Как эффективно организовать работу штатных и внештатных сотрудников? Организация работы персонала

В бизнесе, где задействованы наемные работники, необходима грамотная , без которой невозможны нормальное .

Любая организация работы подчиненных включает обязательные составные элементы.

Толковому руководителю необходимо выработать навыки постановки задач, для чего, в свою очередь, нужно:

• разработка последовательных объективных требований к деятельности компании в целом и выполнению должностных функций, обязанностей каждым сотрудником в отдельности;
• правильное, рациональное распределение задач. Здесь должно соблюдаться требование соразмерности объема задачи реальных возможностей работника, а также степени сложности заданий и уровня профессионализма, знаний,
  квалификации сотрудника;
• должны разрабатываться правила, форматы постановки целей, задач. Ведь от правильности постановки целей, задач, их понятности работнику напрямую зависит и скорость, качество их исполнения.

• составление персональных планов действий (мероприятий) для сотрудников. Внутренние должностные инструкции, персональные трудовые обязанности тоже соотносятся с подобной деятельностью;
• разработка форматов планирования. Общие планы для предприятий должны иметь определенную оптимальную форму, подходящую для эффективного руководства, функционирования компании;
• согласование разработанных планов с подчиненными. Планы должны быть не только донесены до всех работников, но и согласованы с ними, потому ч то на практике бывают ситуации, когда руководитель не учел при их составлении определенных фактов, а работник может указать на них. Ведь именно ему в конечном итоге предстоит выполнять предусмотренные этим планом задачи.

Безусловно, одним из основных пунктов является подчиненных, который включает:

• предметы (объекты) контроля, определяющие, что и когда в деятельности фирмы, подчиненных нужно контролировать;
• форматы возможного контроля: текущий, итоговый;
• способы доступной реализации контроля, помогающие реализовать методичность, последовательность в контроле;
• проводимое периодически оценочное собеседование также является методом регулярной оценки деятельности, продвижения работников в его профессиональном развитии.

Еще один пункт, который содержит организация работы подчиненных , — обсуждение полученных результатов, среди них:

• , по результатам контроля. Руководитель должен идти на прямой контакт с подчиненными, обсуждать с ними их достижения (как минусы, так и плюсы).

Положительные результаты должны обязательно поощряться. Отрицательные, если в них явно присутствует халатность, недобросовестность работника – должны наказываться;

• руководитель должен уметь грамотно обсуждать со своими сотрудниками результаты их труда, деятельности компании в целом.

При этом недопустимы переход на личности, эмоциональное общение, повышение голоса, оскорбление, унижение достоинства подчиненных.

Все должно быть объяснено в вежливой, лаконичной, доступной форме. Если вы планируете наказать сотрудников за их нерадивость, то сделайте это с помощью материальных взысканий (штрафов).

Кроме того, организация работы подчиненных может включать делегирование полномочий сотрудникам (передачу части своих полномочий работникам). Так, например, промежуточная оценка деятельности, результативности работы может быть возложена на одного из подчиненных.

Управленческий труд требует очень тщательного подхода в организации работы. Почему это необходимо и как реализуется? – Правильная организация работы позволяет Вам рационально расходовать жизненную энергию для организации и иметь её запасы, чтобы радоваться жизни, в полной мере использовать возможности, которые обусловлены финансовым успехом. Что такое правильная организация работы? – Правильная организация работы, начинается с правильной организации рабочего места и культуры общения, культуры переговоров, умения сосредоточиться на главном, отсеять ненужное и много ещё простых, но важных правил. И если Вы правильно организуете рабочий процесс, то будете работать с удовольствием, иметь возможность полноценно отдыхать, иметь разносторонние интересы, если же у Вас не будет правильной организации работы, тогда, и скорее всего, в связи с непомерным грузом множества нерешённых проблем, пределом Ваших мечтаний, будет желание добраться до постели, чтобы расслабиться и забыть о тяжёлом трудовом дне.

Почему так категорично? – Для иллюстрации рассмотрим некоторые примеры из жизни, мнения и заблуждения об управляющих всех уровней и как это связано с правильной организацией работы. Например, рабочие, которые трудятся физически, в большинстве своём уверены, что эта работа очень лёгкая и простая – включил кондиционер, сиди в кресле и отвечай на звонки. Некоторые из них, поднатужившись и получив высшее образование, с таким убеждением переходят на офисную работу и если у них нет системного подхода к организации работы, их ждёт глубокое разочарование. Если ранее, работая физически на свежем воздухе, укрепляя мышцы и нервную систему, они приходя домой чувствовали лишь физическую усталость, то после офисной «текучки», они чувствовали себя опустошенными, изнурёнными. Об этом свидетельствуют многие, сменившие физический труд на умственный, офисный, констатируя лишь факт и не говоря или не зная в чём причина, а причина этого – неправильная организация работы.

Как выглядит обычный рабочий день руководителя, ТОП-менеджера? – Постоянные телефонные звонки, почта и сообщения с множеством проблем, необходимость принятия сложных, быстрых решений, очередь в приёмной – партнёры с деловыми предложениями, подчинённые – с проблемами. А ещё планёрки, совещания, вызовы «на ковёр». И если этот процесс пустить на самотёк, то без правильной организации работы многие проблемы не получат должного разрешения, будут накапливаться долги в делах, которые придётся решать за счёт личного времени. Физический труд на производстве регламентируется множеством инструкций, правил, законов, контролируется службами охраны труда, комиссиями, комитетами всех уровней, т.е. охрана труда, техника безопасности организуется на государственном уровне.

«И это правильно, и иначе быть не может», как любил говаривать Михал Сергеич, неправильно то, что такой подход к умственному труду практически отсутствует. Ваша техника безопасности, как руководителя – это системная организация работы. Рассмотрим это на конкретных примерах. Организация работы начинается с выбора, обустройства офиса, рабочего места. Каков главный критерий? – Создание максимально комфортных условий для труда, без излишеств, вычурности, т.к. антиквариат, предметы искусства, которые требуют дополнительной охраны, бережного обращения, осложняют Вашу жизнь, снижают концентрацию внимания на работе. Образно говоря, набор эксклюзивной мебели никак не поможет Вам избежать краха в делах, а можно заработать миллионы сидя за столом производства местной мебельной артели.

