниками;

Исполнительный комитет отбирает первоочередные меры и назначает сроки их выполнения, под каждую меру создается рабочая группа и назначается ответственный за реализацию;

Регулярно проводятся заседания Исполнительного комитета плана для контроля хода реализации;

Губернатор утверждает своим распоряжением "План действий Администрации по реализации Стратегического плана";

Законодательное Собрание принимает "План законодательной деятельности по обеспечению реализации мер Стратегического плана";

В бюджетном процессе оговаривается порядок учета Стратегического плана;

На основе Стратегического плана формируется городская инвестиционная программа;

Проводится ежегодная общегородская конференция с отчетом о ходе реализации Стратегического плана.

Финансирование реализации отдельных мер плана происходит в рамках индивидуальных схем. При этом меры, вошедшие в план, при прочих равных условиях пользуются приоритетом при выделении средств городского бюджета, лоббировании привлечения федеральных ресурсов и средств международной технической помощи. Кроме того, включение в Стратегический план определенного проекта служит дополнительным аргументом при привлечении средств частных инвесторов.

К участию в реализации будут привлекаться различные фонды, например, Фонд федеральных и региональных программ, учрежденный Администрацией города.

Для поддержания в рабочем состоянии механизма стратегического партнерства, который обеспечит уточнение плана и контроль его выполнения, требуется относительно небольшое финансирование из бюджетных или других источников.

2.3 Ожидаемые результаты реализации Стратегического плана

Чтобы оценить суммарный эффект от реализации мер, включенных в Стратегический план, необходимо учесть не только прямой непосредственный эффект от каждой меры, но и косвенное влияние происходящих изменений на другие сферы и стороны жизни. Кроме того, нужно оценить и общий системный эффект от реализации всего комплекса мероприятий. Проведенный анализ и экспертная оценка результативности плана позволяют сформулировать следующие основные результаты, достигаемые при реализации плана:

Создание не менее 200 тыс. новых рабочих мест;

Увеличение реальных доходов населения не менее чем на 15%;

Увеличения средней продолжительности жизни на 3 года;

Достижение средней обеспеченности жильем на уровне 20 кв.м на человека при сокращении числа коммунальных квартир, улучшении качества жилья и жилищно-коммунальных услуг;

Повышение доходов бюджета в сопоставимых ценах не менее чем на 20% (за счет роста экономики и собираемости налогов) при повышении эффективности расходования бюджетных средств (за счет реформирования общественных служб, внедрения адресной поддержки нуждающихся, формирования обоснованной инвестиционной программы).

Увеличение бюджета позволит сосредоточить общественные ресурсы на решении важнейших для города социальных проблем и проблем городского хозяйства, модернизации транспортной и инженерной инфраструктуры и за счет этого:

Улучшить транспортную ситуацию, среднее время одной поездки в городе не должно превышать 40 минут;

Улучшить состояние окружающей среды, обеспечить высокое качество питьевой воды, снизить загрязнение атмосферного воздуха, приблизив их к международным экологическим стандартам.

Для достижения этих результатов план предлагает конкретные действия в следующих областях:

Создание в Санкт-Петербурге наиболее благоприятного хозяйственного климата, привлекающего в город средства для развития предприятий во всех отраслях экономики, поддержка малого и среднего предпринимательства;

Помощь петербургским предприятиям в получении федеральных и международных заказов, в продвижении на мировые и российские рынки конкурентоспособной продукции;

Реконструкция порта, аэропорта, Октябрьской железной дороги;

Переключение на Санкт-Петербург дополнительно не менее 20 млн.т грузов из общего объема внешней торговли России, развитие сопутствующих производств;

Реализация высочайшего научно-исследовательского потенциала Санкт-Петербурга, выполнение функций всероссийского центра инноваций и передовых технологий;

Превращение Санкт-Петербурга в центр высшего образования для всех регионов России и стран СНГ, а также ряда развивающихся стран, в крупнейший международный центр обучения русскому языку и культуре;

Создание программ переподготовки и обучения рабочих, инженеров и менеджеров, корректировка программ обучения вузов и средних специальных учебных заведений с учетом спроса, сложившегося на рынке труда;

Укрепление связи науки и производства, внедрение в производство передовых научных технологических и проектных разработок, ориентация прикладной науки на спрос;

Реализация программы превращения Санкт-Петербурга в один из мировых центров культуры, планирование событий культуры мирового класса, привлечение в город гостей, превращение культурных событий в туристский продукт, подготовка к празднованию 300-летия города;