Заранее спланируйте расположение Вашего рабочего места, чтобы максимально исключить неудобства, которые отрицательно влияют на Ваше эмоциональное состояние, снижают возможности правильной организации работы. Приведу перечень дополнительных факторов, от которых зависит эффективность организации работы:

Если есть возможность самостоятельно определиться с планировкой офиса (на стадии строительства или реконструкции), заранее составьте список необходимого оборудования, мебели (даже под планируемые закупки), предусмотрите для этого необходимое пространство, определитесь с прокладкой коммуникаций, расстановкой и подключением оборудования, расположением основных и вспомогательных помещений;

Качественное освещение способствует комфорту, а следовательно Вы сможете подойти к организации работы более взвешено, но если рабочее место расположено рядом с окном, необходимо избегать прямых солнечных лучей, сквозняков, а если Вам не хватает окна рядом с рабочим местом – повесьте там яркие занавески или картину с хорошим пейзажем;

Избегайте расположения Вашего кабинета рядом с туалетом, радом с источниками шума.

Ведение бизнеса предполагает многочисленные деловые связи, контакты и это направление требует определённой жёсткости в организации работы по развитию делового сотрудничества. Если Вы позволите втянуть себя в рассмотрение сомнительных предложений, то потеряете много времени и нервов. А начинается это всё с единственного вежливого ответа. Разработайте систему и аргументированную стратегию ответов, выработайте привычку неукоснительно придерживаться её, чтобы не вовлечь себя в бесконечные переговоры и совещания, т.е. учитесь говорить твёрдое «нет».

Ещё одним препятсвием к правильной организации работы, может послужить непродуктивное использование времени. – Договариваться о встрече или переговорах «после обеда, утром». В итоге 5-6 часов проходит в бесполезном ожидании, без пользы, внося в процесс организации работы сумятицу, беспорядок. Рекомендация очевидна – договариваться надо «чисто конкретно», с указанием точного времени, можно без секунд:)

Давайте более подробно рассмотрим оду из немаловажных составляющих правильной организации работы, как культура телефонных переговоров, т.к. её низкий уровень выливается в потерю рабочего времени на уровне 25-30% и это самый большой показатель из всех факторов, снижающих эффективность организации работы. Неумение подготовиться к телефонному разговору, чётко формулировать свои мысли, дорожить своим временем и временем собеседника, также негативно отражается на вашем имидже, репутации Вашего предприятия. К примеру, в фирмах с высокими требованиями к организации работы непременно уволят сотрудника, который не в состоянии решить проблемы или найти приемлемое решение за 2-3 минуты телефонного разговора. Из этого следует, что телефонный разговор должен быть кратким.

Вот некоторые правила организации работы в части общения по телефону в офисе:

Снимайте трубку после второго-третьего звукового сигнала телефона – ждать никто не любит;
сняв трубку, представьтесь, человек звонящий Вам, вправе знать с кем говорит, кроме того, это вносит в разговор элемент доверительности. Слова «алло, слушаю» – нейтральны, неинформативны;
не используйте для заметок клочки бумаги, листки – используйте для этого специальный блокнот;
следите за тем, чтобы Ваши вопросы собеседнику не превратились в допрос: «Кто такой, что нужно?»;
не «отфутболивайте» проблему: «Не мой вопрос, этого не может быть, Вы ошиблись». Помогите человеку разобраться и он будет чувствовать себя должником, а это уже возможность новых контактов, более эффективная организация работы.

Никогда не отвечайте на вопрос фразой «Я не знаю», гораздо эффективней с точки зрения правильной организации работы: «Интересный, неожиданный вопрос, позвольте я уточню». Ваша работа – знать, не подрывайте доверия к своей фирме.

Не отказывайте клиенту или контрагенту «рубанув с плеча» - он уйдёт к конкуренту, гораздо продуктивней взять время на обдумывание вариантов сотрудничества – Ваш бизнес от этого только выиграет, подтвердив, что в организации работы мелочей не бывает.

Никогда не произносите слово «нет» в начале ответа – это очень осложняет решение проблемы. Для отказа в чём-то, выражая несогласие, всегда пытайтесь подобрать менее конфликтный вариант. К примеру: «У нас нет возможности…, но мы готовы…», Ваша организация работы с таким подходом будет более продуктивной.

Если к Вам обращается клиент, избегайте формулировки: «Вы должны…», как правило он Вам ничего не должен, поэтому подбирайте не столь категоричные ответы: «Более приемлемо было бы…, Вам больше подходит…» – это будет более правильное общение с клиентом в контексте правильной организации работы в офисе.

Если Вы ведёте личную беседу с кем-то из посетителей, не отдавайте предпочтение позвонившему по телефону, если уровень проблемы или суть вопроса значительно не превышает сути беседы – это граничит с неуважением. А если организация работы в Вашей фирме находится на должном уровне, то Ваш секретарь должен иметь квалификацию, позволяющую решать эту проблему самостоятельно.

Будет правильно, если разговор заканчивает позвонивший, принявшему звонок не рекомендуется демонстрировать своё нетерпение при условии, что этот разговор не выходит за рамки целесообразности, как по содержательности, так и по продолжительности. Чтобы не обидеть не в меру разговорчивого собеседника и закончить разговор деликатно, разработайте и неукоснительно придерживайтесь стратегии вежливого выхода из нежелательного разговора. Есть много вариантов, но универсальная рекомендация может быть такова – в первой части фразы Вы всячески подчёркивайте значимость этой темы, профессионализм собеседника, а вторая – это большое сожаление, что Вы не можете продолжить столь содержательную беседу из-за неотложных дел, обстоятельств (вариантов много).

Организация работы, её эффективность во многом зависит от Вашего умения корректно пресекать посягательства на Ваше время. По большому счёту – это самый пагубный вид воровства, т.к. украденные у Вас деньги можно как-то вернуть, а украденное время – никогда. Помните это. Я, например, испытываю нечто подобное физическому дискомфорту, когда меня пытаются втянуть в пустопорожнюю болтовню или излагают суть вопроса, предваряя его фразой такого типа: «Когда ещё по Земле ходили мамонты..., я физически ощущаю, что бездарно расходуются минуты, секунды, просто вычёркиваются из жизни, поэтому я задаю наводящие вопросы, вежливо, ненавязчиво перехожу к интересующей меня теме – как правило, собеседник вспоминает, что и у него схожие интересы. С пониманием, без обид договариваемся.

Организация работы невозможна без её планирования. Это относится и к телефонному общению. Никогда не снимайте трубку детально не продумав, а в особо важных, сложных случаях – не составив тезисный план предстоящего разговора.

Утверждение, что план работы на день – это обязательная составляющая эффективной организации работы, может показаться спорным – есть люди, которым, якобы, это совершенно не подходит, обстоятельства и ситуации часто меняются и т.д. К сожалению, в этом вопросе компромисс невозможен – должен быть план по организации работы на день, если Вы хотите избежать непродуктивных потерь времени, лишней работы. План работы на день – это не жёсткая структура не позволяющая адекватно реагировать на изменения внешних и внутренних факторов. Наоборот план организации работы на день – это способ, дающий возможность ориентироваться в тенденциях, направлениях меняющихся событий, обстоятельств.

План по организации работы на день, обязательно должен быть в письменном виде (на бумажном бланке, блокноте, ноутбуке). В обязательном порядке просматривайте его регулярно в течение дня. На это потребуется несколько минут, но Вы получите возможность контролировать, управлять рабочим процессом, правильно определиться с приоритетами, ничего не забывать, вносить необходимые корректировки. План организации работы на день Вы должны составлять с учётом приоритетности каждой новой задачи, для чего необходимо оценить каждую задачу с точки зрения срочности и важности. Исходя из личного опыта, могу порекомендовать следующую градацию приоритетности задач:

1.) Важные и срочные.
2.) Важные, не срочные.
3.) Срочные, не важные.

4.) Не срочные, не важные.

Эффективная организация работы – это умение выделить главные направления, задачи, сосредоточив на них максимум усилий, вместо их распыления на множество рядовых задач. Эта рекомендация вытекает из правила Парето, которое гласит, что 80% успешных результатов продуцируются приложением 20% усилий.

Теперь давайте рассмотрим системный подход, который поможет Вам справиться с большими объёмами информации, избежать стрессов, снижения эффективности Вашего труда. Ключ к этому – правильная организация работы с документами. Прежде всего, необходимо разделить поступающую информацию по уровню ценности, например: важная, срочная, дополнительная. Правильная организация работы в этом случае состоит в том, чтобы Ваши усилия были сосредоточены на главных направлениях. Поручите секретарю или помощнику просматривать все документы и не передавать Вам те из них, которые могут быть рассмотрены в обычном порядке Вашими подчинёнными. Не раздавайте безосновательно свои визитки, чтобы сократить поток «макулатуры», исключите себя из списка рассылки внутренних документов, которые не имеют отношения к Вашим обязанностям, но снижают эффективность организации работы.

Принятие решений – это творческий процесс для каждого руководителя и в практическом плане, его завершение означает, что это всего лишь начало организации работы по реализации принятого решения. Для принятия решения Вам необходимо определиться с ответами на следующие вопросы: зачем принимается именно это решение, каких целей хочу добиться, обладаю ли я необходимой информацией для его принятия и организации работы по исполнению, каковы затраты денег и времени, каковы варианты принимаемого решения?

– Всегда возникает соблазн рассматривать самый привлекательный на первый взгляд вариант и Ваше внимание фиксируется только на нём, в ущерб другим возможностям. Не торопитесь, проанализируйте все варианты, чтобы затем не вносить коррективы на стадии организации работы по выполнению решения. Даже самые блестящие решения могут быть провалены, если Вы не передадите свою убеждённость исполнителям. Основные принципы организации работы по эффективному убеждению, привлечению сторонников, состоит в том, что Вы должны делать это с учётом точки зрения аудитории, установив атмосферу доверия путём изложения анализа и чёткого плана реализации решения, особо подчеркнув выгоды от будущих результатов.

О совещаниях, которые созываются по любому поводу, не принося видимого эффекта, а потери времени при этом огромны, сказано и написано много, а если есть потери времени, то есть и возможности совершенствования организации работы. Почему некоторые люди весьма охотно посещают совещания? – Это, якобы, своеобразное признание их значимости, сопричастность с «верхним уровнем», это возможность произвести впечатление на руководство, коллег, совещания как бы ограждают Вас от скопившихся проблем, телефонных звонков, т.е. совещания – это атмосфера относительной недоступности. Что мы получаем в результате проведения совещаний? – Обмен информацией, мнениями, анализ и продвижение различных идей, необходимость мотивации сотрудников.

Рассматривая перспективу созыва совещания, всегда попытайтесь ответить на вопрос – каков будет конечный результат? – Ведь уже давно известны более эффективные методы организации работы по доведению информации, обмену мнениями, а на совещаниях, как правило, все слушают, а говорят первые лица. Творческие совещания, «мозговая атака» тоже не всегда эффективней индивидуального творчества – об этом свидетельствуют последние исследования. Совещания по целевой мотивации коллектива зачастую проигрывают, когда ставка делается на индивидуальное наставничество, обучение.

Почему так нужна чёткая организация работы офиса? – Она даёт возможность отвоевать у текучки и хаоса 2-3 часа для творческой работы, саморазвития, отдыха, т.е., образно говоря, в Ваших сутках будет не 24 часа, а 26-27 часов.

Не воспринимайте эту статью как готовую инструкцию по организации работы офиса. Это всего лишь материал, в котором излагается суть проблемы, отдельные её направления, пути решения. Многовариантность и объём познания Вами этой темы огромный и зависят они от Вашего личного опыта, уровня знаний во многих областях, начиная с менеджмента и заканчивая психологией.

генеральный директор

Хорошее управление состоит в том,чтобы показывать средним людям, как сделать работу превосходных людей

Джон Рокфеллер

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям, сотрудникам

Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего

Собственникам и топ-менеджерам - познакомиться с принципами регулярного менеджмента и смыслом каждого из них. Организовать внедрение упрощённого порядка в своей компании.

Руководителям среднего звена, сотрудникам, специалистам - изучить принципы регулярного менеджмента и понять, как они применяются на практике в повседневной работе.

Час, когда от хаоса и бардака в компании устали все!

Рано или поздно в любой компании наступает момент, когда бардак, хаос и дезорганизация в работе, необязательность в выполнении поручений, функций и обязанностей, начинает нестерпимо раздражать всех: и собственника, и топ-менеджеров, и добросовестных руководителей среднего звена со специалистами.