Привлечение в город не менее 3 млн. туристов ежегодно, создание для этого необходимой инфраструктуры, недорогих гостиниц, транспорта, дружелюбной среды, системы указателей и обозначений, информации о городе, укрепление привлекательного образа Санкт-Петербурга в мире, реклама города, привлечение в город молодежи всех стран;

Формирование на базе системы здравоохранения и клинического комплекса Санкт-Петербурга главного медицинского центра Северо-Запада России, а по ряду специализаций - и прилегающих стран Балтийского региона;

Интеграция Санкт-Петербурга в мировую информационную сеть, развитие современных средств связи и информационных систем в образовании, производстве и управлении.

Реализация мер Стратегического плана, связанных с улучшением городской среды и реформированием городских общественных служб, позволит:

Увеличить объемы жилищного строительства в городе за счет более эффективного использования бюджетных средств и повышения платежеспособного спроса (развитие системы жилищного кредитования, снижение стоимости строительства жилья); определить стандарты социального жилья и предоставить его льготным категориям очередников, в том числе с использованием существующего жилищного фонда;

Ликвидировать разрыв линии метро на участке "Пл. Мужества" - "Лесная", ввести до 2003 г. все незавершенные строительством станции, организовать пассажирское движение по внутригородскому железнодорожному кольцу;

Оптимизировать маршрутную сеть общественного транспорта с учетом спроса;

Отремонтировать основные городские магистрали, завершить работы по вводу в действие двух дуговых магистралей для движения грузового транспорта, начать работы по строительству кольцевой дороги вокруг Санкт-Петербурга;

Резко повысить качество услуг в жилищно-коммунальном хозяйстве за счет развития конкуренции в сфере предоставления услуг и контроля со стороны жильцов за условиями соблюдения договора при оплате услуг (включая оценку их количества и качества);

Внедрить новые ресурсо- и энергосберегающие технологии в городском хозяйстве (снизив на 30% потери воды и тепла при подаче их потребителям);

Внедрить систему оплаты услуг по их реальному потреблению;

Ввести государственный контроль за тарифами и условиями подключения к водопроводным, газовым, тепловым и электросетям, стимулировать конкуренцию альтернативных источников для снижения цен на энергию;

Прекратить дорогостоящую практику экстенсивного расползания городской застройки, максимально использовать резервы незастроенных территорий внутри городской черты;

Осуществить мероприятия, направленные на улучшение здоровья населения (улучшение качества водопроводной воды, снижение загрязнения воздуха, завершение строительства канализационного коллектора);

Выплачивать жилищные компенсации и другие виды социальной помощи только лицам с низким уровнем доходов;

Реорганизовать социальную сферу, улучшить работу правоохранительных органов, систем образования, медицинского обслуживания, активизировать социальную работу с молодежью, пенсионерами, инвалидами и другими группами населения, соблюдая принцип социальной справедливости и адресной поддержки нуждающихся.

Оценка затрат, необходимых для реализации выполнения плана, включала полную оценку затрат на реализацию первоочередных мероприятий и оценку затрат на подготовительные этапы по перспективным мероприятиям и проектам. При оценке учитывалась окупаемость и возможные источники финансирования. Детальные данные приведены в информационных картах по каждой мере, включенной в Стратегический план. Суммарные характеристики (на срок до 2003 г.) составили (в ценах после 01.01.98):

15 млрд. рублей бюджетных средств, в том числе 8 млрд. рублей на инвестиции;

12 млрд. рублей из федерального бюджета, в том числе под федеральные программы "Жилище" и "Сохранение и развитие исторического центра г.Санкт-Петербурга";

Не менее 40 млрд. рублей частных инвестиций из различных источников (собственные средства предприятий и сбережения населения);

10 млрд. рублей инвестиций из других источников (внебюджетные фонды, прямые иностранные инвестиции и заимствования, включая евробонды, кредиты МБРР, ЕБРР и других международных организаций).

Разные типы проектов реализуются при разном сочетании общественных и частных средств. Бюджетные средства будут вкладываться прежде всего в социально значимые и долгоокупаемые инфраструктурные проекты. Частные - в коммерчески привлекательные проекты. Заемные международные средства будут использоваться для дополнения финансовых схем разных проектов, главным образом инфраструктурных. Население все в большей мере будет выступать инвестором проектов жилищного строительства.