Во многих компаниях периодически принимают решение “Делать всё по-другому с понедельника”. Но неизменно сталкиваются с круговой порукой: “Сотрудник сделал неправильно важную задачу, так как руководитель не сформулировал подробно требования”. “Руководитель не сформировал требования, так как маркетолог поздно выслал аналитическую справку за последний месяц, и увидев, что сотрудник взял задачу в работу, посчитал, что данных для него достаточно”. “С маркетологом устроил незапланированное утреннее совещание длительностью 4 часа собственник”. “Собственник был вынужден беседовать с маркетологом, так как сотрудником (смотри первое предложение) задача была сделана неправильно” . Знакомо? А цикл между тем замкнулся!

Попробуй тут определить, кто виноват, а кто прав! Естественно, в таких условиях попытка сразу перепрыгнуть из состояния “дезорганизация” в состояние “порядок” заканчивается провалом. Почему? Слишком многое пытаются сразу отрегулировать с помощью гигантского количества правил, которые зачастую и противоречат друг другу, и оторваны от реальности (как внедрять правила и регламенты постепенно, я рассказываю в своём онлайн-курсе "СИСТЕМА РЕГЛАМЕНТОВ: Как внедрить на практике и сделать, чтобы сотрудники работали по стандартам и развивали их").

Упрощённый порядок в виде «Принципов регулярного менеджмента»

Чтобы не утонуть в море сложных правил, я рекомендую начать с внедрения в работу компании упрощённого порядка (простых правил, принципов), которые будут обязательны к исполнению для всех: и для сотрудников, и для руководителей, и для собственников.

Один из вариантов упрощённого порядка, который в качестве основы я использую в своей компании уже более шести лет, - Принципы регулярного менеджмента . Их сформулировал Александр Фридман в книге "Вы или Вас: Профессиональная эксплуатация подчинённых" . Само собой, рекомендую её к прочтению! (В книге принципы названы парадигмами, далее я буду использовать оба слова в качестве синонимов). К семи принципам мной был добавлен восьмой и очень важный (когда увидите его - поймёте почему).

6 лет использования технологии - это достаточный, на мой взгляд, срок, чтобы понять все её преимущества и узкие места. Моя практика показывает, что от использования принципов регулярного менеджмента выигрывают все - и руководство компании, и добросовестные сотрудники. Также они помогают быстро и точно отделить в коллективе бездельников и саботажников от тех, кто готов развиваться как специалист и управленец.

Вы можете смело использовать информацию о парадигмах регулярного менеджмента, приведённую ниже в статье, в качестве внутреннего регламента компании.

Как применять «Семь парадигм регулярного менеджмента»

Прежде чем познакомиться с принципами, изучите небольшую памятку, которая поможет не наломать дров, применяя их на практике:

• Принципы должны соблюдать все звенья системы управления, а не только специалисты и рядовые сотрудники. В идеале - и все контрагенты вашей компании: клиенты, партнёры, подрядчики и т.д.
• Принципы распространяются не только на иерархические должности, но и на роли. Постановщик задачи играет роль "Руководителя", исполнитель - "Подчинённого" в рамках данной задачи. Например : секретарь ставит задачу генеральному директору: “Согласовать счёт на услуги бухгалтерии”. Значит, руководитель здесь должен проанализировать задачу на достаточность условий (руководствоваться Принципом №1 - о нём ниже) .
• Оговорка ко всем принципам: применять за исключением случаев, когда предоставлены полномочия, исключающие применения того или иного принципа в конкретной задаче, функции, процессе. Например , в рамках процесса “Подбор сотрудников”, у HR-директора могут быть полномочия самостоятельно принимать решения в случаях, когда правило или регламент отсутствует.
• Принципы используются в рамках повседневной работы, но не в чрезвычайных ситуациях (если вы вдруг обнаружили такую ситуацию - примените безотлагательные меры и сообщите руководителю).
• Фиксирование всех задач и их параметров в единой системе значительно упростит применение принципов регулярного менеджмента на практике и позволит отделить факты от мнений о фактах в спорных ситуациях.
• При нарушении принципов регулярного менеджмента, необходимо разбираться в обстоятельствах случившегося. Их причиной может быть не только низкая исполнительская дисциплина или ошибка, но и противоречивые указания руководителя, внутренние регламенты, отсутствие необходимых знаний, компетенций и опыта у исполнителя.

Принцип №1. Полученное задание должно быть проанализировано перед началом работы

Бойтесь тех, кто сначала делает, а потом думает. Сколько бесполезных задач ежедневно делают ваши подчинённые только потому, что НЕ анализируют условия перед стартом работы? А сколько из них используют стандартную отговорку: "Как написали, так и сделал"?

Краткий смысл принципа : исполнитель анализирует полученное задание на предмет понимания: достаточно ли у него для выполнения задачи полномочий, информации, необходимой квалификации, времени и других ресурсов (людских, денежных и т.д.). В процессе выполнения задачи исполнитель продолжает анализ.

В случае, когда ресурсов или данных недостаточно (в том числе, если это выяснилось в процессе выполнения задачи), исполнитель сообщает об этом постановщику задач, руководствуясь Принципом №3. Сообщение должно быть оформлено в соответствии с Принципами №4 и №7.

Руководитель (постановщик задачи) в свою очередь анализирует полученное сообщение (обратную связь по параметрам задачи) от исполнителя, чтобы выяснить, не является ли это попыткой уклонения от выполнения задачи, ухода от ответственности и т.д.

Применение данного принципа позволяет избегать бесполезной работы. Если изначально чего-то не хватало или что-то было некорректно, результат с большой вероятностью будет негативный. Также это позволит исключить ситуацию, когда исполнитель может использовать отговорку “Как было написано, так и сделал”.

С другой стороны, руководителю неправильно злоупотреблять данным принципом, давая заведомо неполные и/или непонятные задачи: таким образом будет тратиться время и исполнителя, и постановщика. Тем не мене, из Принципа №1 не следует, что руководитель каждый раз должен всё разжевывать до мельчайших деталей. Степень детализации условий зависит от квалификации и опыта исполнителя.

Пример применения Принципа №1 из моей практики

Один раз я поставил задачу помощнику бухгалтера: выставить срочно счёт новому контрагенту. Подробный регламент о том, как это сделать, был давно уже написан. К задаче была приложена ссылка на проект договора, чтобы взять из него все данные о контрагенте для счёта.

Во время анализа условий задачи и приложенных документов, исполнитель выяснил, что в договоре записаны "типовые реквизиты" вместо реквизитов контрагента. Также он обнаружил отличие между суммой, зафиксированной в договоре, и в комментарии к нему. По обоим моментам мне были заданы уточняющие вопросы.

В данном случае применение исполнителем задачи на практике Принципа №1 помогло избежать выполнения бесполезной работы, которую пришлось бы переделывать.

Принцип №2. Полученное задание должно быть выполнено на 100%

Краткий смысл принципа : Задача считается выполненной, когда исполнителем соблюдены все параметры, включая сроки, требования к результату (формат, место хранения), технологии выполнения и т.д.

Следствие: исполнитель должен предъявлять только ту работу, которую считает выполненной на 100%, за исключением случаев, предусмотренных форматом задачи, и заранее оговоренных: промежуточные согласования, контрольные точки, процесс обучения.

Возникает резонный вопрос: что делать, если внезапно что-то меняется? Нередко возникают препятствия к выполнению задачи на 100%: меняются приоритеты, обнаруживаются подводные камни или дополнительный пласт работы, внезапно прилетает срочная задача от клиента и т.д. В этом случае исполнителю необходимо руководствоваться Принципом №3, сообщив о возникших препятствиях к выполнению задания.

Пример применения Принципа №2 из моей практики

Я поставил задачу менеджеру: обязательно связаться с клиентом во вторник до 15:00. Через три дня, на очередной планёрке, выяснилось, что сотрудник связался в среду, в 11 часов. В данном случае задача НЕ считается выполнений на 100%, т.к. не был соблюдён срок, и при этом сотрудник не сообщил об этом по собственной инициативе (смотри принцип "О препятствиях сообщить").

Возникает резонный вопрос: “Нужно ли наказывать сотрудника? Ведь ничего же не случилось!” Я считаю, что однозначно нужно. Во-первых, сотрудник может не знать того, что знает руководитель, когда принимает решение (например, я мог проинформировать клиента о том, что с ним свяжутся именно во вторник), а при этом считает, что этот параметр не важен (в следующий раз при аналогичных действиях компании может быть нанесён серьёзный ущерб). А во-вторых, к такому сотруднику у руководителя не будет доверия в будущем. Я лично, когда поручаю задачу, не хочу играть в русскую рулетку! А вы?

Принцип №3. О препятствиях к 100-процентному выполнению задания следует немедленно сообщить руководителю и всем заинтересованным лицам

Краткий смысл принципа : Если исполнитель задания столкнулся с препятствием, он должен сообщить об этом постановщику задачи (им может быть и владелец процесса, и непосредственный руководитель, и смежник и т.д.). Препятствия могут быть разные: неожиданные действия клиента или одного из соисполнителей, изменение внешней среды, сыгравшие риски, вскрывшаяся недостаточность ресурсов или опыта.

Само собой, прежде чем сообщать, сотрудник должен в рамках своих компетенций принять меры по устранению препятствий и, если это не удалось, то само сообщение построить на основании Принципа №4 (Предложение по решению проблемы предпочтительнее информации о её возникновении).

Во время ожидания реакции руководителя исполнитель, если есть такая возможность, продолжает выполнение независимых частей задачи, результат которых может быть использован отдельно от результата участка, в котором возникла проблема.

Тот, кто бесконечно ждёт реакции руководителя, в то время как работа стоит, и не предпринимает всех доступных ему мер для решения вопроса, в лучшем случае халявщик, а в худшем - подрывник. Желающие ознакомиться более подробно с классификацией сотрудников и руководителей по отношению к системе управления в компании, могут сделать это в статье

В случае, если препятствие - это действия кого-то из коллег, необходимо принять вначале самостоятельные меры (когда это целесообразно), а если не подействовало, то сообщить об этом, как о препятствии, руководителю

Важно помнить, что покрывательство бездельников и тех, кто делает работу некачественно, это прямые убытки компании. Тот, кто покрывает, становится соучастником в нанесении вреда делу. Не говоря уже о том, что продолжая работать бок о бок с бездельниками, рано или поздно человек деградирует и сам становится бездельником. Ещё Гегель писал, что “Человек - продукт среды обитания” .

Поэтому задайте себе вопрос: “Хочу ли я, как руководитель или специалист, работать среди профессионалов?” При найме руководитель может допустить ошибку, поэтому нетерпимо относясь к работе низкого качества среди своих коллег-смежников и исполнителей, вы сами формируете своё окружение, в котором будете развиваться и как специалист, и как личность.

Пример применения Принципа №3 из моей практики

Менеджер обещал отправить клиенту смету на выполнение работ, но технический специалист, который должен был её составить, по объективным причинам не справился с задачей вовремя. Просрочка составила 5 дней.

Исходя из Принципа №3, менеджер должен предупредить Клиента сразу, как только у него появилась информация о невозможности выполнить своё обещание в срок, а также рассказать о принимаемых мерах к выполнению задачи.

Принцип №4. Предложение по решению проблемы предпочтительнее информации о ее возникновении

Нередко сотрудники приходят с простым и односложным ответом из разряда “это невозможно”. Руководителя такие ситуации выбешивают, но если он проглатывает эту горькую таблетку, то бумерангом страдают и сотрудники - отсутствие необходимости обдумывать решения нередко блокирует рост профессиональных компетенций.

Краткий смысл принципа : Когда сотрудник сталкивается с препятствием или проблемой, он должен подумать, как её решить, и прийти к руководителю со своими предложениями.

По качеству предложенных вариантов решения проблемы (или их отсутствию) руководитель оценивает уровень профессиональных знаний и компетенций сотрудника, а также его позицию по отношению к компании (добросовестный, преданный, халявщик, антилидер и т.д.). Поэтому с отговорками и формальными предложениями лучше не приходить.

Если возникшая ситуация за рамками компетенции исполнителя, вытягивание предложений “клещами” едва ли что-то даст.

Пример применения Принципа №4 из моей практики

В один пасмурный день менеджер по работе с клиентами сообщил мне: "Мы обещали клиенту результат 10 дней назад, но к сожалению его нет, так как заболел один из специалистов. Что делать?”.

Я было уже открыл рот, чтобы немедленно сообщить решение, но вспомнил об одном нюансе. Прибежать “в мыле” и сбивчивым взволнованным голосом выпалить очередную проблему, а затем с подчёркнутым уважением к экспертности руководителя задать ему вопрос: “Павел Иванович, что делать в данной ситуации?” - это один из типичных приёмов, умело используемых некоторыми сотрудниками для “пересаживания обезьян” на руководителя и получения возможности не напрягать свои мозги.