При всей значимости количественных оценок важнее все же правильно выбранные ориентиры, основное направление движения. Основная направленность Стратегического плана - на социальную справедливость, помощь малоимущим, на содействие производству, создание доходов и рабочих мест, на повышение эффективности бюджетных расходов.

К отбору и обоснованию Стратегического плана были привлечены лучшие силы города: более 300 ведущих предприятий и организаций намерены участвовать в реализации плана, известные экономисты, финансисты, социологи и инженеры, представляющие основные научные организации города, в течение года отбирали меры и расставляли приоритеты, чтобы из множества способов решения проблем выбрать наиболее эффективные в условиях существующих финансовых ограничений.

Стратегический план - это общественное партнерство властей, населения и бизнеса, а значит, и контроль за его выполнением также должен быть общественным. Гласность и открытость в разработке и реализации плана - залог его успеха и соответствия потребностям горожан.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Любой, кто серьезно занимается бизнесом, обязательно видит существенную разницу между теоретическими построениями учебников и пособий и реальной практикой ведения дел. Немногие руководители могут похвастаться, что удачно применили стандартную схему, и не у всех из них дела обстоят так хорошо, как они об этом говорят.

Среди причин диссонанса обычно называются следующие:

Теория представляет собой идеальные модели, обобщающие и систематизирующие основные факторы деятельности, но не учитывающие все факторы;

Теория всегда отстает от практики, поскольку основана на предыдущем опыте деятельности, а время меняет и технологии, и культуру, и политику;

Теории управления разработаны для западного развитого рынка и определенного экономического уровня, в основном для предприятий, прошедших уже этапы выживания и экстенсивного роста.

Современный российский бизнес сегодня имеет достаточно мало общего с «классическим», описанным в доступной у нас американской переводной литературе. "Их" учебники по менеджменту пестрят примерами, где начинающие предприниматели, угадав моду рынка или максимально учитывая запросы потребителей, за 3-5 лет создавали фирмы, входящие в первую тысячу самых процветающих корпораций мира. Если такие фирмы и существуют сегодня в России (за годы перестройки), то они настолько глубоко находятся в тени, что о них неизвестно даже здесь, а не то, что в мире.

Под бизнесом в «классике» понимается, прежде всего, производство, на которое, в принципе, и должна бы опираться экономика. Есть производство и в России. Заводы, ориентированные при социализме на плановую экономику и выпускавшие в ту эпоху процентов на 50 неконкурентоспособную продукцию (благо, не с кем было конкурировать) и процентов на 45 – продукцию оборонную, в современную эпоху извилистого продвижения к рынку потеряли все ориентиры и почти не приобрели возможностей. Исключением можно считать сырьевые отрасли, которые широко используют единственное конкурентное преимущество – демпинговые цены – для обработки зарубежных рынков. Средний завод выглядит сегодня примерно таким образом: оборудование устаревшее, по большей части простаивает; часть складов и офисных помещений сдана; рабочих раз в 5-10 меньше, чем в «лучшие времена», основной контингент предпенсионного возраста; управленческий аппарат в 3-5 раз больше, чем несколько лет назад; ремонт, переоборудование и строительство новых цехов помнят только «старожилы»; завод должен бюджету и своим работникам.

Чтобы картина не была столь пессимистичной, опишем и завод из «высшей» категории: выпускается продукция, пользующаяся спросом у конечного потребителя, готового платить деньги (если есть); «заморожены» только некоторые цеха, предпринимаются попытки установки в ограниченных масштабах нового оборудования (разумеется, в кредит); зарплата и налоги выплачиваются почти регулярно; товарообмен идет, в основном, по бартеру, хотя есть и тенденция к сдвигу в сторону денежных расчетов.

Производство сегодня нельзя назвать главной частью российской экономики. Хотя перекачка сырья на запад и обеспечивает платежеспособность страны в закупке импорта, наиболее быстрыми темпами развивается у нас торговля и сфера услуг. Именно торговля, используя стратегию вертикального роста (или, другими словами, все возможности снижения издержек и обеспечения надежности собственного бизнеса), берет под контроль производство вначале по схемам давальческого сырья, а затем и приобретением в собственность.

Теории и модели управления востребованы сегодня именно этой частью бизнеса, поскольку становится ясно, что только здравый смысл и опыт предыдущей деятельности не обеспечивают еще скорости продвижения, к знанию пройденных дорог неплохо бы добавить карту впередилежащей местности. Тут-то и наступает главное разочарование: оказывается, взять и просто применить «это» нельзя.