Я предложил менеджеру подумать над его предложениями, ибо был явно уверен в его компетенциях, и услышал хорошии идеи о том, как подстраховаться и соблюсти сроки в следующий раз, а в этой ситуации предложить клиенту бонус за отставание от графика - бесплатную разработку лид-магнита.

Принцип №5. Расширенное толкование полученного задания НЕ допускается

Краткий смысл принципа : Исполнитель НЕ имеет права изменять параметры задания на своё усмотрения, если у него нет на то соответствующих полномочий.

Что делать, если полномочий нет, а изменения необходимы? Обращайтесь к постановщику задачи, руководствуясь Принципом №3 и убедитесь, что он ваше сообщение получил.

Рассмотрим ситуацию форс-мажора. Руководителя нет на связи, а параметры необходимо изменить, потому что по-другому задача просто не может быть выполнена. При этом, если её не сделать сейчас, будет нанесён больший урон, чем от вероятной ошибки расширения параметров. В этом случае, конечно же, необходимо действовать.

В случае низкой квалификации сотрудников или опасных условий работы / ситуаций, предусматриваются действия по выходу из работы. Например, при пожаре - покинуть помещение; при сбое на производственной линии - обесточить её и т.д. Сразу после выполнения этого неотложного действия исполнитель сообщает об этом руководителю.

Пример применения Принципа №5 из моей практики

Когда я консультировал компанию по производству кухонь на заказ, собственник рассказал, что у него бывают случаи, когда менеджерам необходимо урегулировать какой-либо спор с клиентом. При этом менеджеры могут это делать в пределах компенсации 5000 руб. без консультаций с начальником отдела. Однако на планёрках оказывалось, что компенсации нередко достигали 12.000 руб., что объяснялось то особым случаем, то скверным характером клиента.

Это хорошая иллюстрация нарушения Принципа №5, запрещающего расширенное толкование задания, так как на согласования таких сумм полномочий никто не давал.

В чём здесь причина: низкая исполнительская дисциплина или же размер компенсации изначально не соответствует реальным ситуациям (например, монтажники кухонь работают с большим количеством брака)? Если имеет место второй вариант - возникают серьёзные вопросы к начальнику отдела.

Принцип №6. Несогласие с параметрами задания или регламентами его исполнения не может служить поводом для их игнорирования

Краткий смысл принципа : Исполнитель НЕ может ссылаться задним числом на отсутствие результата по причине “Я с этим не согласен, поэтому не сделал!”

В случае, когда исполнитель НЕ готов выполнять работу, потому что он НЕ согласен, ему необходимо сообщить об этом руководителю по итогам предварительного анализа задачи (см. Принцип №1). А если какие-то аспекты возникли уже в процессе выполнения, незамедлительно проинформировать об этом постановщика (см. Принцип №3).

Но если исполнитель отказывается от задачи, аргументы должны быть железобетонными (см. Принцип №7). А вместе с ними желательно сформулировать и предложения альтернативных путей решения проблемы с учётом выгодности их для компании и пользы дела. В противном случае такие действия могут быть расценены руководителем как недобросовестность специалиста (не хочет выполнять нелёгкие задачи).

Пример применения Принципа №6 из моей практики

Один из менеджеров договорился с клиентом о конференции и пообещал прислать ему дополнительные вопросы в четверг к 18:00, но не сделал этого. В понедельник клиент позвонил руководителю производства и пожаловался на менеджера. Выяснилось, что менеджер не отправил вопросы, так как ждал дополнительную информацию от клиента.

Руководитель производства провёл “разбор полётов” и поручил менеджеру следующее: 1) позвонить клиенту; 2) обсудить промежуточные результаты выполнения заказа; 3) объяснить клиенту почему ему не были отправлены материалы в срок и в чём здесь заключалась ошибка менеджера; 4) рассказать клиенту как менеджер планирует поступать, чтобы избежать аналогичных ситуаций в будущем.

Разговор с клиентом состоялся, но выяснилось, что менеджер текущие рабочие вопросы с клиентом обсудил, а вот рассказать о своей ошибке “забыл”, мотивируя своим несогласием, что это необходимо делать. Выслушав его аргументы “против” (вдруг есть критические факторы, неучтённые руководителем!), менеджера попросили сделать звонок клиенту здесь и сейчас и выполнить задачу на 100%. А также на первый раз сделали устное замечание, с которым он полностью согласился.

Домашнее задание для читателей : Ответьте на 2 вопроса. 1) В чём заключалась ошибка менеджера, о которой ему необходимо рассказать клиенту? 2) Какая формулировка была в устном замечании от руководителя производства?

Принцип 7. Факты и аргументация предпочтительнее мнения

Краткий смысл принципа : Чтобы убедить руководителя в целесообразности того или иного решения или действия, необходимо в основе своих предложений использовать факты и аргументацию (обоснование предложения).

Дело в том, что мнение нередко воспринимается как особенность конкретного человека и/или его личной картины мира. Принимать решение по ощущениям руководителю нелегко, ведь в конечном счёте за результат вашей работы он также несёт ответственность.

Фактов, на которые опирается руководитель, принимающий решение, много больше, чем рабочих характеристик конкретной задачи. Это и отношения в коллективе, и распределение нагрузки, и профессиональный рост подчинённых и взаимоотношения со смежными подразделениями и многое другое.

Пример применения Принципа №7 из моей практики

Два года назад один из менеджеров пришёл ко мне со словами: “Я не могу работать с этим клиентом, потому что он “сложный!” (это мнение). В процессе обсуждения ситуации выяснились факты: "Клиенту невозможно дозвониться - берёт трубку 1 раз из 20-ти, а также не отвечает на электронную почту", и аргументация: "На попытки связаться с клиентом мы ежемесячно тратим около 5 рабочих часов, поэтому работа с ним для нас менее рентабельна и рабочей энергии такие бесплодные звонки отнимают немало”.

Изучив более подробно обстоятельства (опущу здесь все подробности), я решил, что клиенту, возможно, хочется внимания со стороны руководства. Ему позвонил один из топ-менеджеров с другого телефона. После разговора коммуникация с клиентом у менеджера наладилась. С этим клиентом мы работаем до сих пор.

Принцип №8 (дополнительный, от меня лично). В случае обнаружения при анализе задачи или её выполнении каких-либо рисков (включая допущенные ошибки) для компании или для пользы дела, а также возможностей (включая успешные действия), об этом необходимо сразу же сообщить руководителю и постановщику задачи

Краткий смысл принципа : При выполнении любой работы необходимо оценивать степень её влияния и полученного результата как в положительную, так и в отрицательную сторону для компании, пользы дела, подразделения и т.д.

Риски могут быть финансовыми, репутационными, в виде упущенной выгоды, убытка, потери или траты ресурсов и т.д.

Возможности могут содержать идеи о том, как сделать лучше, как избежать рисков, а также об открывающихся выгодах.

Отсутствие сообщений о рисках и возможностях может трактоваться как отсутствие компетенций (неспособность увидеть), либо как акт саботажа. Если ваша должность подразумевает наличие компетенций, а вы не увидели риски или возможности, к вам будут весьма серьёзные вопросы! Согласитесь, странно слышать от руководителя отдела маркетинга, что он не увидел риска в стремительном увеличении доли основного конкурента на рынке. Второй вариант (как акт саботажа или в крайнем случае равнодушия) нередко считают преступным при наличии объективной возможности у человека поступить по-другому.

На мой взгляд, Принцип №8 крайне важен, так как мне нередко приходилось сталкиваться с замалчиванием проблем, причем не только маленьких и незаметных, но и тех, что разгорались и ежедневно съедали ресурсы компании в астрономических размерах. Именно в нём лежит нацеленность на достижение результата и организации труда на благо компании и пользу делу, а не во вред.

Пример применения Принципа №8 из моей практики

Пример №1 . Менеджер НЕ предупредил клиента о плановом переносе сроков поставки продукции, объяснив это начальнику отдела так: “Не думал, что это может быть риском для репутации компании”. В этом случае менеджер явно проф. непригоден, т.к. понимание причинно-следственных связей “качество - сроки - репутация” однозначно подразумевается у человека, который занимается корпоративными контрактами более пяти лет.

Пример №2 . Менеджеру по продажам поручили обзвонить клиентскую базу с предложением новой услуги. Большинство первых клиентов отреагировали негативно. Менеджер незамедлительно сообщил об этом руководителю и постановщику задачи, высказав опасения наступления рисков “Потеря репутации” и “Упущенная прибыль”.

Тем самым менеджер выполнил Принцип №8 и поступил правильно, что позволило руководителю скорректировать скрипт продаж и выбрать сегмент клиентской базы для обзвона по другому принципу. После корректировки продажи наладились и реакция потенциальных клиентов стала преимущественно позитивной.

Одно дело составлять планы и ставить задачи, другое - сделать так, чтобы их выполняли!

На первый взгляд, парадигмы регулярного менеджмента кажутся весьма простыми и очевидными. Однако следовать им в работе и при выполнении задач на практике оказывается крайне нелегко.

За 6 лет использования принципов регулярного менеджмента в повседневной деятельности своей компании, а также внедрения их в разных бизнесах клиентов, как меня только не называли: и мессией, и единственной надеждой, и человеком правил и даже фашистом:-)

Как правильно организовать работу , так чтобы у вас еще и осталось свободное время, в этом вам помогут ниже приведенные принципы.

1. Точное определение своих целей. Перед тем как начать что-то делать, нужно точно определить, что именно вы хотите сделать.
2. Сосредоточись на главном. Будет весьма полезным, если вы составите список дел, в соответствии с их срочностью и приоритетами.
3. Создайте стимулы. Человек конечное будет делать лучше, то, что ему нравиться.
4. Установите сроки. Возьмите на себя такое обязательство как, установка срока выполнения заданий.
5. Решительность. Начинать что-то делать нужно без сомнений, всегда двигаться дальше.
6. Научитесь говорить «Нет». Это вам поможет не отвлекаться на всякие не нужные разговоры и дела.
7. Контролируйте время, которое вы затрачиваете на всякие не нужные действия, ни как не относящиеся к работе.
8. Умейте слушать. Стоит внимательно отнестись к данной вам информации, для того чтобы вам лучше знать где, что, почему и когда происходит.
9. Откажитесь от повторов и шаблонов. Если вы используете какой-то определенный метод для успешной работы, то это не значит что он самый наилучшей. Спросите у других, как они делают свою работу.
10. Внимание к мелочам. Всякие досадные мелочи очень сильно выбивают из колеи. Если вы будете внимательно относиться к маловажным несущественным предметам и вещам, как в быту, так и в работе, то вы сможете сэкономить уйму времени и сил.
11. Полное использование времени. Как правило, свободное время, которое тратиться на ожидание или поездки, можно использовать на планирование и обдумывание дел.
12. Нестоит забывать похвалить человека, который кратко изложил вам всю суть проблемы.

Как правильно организовать работу и создать время для нее, вам помогут ниже приведенные два принципа.

1. Проблема психологической перегрузки состоит в создание большой кучи дел, с которыми как вам кажется, вы не сможете справиться. Но если вы структурируете их, то вы возьмете все под контроль и уменьшите нагрузку на ваш мозг.
2. Рассортируйте работу логически, в этом случаи вы сможете сделать ее более быстро и эффективно.
Для того чтобы правильно создать время нужно использовать важный принцип работы тайм-менеджмента. По этому принципу все дела делятся на: срочные и важные; важные, но не столь срочные; не очень важные, но срочные и не срочные и не важные.

Срочную и важную работу стоит выполнять в первую очередь. Не столь важные и не срочные можно отметить как долгосрочные задачи. Срочные, но не столь важные можно поручить любому другому сотруднику, а потом просто контролировать их выполнение. Не очень срочную и не столь важную работу можно перепоручить своему подчиненному и забыть про нее.

Как правильно организовать работу? Сортировка дел.

С любой поставленной перед вами задачей вы можете поступить так:

Выбросить ее. Если вы считаете, что данная задача не столь значима для вас, то без сомнений выбрасывайте ее.
- делегировать ее. Вы можете другому человеку поручить выполнение задачи. Но не стоит забывать, что вы можете намного больше времени потрать на ее объяснение, нежели выполнить ее самому.
- отложить ее. Если данную задачу вы должны выполнить сами, но она не считается срочной, то ее можно сделать позже.
- сделать ее. Все что нельзя выбросить, отложить или деллегировать, вы должны будете сделать сами.