Здесь можно занять несколько позиций.

Во-первых, можно решить, что теории разработаны «там» и «для них» и поэтому практической пользы «здесь» принести не могут. Это простое решение. Но надо сказать, что «там» и «для них» применение теорий тоже не столь успешно, как это принято представлять. Если внимательно читать те же пособия и биографии ведущих менеджеров, видим, что на каждый положительный пример внедрения теоретических моделей в практику деятельности приходится, по крайней мере, несколько провалов, не менее эффектных. При всей разработанности теорий на западе, западные фирмы проваливаются с проектами на чужих и собственных рынках ничуть не реже российских, несмотря на обычно лучшую ресурсообеспеченность. "Законы" Мэрфи и Паркинсона появились на западе не случайно.

Во-вторых, можно решить, что теория – это декларация о благих намерениях ведения бизнеса, нечто вроде моральной установки «поступай так», в которую жизнь вносит суровые коррективы. Новички со свежим бизнес-образованием приходят в практику, начиненные теорией, максимализмом и универсальными рецептами, бросаются «лбом на стену» и после одной-двух перевязок останавливаются на «нормальном» уровне сложившихся взаимодействий. Однако именно им удается, хотя и крайне редко, «пробить стену» и вывести фирму на новые рубежи. (Обычно их задор на этом испаряется, и они сами готовы встать новой стеной против любых «теоретических» перемен).

В-третьих, можно подойти к делу с «прагматической» точки зрения и взять от теории только то, что понравилось. Гораздо легче лечить симптомы, чем проблемы (лечить, не вылечить), гораздо проще внедрять что приятно. Можно написать миссию фирмы и должностные инструкции для персонала, приобщившись к мировой практике, повесить все в рамочку и заняться, наконец, проблемой постоянного роста затрат и снижения доли рынка. Как показывает практика, такой подход чрезвычайно широко распространен. Атрибуты и ритуалы теоретических моделей можно встретить чуть ли не в каждой первой фирме, безразлично, отечественной или западной. Природа человека такова, что внешние признаки благополучия котируются у него часто выше, чем суть.

Можно описать еще несколько популярных решений, но лучше будет выразить свое мнение по вопросу взаимоотношений теории и практики в современном российском бизнесе.

Из всего разнообразия стратегий российских предприятий на рынке можно выделить два типа, диаметрально противоположных по целям и основным методам реализации, и все же смыкающихся. Назовем их «Первоначальное накопление капитала» и «Стратегия долгосрочного присутствия». Трудно сказать, в каком процентном отношении разделились приверженцы этих стратегий, известно лишь, что и тех, и других достаточно много. Поскольку нас интересуют фундаментальные связи, попробуем рассмотреть крайние варианты этих стратегий.

Стратегия первоначального накопления капитала:

Нацелена на получение максимума прибыли «сегодня», причем почти любыми способами.

В арсенале наиболее действенных средств: доступ к бюджетным ресурсам в том или ином виде; манипуляции с НДС; реструктуризация долгов с «выкачиванием» ресурсов из промышленных предприятий; прямые неплатежи по обязательствам.

Вся «прибыль» переводится за границу и оседает в банках. Инвестиции в российскую экономику не предусмотрены, за исключением схем «купить-вычистить-продать».

Стратегия долгосрочного присутствия:

Нацелена на стабильный рост бизнеса в определенных направлениях или в определенном стиле.

В арсенале наиболее действенных средств: создание конкурентных преимуществ, неважно, каким способом; выполнение платежных обязательств.

Прибыль частично реинвестируется в собственный бизнес, частично (после краха ГКО) переводится за границу и оседает в банках.

(Стратегию продажи за рубеж всего, что можно продать, и по любым ценам мы не берем в расчет, т.к. она обусловлена понятной целью получения в будущем все большего количества свеженапечатанных рублей все за ту же долларовую сумму, и типична для всех фирм, которые в состоянии добраться до экспортных ресурсов).

Два крайних варианта рассмотренных стратегий выглядят практически несовместимыми, но только до определенного этапа реализации. В современной экономико-правовой ситуации стратегия первоначального накопления капитала вовсе не так быстро исчерпывает внутренний рынок, как можно было предполагать. Обнаруживается, что вопреки «правовым» ожиданиям, привычный арсенал средств еще можно использовать, хотя и с меньшей эффективностью, а накопленный капитал достаточен для действительно масштабного дела (например, покупки рентабельного завода). Здесь и происходит переориентация на долгосрочные цели, которую вынужденно поддерживает участие накопленного капитала в «производственном» бизнесе. Вдруг возникает необходимость в упорядоченном и эффективном управлении крупным предприятием. Практически, фирма оказывается на этапе начала реализации стратегии долгосрочного присутствия, с капиталом, но без опыта работы на рынке и с отрицательной репутацией.

Если проследить, куда выводит вторая стратегия, можно отметить момент кризиса 98 года, когда крупные фирмы данного толка были поставлены перед дилеммой: сохранить репутацию или деньги. Сберечь то и другое было невозможно, т.к. на относительно развитом рынке дебиторская задолженность исчислялась в рублях со сроками платежа в 2-3 месяца, а кредиторская – в долларах. Мелкие фирмы вообще не имели такой дилеммы, т.к. расплатиться при изменении курса в три раза за три месяца для них не представлялось возможным. (Здесь не берутся в расчет посреднические операции, в которых задействовано едва ли не большинство мелких фирм. В этих операциях валюта дебиторской и кредиторской задолженности если и не совпадает, то лишь по халатности руководителей). Ту часть фирм, которая выбрала деньги, можно считать примкнувшей к стратегии накопления капитала. Остальные оказались на изменившемся рынке с девальвированным опытом и прочной репутацией, но без денег.

Представленная картина, возможно, неприглядна. В таком случае можно сформулировать другими словами. В современном российском бизнесе присутствует два основных типа стратегий – ориентированных на накопление капитала, и ориентированных на долгосрочное присутствие на рынке. Для обоих типов на разных этапах их реализации становятся актуальными вопросы управления сложной структурой и эффективной обработки рынка – вопросы внедрения изменений.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Thompson A. Jr., Strickland III A. J. Strategic Management: Concepts and Cases. 3rd ed. Plano, Tex: Business Publications, 1984

2. Акофф Р. - Планирование будущего корпорации – М., 1985.

3. Ансофф И. - Стратегическое управление - М.: Экономика, 1989.

4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб: Издательство "Питер", 1999.

5. Бандурин А.В., Чуб Б.А., Стратегический менеджмент организации: М., «Маркетинг-Микс», 2002.

6. В.А. Гончарук. Развитие предприятия: М., «Дело». 2000.

7. Виханский О.С. - Стратегическое управление - М.: Гардарики, 2003.

8. Виханский О.С. Наумов А.И. - Менеджмент - М.: Гардарики, 2003.

9. Герчикова И.Н. Менеджмент: Уч-к.-2-е изд., перераб. и доп.-М.: Изд-во Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.-С.167-187.

10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.-М.: Изд-во “Дело”, 1992..-С.255-287.

11. Уткин Э.А. Курс менеджмента: Уч-к для Вузов. -М.: Изд-во “Зерцало”, 1998.-С.188-254.

См.: Rumelt R.P. Strategy, Stracture, and Economic Performance, Cambridge, MA: Harvard University, 1974.

См.: Porter M. Competitive Strategy, New-York, Free Press, 1980.

См.: Grant R.M. Contemporary Strategy Analysis. Cambridge, MA: Basil Blackwell.

См.: Hatten K.J., Hatten M.L. Effective Strategic Management, Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall, 1988.

См.: Smith G.D., Arnold D.R., Bizzel B.G. Business Strategy and Policy. Boston, houghton Miffin, 1988.

С тратегический менеджмент - теория и практика обеспечения конкурентоспособности и эффективности решений путем разработки стратегии организации при возложении ответственности за эту работу на ее руководителей. Стратегии могут быть обоснованными только в случае применения к их разработке научных подходов, методов системного анализа, прогнозирования и оптимизации.

Д ля выработки конкурентоспособных стратегических решений следует к процессу их разработки применять системный, комплексный, интеграционный, маркетинговый, функциональный, динамический, воспроизводственный, процессный, нормативный, оптимизационный, административный, поведенческий, ситуационный и другие подходы.

Итак, объекты, с которыми имеет дело стратегический менеджмент, это организации, т.е. прежде всего предприятия. Любые предприятия независимо от их отраслевой принадлежности и характера бизнеса, которым они занимаются. Возникает вопрос: существует ли стратегический менеджмент на мелких предприятиях? И да и нет. Каждый солдат, как известно, носит в своем ранце маршальский жезл, и владелец скобяной лавки тоже мечтает стать хозяином транснациональной торговой фирмы. В этом смысле он также ставит перед собой стратегические цели.