Что легче : тихо и прилежно выполнять порученную тебе работу, или руководить коллективом, организовывая процесс работы? Люди, которым не довелось побывать на руководящих должностях, уверены, что начальники ничего не делают, только командуют. На самом деле, копать "от забора и до обеда" сможет каждый, а вот организовать десять человек, чтобы они "копали" в правильном направлении, с заданной скоростью, и получили нужный конечный результат, способны далеко не все.

Лидерские качества даются человеку от природы, и таких лидеров в обществе много. Но важно уметь эффективно использовать свой потенциал, направляя энергию и способности в нужное русло. Чтобы стать успешным руководителем, нужно очень много: быть гибким и жестким одновременно, слушать и заставлять слушаться, доверять и проверять. Давайте остановимся на некоторых принципах успешного руководства коллективом.

Тирания или демократия?

Какой должен быть руководитель? Жестким, чтобы его все боялись, или "своим", чтобы подчиненные без стеснения опаздывали на и не торопились выполнять задания? Согласитесь, оба варианта - крайности, из которых нужно составить оптимальную "золотую середину". Лучше всего с самого начала поставить себя, как начальника строгого, разбаловать хорошим отношением всегда успеете.

Если Вы пришли в новый коллектив, которым собираетесь руководить, сразу доведите до сведения сотрудников, что главное Ваше требование - это качественное и своевременное выполнение порученной работы. Не бойтесь показаться недружелюбным на первых порах, Вы не дружить сюда пришли, и Вам отвечать за результаты работы коллектива. Когда сотрудники поймут, что ими руководит серьезный и амбициозный человек, они будут более добросовестно относится к своим обязанностям. К примеру, в организации по оказанию различных бухгалтерских услуг будет достаточно дать какую-либо слабину и вы сорвете выполнение заказов или будете сами их доделывать в торопях, естественно, в таких условиях ни о каком успешном предприятии говорить не приходится.

Только не забывайте , что человеческие качества никто не отменял. Повышать безосновательно голос, или не отпустить пораньше домой молодую маму к больному ребенку - такие поступки как раз не засчитаются Вам в "плюс", а скорее, создадут имидж тирана, которого просто перестанут уважать. Важно соблюдать баланс между строгим требованием результатов работы и мягким отношением к людям.

Поощрения и наказания

Моя хорошая знакомая - финансовый директор предприятия - при приеме на работу новых сотрудников ставит всего одно условие: "Если хочешь работать - я всегда помогу. Если не хочешь - уволю без объяснения причин." Действительно, люди приходят разные. Кто-то готов трудиться с желанием, и зарабатывать себе репутацию лучшего работника, а кто-то решил, что своим приходом он уже осчастливил предприятие. Если Вам доверили ответственный пост руководителя, научитесь отбрасывать сентиментальность, и увольнять недобросовестных работников.

А вот на похвалу и поощрения хороших специалистов не скупитесь! Если в Вашем распоряжении премирование работников, необходимо правильно распределить премии, чтобы работники почувствовали, что их труд оценен, и стремились удержать планку хорошего выполнения обязанностей. Не менее важно вовремя похвалить человека, отметив высокие результаты его стараний. Чувство собственной значимости в людях развито не менее сильно, чем любовь к материальным благам. Поэтому, не пренебрегайте этим простым способом повышения эффективности работы в коллективе - хвалите людей за их прилежный труд.

Процесс принятия решений

Как только человек становится начальником, он автоматически становится центром решения вопросов и проблем. Логично, если Вас назначили главным, значит, Вы знаете и умеете больше других. На самом деле, знать и уметь не обязательно, главное - принимать решения. Мне посчастливилось работать с одним руководителем, который блестяще управлял любым процессом: производственным, финансовым, техническим.

Он собирал специалистов на совещание, выслушивал их мнения, задавал вопросы, а потом принимал решение: "Делаем так, идем туда." И специалисты довольны, что их мнением дорожат, к ним прислушиваются, и решение принимается всегда взвешенное, обдуманное и профессиональное. А если Вы как руководитель боитесь доверять своим специалистам, то за что Вы им деньги платите? А если Вы не принимаете никакого решения, потому что сомневаетесь: "А вдруг ошибусь?", то какой Вы руководитель? Принимайте решения. Собственно, этого от Вас и ждут.

Доверяй, но проверяй

Хороший руководитель - не тот, кто все сделает сам, а тот, кто сможет правильно распределить обязанности, научить и проверить выполненную . Бывает, что задание поручается работнику, тот его выполняет по своему усмотрению, а потом руководитель кричит, что выполнено не так, и сам переделывает все заново. Не совершайте таких ошибок. Хотите конкретные параметры выполнения работы - объясните, покажите, и только потом проверяйте и предъявляйте претензии по поводу выполнения задания.

Если задача требует творческого подхода и проявления фантазии, то не бойтесь доверить ее сразу нескольким людям, пусть творят независимо друг от друга. Потом можно рассмотреть все варианты, и выбрать наиболее подходящий, или сделать "микс" идей и получить выдающийся результат. И еще важный момент поручения работы: всегда ставьте сроки выполнения. Причем, не забывайте, что реально работа будет делаться немножко дольше в силу обычного человеческого фактора. Но учитывайте тот же самый фактор при попытке поставить нереальные сроки. Самый популярный пример из жизни: "Когда надо сделать? Вчера. Но можно сегодня до конца дня - крайний срок." Будьте уверены, что как раз на следующий день работу сделают.

Командный дух

Хороший руководитель должен уметь не только организовать выполнение работы, но и создать так называемый "командный дух". Зачем он нужен? В коллективе людей всегда был, есть, и будет элемент соперничества. И хорошо, если человек пытается выделиться на общем фоне с помощью своих достижений и профессионализма. Но ни для кого не секрет, что мощным оружием против соперников являются сплетни, скандалы, "подсиживания". Пресекайте сразу и жестко подобные действия. Каждый человек в коллективе должен работать как необходимая часть одного большого организма. И Ваша задача - довести до сведения подчиненных, что цель у нас одна, и достигнув ее вместе, все от этого только выиграют. Не сторонитесь конфликтов в коллективе, решайте их, ведь они мешают эффективной работе.

Руководителем быть сложно. Но если все-таки Вам доверили такое ответственное дело, постарайтесь быть его достойным. Ведь при правильной организации процесса можно будет смело "снимать сливки" - пусть другие работают!