Однако стратегические управление это не просто масштабные долгосрочные цели и стремление их достичь.

Это область специальных научных знаний, методов анализа и принятия решений, приемов работы с персоналом организации и воздействия на окружающую среду – конъюнктуру рынка, партнеров и конкурентов.

Использование технического инструментария стратегического менеджмента требует найма высококвалифицированных специалистов, затрат на электронное оборудование и оплату рабочего времени. Понятно, что позволить себе такие затраты может, как правило, только крупное предприятие, которое получает хорошие прибыли и уверенно смотрит в будущее.

Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Предметом стратегического управления являются:

1. Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.

2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.

3. Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

«Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации.»

Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий.

Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.

Стратегический менеджмент (СМ) – управленческая практика, (наука, искусство), направленная на достижение долгосрочных целей организации в условиях сложной, нестабильной, постоянно меняющейся среды.

Стратегический менеджмент – система управления организацией, в рамках которой осуществляется комплекс работ профессиональной деятельности, руководителей по стратегическому анализу, разработке, реализации и контролю за осуществлением стратегии организации.

Стратегический менеджмент – область управления организацией, связанная с разработкой и реализацией ключевых и необратимых решений, определяющих будущую эффективность организации и основанных на комплексном анализе среды.

Стратегический менеджмент - область науки и практики управления, предназначением которого является обеспечение развития организаций в быстроменяющихся условиях внешней среды.

По своему содержанию стратегическое управление охватывает всю деятельность организации в той мере, в которой рассматриваемая область деятельности вносит вклад в достижение общего успеха. Так большое внимание в стратегическом управлении уделяют маркетингу, финансам, инновациям, управлению персоналом, технологии, интеграции (хоз. связи). Поскольку стратегический менеджмент охватывает различные сферы деятельности предприятия, одной из его ключевых задач является согласование, объединение, взаимосвязь различных управлений в деятельности предприятия.

Как отмечают специалисты в области стратегического менеджмента В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова, его сущность заключается в ответе на три важнейших вопроса:

1) в каком положении предприятие находится в настоящее время;

2) в каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет;

3) каким способом достигнуть желаемого положения? (рис. 1.1).

Для решения первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Прежде чем решать, куда двигаться дальше, менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, и ответить на первый из поставленных выше вопросов, для чего необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.

Рисунок 1.1 - Сущность стратегического менеджмента

Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее.

Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить.

Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию.

По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия.

Стратегический менеджмент определяется как комплекс стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, а также конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения, к числу которых можно отнести:

Реконструкцию предприятия;

Внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);

Организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

Выход на новые рынки сбыта;

Приобретение, слияние предприятий и т. д.

Стратегическое управление - это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует.

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основные из них:

Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.

Целенаправленность стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем.

Гибкость стратегического управления. Подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы.

Единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов.

Создание необходимых условий для реализации стратегии. Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т.е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

В каком положении предприятие находится в настоящее время?

В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.

Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить.

Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

И. Ансофф рекомендует рассматривать стратегическое управление как состоящее из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени. Таким образом, стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии – это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией.

Отличия стратегического менеджмента от стратегического планирования помимо того, что они связаны с процессом реализации стратегии, определяются еще несколькими важными факторами:

Информационное наполнение – в стратегическом менеджменте увеличивается мера неопределенности внешней среды при одновременном ослаблении сигналов об изменениях и, следовательно, уменьшается информационное наполнение системы управления. Это ведет к развитию более чувствительных систем информационного наблюдения за внешней средой;

Появление стратегических неожиданностей типа секвестирования российского бюджета, которые вынуждают принимать стратегические решения вне циклов планирования, т.е. стратегический менеджмент характеризуется быстрой реакцией на изменения внешней среды внутри плановых периодов. Для улавливания таких неожиданностей создаются системы сбора, анализа информации и принятия стратегических решений в реальном масштабе времени (система on-line);

Реакция стратегического менеджмента на внешние изменения является двойственной: долговременной и оперативной одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная – реализуется вне планового цикла в реальном режиме времени;

В стратегическом менеджменте внешняя среда не рассматривается как нечто данное и неизменное, к чему фирма должна адаптироваться. Скорее рассматриваются способы и стратегии изменения внешнего окружения;

Стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления, т.е. предполагает составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а также усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе времени.

Другое определение стратегического менеджмента – это деятельность по обеспечению реализации целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним изменениям.